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雷达卡
很多时候，产品质量不稳定、功能不够优秀，企业会很自然的想到这是研发的问题。这似乎没什么不对，这的确属于研发领域的问题。于是公司会责成研发负责人，甚至项目负责人来解决此类问题，最终的结果是在下一次产品开发中，往往同样的问题再次出现。 实际上，这样解决问题的思路是存在严重问题的，问题在于这种思维模式只关注了局部问题，缺少对全局的分析和考量。产品质量不稳定、功能设计不良的根源在哪里？这个问题如果不能得到明确的回答，那么投入再多的努力也可能会无济于事。
我们必须清楚的认识到，产品质量、功能，并不只收到研发环节的影响。从需求的明确与否，到交付周期的紧张程度，再到人员素质、能力是否满足……，太多的问题都会影响到产品质量。如果解决问题的人不能够从更高的角度来认识，那么他很快就会注意力集中到具体的产品设计、开发技术、项目资源等问题上——因为这些方面往往也的确存在问题。而其他方面的问题，研发负责人并非不知道其问题的存在，但由于其责权范围的限制，往往不大愿意主动去提出来——因为这些因素，对于他来说，实在是缺乏可控性。
因此，企业解决产品、研发问题，不要一开始就把问题交到研发负责人去了。公司高层应有人出来主持全局，召集各部门、各环节的资源来共同找到问题的根源，并在统一的部署下进行分工合作，这样才能更好的解决问题。在解决问题的过程中，市场、销售、财务、人力资源、战略部门、售后、生产都要参与其中。
从上面可以看到，解决研发的问题，并不是由研发主体孤立的去解决，他需要很多“外围”的配合和参与。这也是为什么会有“产品线”管理的模式出现的原因。产品线管理中，产品线经理是一个全流程的负责人，他能够调动整条线上的资源进行有效配合，因此解决起问题来要比传统的职能式组织更高效。
产品线管理的框架，目前比较好的有PACE、Stage-Gate等模式。国内现在有些咨询公司和讲师在推动的IPD，其实质无非是PACE+Stage-Gate+CMM的一种实践，严格来说，并不能称之为一种体系。但由于它在国内有具体的企业实践可参考，同时有明确的流程、模板等一系列可见的“有形资产”，学习和了解起来要比其他体系更为直观，所以很多企业趋之若鹜。
但就我的体会来看，无论实施什么体系，都需要先把其深层次的原理和基础弄清楚，不可盲从。就拿IPD的实施来说，如果你还不懂得PACE和Stage-Gate在说什么，也不知道CMM/CMMI是何物，那么我建议你赶快慢下你的步子，先研究一下这些东西再说。
也许你会说，有咨询师在给我们辅导和讲解，我们边做边学吧。这话就又错了。首先产品管理体系之庞杂，不亚于任何其他一门学科，因此现在在国外已经逐步形成了产品管理的学科（这之前是没有的）。面对这样一门新兴的学问，其中很多内容还都缺少确定的结论，即使是世界级的大师，其观点也有很多不同。完全依赖咨询顾问的能力，未免太过冒险了！
再有，研发管理水平的提升，犹如小孩子学步。小孩子刚刚能够站立的时候，大人总是鼓励他先迈出脚，尝试着自己走几步，并不会关注其走路的确切姿势是否优美。也许他会跌到，但很快他就能自己小跑了。你见过教孩子走路的时候，放一段时装模特或者国庆阅兵的录像，然后让孩子模仿的吗？然而在企业管理中，很多人却忘记了。他们总是希望在刚刚起步的时候，就学习走“猫步”或者走“正步”，这样做的结果我不说，你也知道了。有些人要好些，知道自己的情况，但却耐不过咨询顾问的“说服”，结果在顾问的搀扶下，摆了几个猫步或者正步的POS，顾问一走，他就又只能回到原样，当初摆POS拍的照片，就成了永久的回忆。
其实，顾问本来的作用，是应该帮助企业诊断其所处的阶段，并在走正步之前，帮助企业练习一下基本功，然后在告诉企业，他们离走正步还有多远的路要走。然而，现在包括麦肯锡之流在内的咨询公司，都忘记了自己的本分。当然，我也知道他们缺乏做本分的能力。这些咨询师，自己都没有经历过那个练习走正步的过程，他们并不知道其中所要经历的过程和磨砺。于是，在看了几盘时装表演或是国庆阅兵的碟子后，就匆匆上阵，指导别人如何成为模特或是仪仗兵了。这是多么可笑、可悲的事情啊！
很多企业在没有接触顾问之前就自己看了类似的碟子，觉得人家的路走的好看，于是自己试了试，不行。最后想到要请顾问来帮忙。顾问说，你得练基本功，那些高级动作只能以后再说。结果还没等人家说完，他就坐不住了，说顾问水平问题，一定要求按照那种他认为完美的方式来给自己设计方案。最后，多数咨询师选择“顺从”……，最终的结局，我不说你也知道——企业的墙上多了几张摆好POS的照片，咨询顾问嘴上又多了一个“成功客户”！
在我看来，中国的企业，90%以上都还需要在基本功上下功夫。不蹲好马步，就像打拳，最后只能是花拳绣腿。花拳绣腿倒还好些，最怕的是碰到练家子，一上手就搞他个臂断腿瘸，最后“命丧黄泉”!
呜呼～，不敢再想下去了，望世间执迷者翻然醒悟吧。
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