卡位战略理论

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市场上经常有这样的情况出现：两个企业是冤家对头，向双子星座一样，纠缠在一起，彼此间的各种竞争要素如网点密度、产品线、价格空间、店面水平、操作手段等几乎一致，彼此间的战术也几乎一样，渠道战、装修战、促销战、宣传战、售后服务战等等此起彼伏，而其结果都是指向削弱既有的利润空间，并不能造成价值增值。更为尴尬的是，在一个高度同质化的时代和市场上，任何一个企业在短时间内都不能改变某种战术要素或者是战略能力，从而在另一层面对对手展开攻击。这样，无休止的市场征伐就使企业之间形成负向共谋，形成典型的囚徒困境的状态。    如何在现有平台上破解这种竞争的尴尬？如何在各种战术要素不变的情况下克敌制胜？
    既然双方在各种要素的配置上相差无几，在如何使用要素的组合上也相差无几，那么，就需要了解对方的具体行为路线，在战术上和具体的战役层面对对手实现拦截，从而切断其利润发生的机制。就如同好的球队，知道如何卡位，抢占对手的位置与路线而占据有利位置；太极高手，知道如何卡位，在对手即将动手的位置制服对方；优秀的营销，应该能够踩着对方的节拍，在即将进行的商战中预测对手的行为，并在预测的基础上拦截对手的行为，在其进攻路线上打断其成功的机制，进而实现己方目的。这也是所谓上兵伐谋的一种。
    那么，如何采取这种卡位的战术呢？这个战术从何处入手呢？
    卡位战术有一个前提、两个要求、三个层面、四大要素。
    一个前提：找准对手
    在以卡位为核心的战术中，最忌讳的是对手不清晰，从而无法准确判断己方应该有的策略。真正的对手有哪些特征呢？
    第一， 网点与己方重合比率高，各个地区彼此间的网点相邻或者在同一档次的商业区内，这种重合比率至少要在60%以上。比如，自己的专柜在百盛，对方也出现在百盛；自己的专柜在一线区域，对方也在一线区域。如果十个网点有六个能遇到这种情况，毫无疑问这是对手。
    第二， 彼此的产品定位、消费群体重合程度高。所谓定位相仿，至少包括如下内涵：价格重叠程度高，比如己方产品的四件套定价在600-3000元，主销区间为1200-1800元；对方的价格空间为500-4000元，主销区间为1500-2000元；其次，风格相仿，产品组合相仿，二者相差不多，造成消费者无所适从的尴尬局面；再次，彼此对消费者的承诺与售后服务内容相仿。
    第三， 彼此采取促销等市场行动的时间、区域咬合很紧。如果己方定在9月20-28日华东30个城市70个终端同时开展活动，而对方也在这个时间段内开展活动。
    第四， 彼此面对消费者的卖点、说辞重叠程度很高，甚至彼此相互指责、剽窃对方的手段。
    有上述四个方面，毫无疑问，这样的企业是对手。不过，很让人开心的是，在一个特定的区域内，这样的对手一般不会有两个。也必须要拥有这四个特征，卡位才有意义。
    两个要求：预见性，突然性
    这两个要求既是战术发挥作用的前提，也是谋划具体行动时的内在要求。不如此，则在火力相当的市场上无从施展，从而退化到其他的战术手段的层面上，退化到价格战层面，甚至使己方的投入打水漂。
    所谓预见性，就是要明确判断出对方发动市场攻击的时间、地点、手段、价格组合。对于老对手来说，预见对手的行为路径并非难事。其难点在于如何在判断出对手的性行为路线前提下利用不同层面的战技组合来拦截对手、阻断其利润生成的机制，并在此过程中借用、甚至调用对手的资源为己方利益服务，进而节省己方成本，跳出原有的战术失效的尴尬局面。
    所谓突然性，就是在对手毫无防备的情况下突然出现，抢占其市场份额。一旦对手知晓己方行为，则己方一切部署都将落空。因此，卡位战有点千里奔袭、明修栈道暗度陈仓的味道。突然性有两个层面的意义。一个层面是战技组合层面的，即既有手段如何组合不能被对手事先知晓、猜测到，必要时甚至需要释放虚假信号以误导对手。另一个层面是在具体的时间、地点上让对手措手不及，正好拦截对手的利润生成点。
    三个层面：宏观预测，战役拦截，战技组合
    再次，我们来谈卡位战的三个层面。为了方便说明，我们先以表格表述一下：

层面	卡位内容	时限	决策层面
宏观层面	判定对手行动的时间、地点、价格与产品组合，制定己方路线	以季度、月度为跨度	大区/总部
战役层面	判定具体的城市、具体攻击与拦截的时间，具体价格与产品组合	以半月、周为跨度	区域经理/代理商/分公司
战术层面	微调现场行动路线、时间、价格与产品	以天、小时、分钟为单位	代理商/分公司/一线执行人员

    卡位战作为一种谋略性很强、组合性明显的战术，需要动员现有的各种资源为企业目标在一点或者几个点上爆发制造条件。因此，从宏观层面、战役层面以及战技层面都需要有相应的手段，并且三个层面要相互配合才能发挥作用。
    先说宏观层面如何运作、判断。宏观层面主要提供策略判断的基础，研究己方和竞争对手惯常出现的各种战技，从而找到可能拦截、卡位的方向。就如同下围棋的定势，从战略的高度来安排战术。
    并且，宏观层面上如果安排卡位战，则最基本的要求是至少知道对手的路线和不暴露己方的路线，这样才能找到反制措施。
    那么，宏观层面我们需要判断对手哪些呢方面呢？
    首先是对手正常情况下对手正常情况下的战役发生时间、城市以及城市之间的顺序、价格组合结构、宣传以及物料等辅助手段。这个层面是可以通过经验来判定的。比如，过去四次市场活动中，对手有三次是在南京放第一枪的，就可以初步估算下次对手的头阵仍然在南京；过去其十一活动都在九月下旬第一个周末开展，就可以预计这个9月对手开展活动的时间点；等等。价格、产品组合的预测都可以据此类推。
    其次是在以季度、某个旺季为时间跨度的对抗中，对手即将采取的准确路线，或者其准确的决策思路。知道这个，基本上就能够在现有作战平台上实现要素重新组合。关键问题在于如何准确？需要几个方面来比对、分析：
    其一，根据市场反馈信息来判定。对手的决策思路、决策意志往往会以小道消息的方式在某些关键场所出现，比如终端导购、其核心的市场一线人员的嘴里。限于其自身层次，他们虽然不知道某些事情发生的原因，但却能在不经意间把情报泄露出来。这些零碎、分散的信息收集起来，与对手其他的市场动作相互参照、比对，就可以知道基本发展态势和决策的大致内容。
    其二，收集商业情报。情报的来源有如下途径：对方代理商，对方级别较高但不是最高的管理人员，行业协会的核心人员，以及重要媒体杂志的广告发布人员和软文发刊人员，以及对手特聘的咨询人员。至于如何利用这些渠道得到准确信息，则不在讨论之列。
    一旦这些战役级别的事项能被猜到60%，那么，己方的对应策略也就呼之欲出了。进而，就可以安排、讨论在哪一天、哪个城市、哪个终端环节做什么事情，由此倒推，就可以知道宏观上要做哪些配套安排。
    根据这些情况，己方需要安排的卡位内容如下：
    第一， 主题方面。各种终端战术，比如宣传内容、宣传口径、导购说辞往往都是对方根据其所设定的对手特征以及锁定的目标客户群体的特征而设定的，因此，对其主题的探讨可以知道其在终端说辞中即将采取的核心说辞的方向，己方即可设定对应的拦截内容。
    第二， 价格-产品组合。不论是从经验判断层面、市场信息收集所确证的层面以及情报层面，所得到的对手的价格-产品组合的策略，都有十分重要的决策意义。因此，可以据此进行彼此的产品“谱系对比”，从而在竞争细节上阻断对手游说消费者的能力。详细内容在四个要素中阐述。
    第三， 宣传途径与各种途径投入的比重。宣传途径代表着对手对受众行为特性的分析，也透露出其弱点来。对手的宣传在具体的城市中、现场操作上，是可以借用其力量达到己方目的的，比如借用其所聚拢的人气，而在现场实施强势拦截等。
    第四， 根据上述各种情况的分析，制定终端面对消费者的说辞，这些说辞要直接针对对手所设定的内容。
    第五， 己方在各个城市的顺序。一般来说，这个要采取田忌赛马的手法：避让开对手首发的城市，而在其他城市则尽可能在对手安排的时间之前进行。因为首发城市的时间往往是消费者可能发生购买行为的极限时间，在这个时间之前拦截对手成功的可能性很小。
    这五个方面综合起来，就构成了一张大时间跨度、具有战略视野的战术组合火力网，在对手行进的路线上掐断其利润生成机制。
    四个要素：产品-价格组合、时间、空间、辅助手段
    在卡位战的三个层面上，这四个要素都是最基本的内容。而在具体的城市中、在具体的现场指挥中，这些内容则发展得最充分。因此，我们要详细讨论在具体城市里、现场近战的时候，如何实现卡位战的目标。
    我们首先来研究最重要的产品-价格组合，因为这个组合是终端上发挥作用的最核心要素，对对手打击力度最强。我们把这个研究方法称为“谱系对比”方法。具体如下：
    将对手的产品-价格划分为如下类别，并且做对应的标记以方便分析：
    1. 高利润率但没有销量的产品（及系列），我们标记为A；
    2. 利润率中等且销量大的产品（及系列），我们标记为B；
    3. 利润率中等且销量小的产品（及系列），我们标记为C；
    4. 利润率低但销量很大的产品（及系列），我们标记为D；
    5. 利润率低但销量小的产品（及系列），我们标记为E.
    不难分析出，只要能成功打击第二、第四类产品的销量，或者扰乱其第二类产品的价格体系，就可以阻断其利润发生机制，卡住其脖子。那么，如何阻断呢？进行产品的谱系对比，方法如下：
    第一步，将对手第二类产品（B）的产品系列逐项列出，并列出与我方相对应的每一款产品。
    第二步，在我方与之对应的产品中寻找销量小的产品，并标记出来（标记为b＋）。
    第三步，分析这些销量小的产品在外观、承诺以及现场话术上与对手产品有何差异，并且将这种差异弥补起来。
    第四步，作为一种整体安排，将这些梳理出来的产品做成优惠组合。
    第五步，将产品谱系对应当中的无法销量不错的利润中等但销量大的产品分离出来，作为一种新的组合（标记为b-）。
    第六步，b＋作为打击对手的卡位手段，b-则保持不动。具体方法最后阐述。
    同理，我们可以梳理出第四类产品（D）的对应产品组合来：d＋和d-来。
    作为配合的全局性手段，与对手A类产品对应的己方产品（标记为a），同时进行两种处理：拔高（标记为a-）与降低（标记为a＋）。在己方a类产品中与对方B类产品有功能重叠之处的产品，进行定位下调，但略高于B；而对应的其余a- 部分则保持不变或者进行定位上调。
    同理，我方的与C类产品对应的产品系列c，可区分为c＋和c-，用c＋部分来扰乱对手的D类产品市场，而c-不动。
    作为配套，对b-、c-、d-进行整体包装，构成一个全新的产品谱系，我们称之为“卡位产品谱系”，在说辞、宣传资料、广告口径以及现场产品布置、导购技巧上进行统一部署，形成一个战术组合，切断对手成交量最大部分产品的成交机制，吸纳其客户资源成为己方的客户资源。
    解决好“卡位产品谱系”后，就可以很顺利地在宣传口径上和终端说辞上设定卡位内容。
    在上述内容基础上，可以设定具体的空间卡位战术。这里的空间包括几个方面：
    其一，出奇制胜的线下宣传拦截地点或者方式。对对手的客户群体和宣传手段进行分析后，可以在线下宣传上寻找信息先于、强度大于对手的宣传途径到达消费者线下方式，比如停车场、小区门口等；又如对于口碑性强的产品，可以在节假日以售后回访或者调查的名义向对手的既有客户赠送鲜花等出人意料的高雅礼品进而冲击其后续客户。其关键点不在地点的怪异而在于先于、强于对手的宣传，或者借用对手的资源。
    其二，火力压制性的现场宣传与拦截地点。在现场针对消费者的活动中，消费者从进入商家的视野开始，往往不断接受很多刺激。这些现场刺激远比在各种宣传上所得到的大，因此，现场的火力压制十分重要。现场卡位的点有这样几个层面：市场、商场、卖场周边消费者必经之地、必看之处的宣传，比如停车场、主要出入口等等，这些地方要么以垄断性的户外广告进行拦截，要么以高质量的礼仪人员成建制地去拦截。注意，这里需要垄断性的地位或者是覆盖性的火力，否则不足以产生效果。第二个层次，对手在店面之外的人员布控点与消费者到对手店面的必经之路上，要安排成建制的人员拦截。第三个层次，安排特色礼品，让消费者无法在一到两个小时内扔掉的礼品，在消费者心理层面影响其购买决策意志，从而达到拦截效果。
    其三，对消费者接受信息的节点地点的拦截工作。在正式开战之前的市场预热阶段，往往在一个城市里总有一些特殊的地点，是消费者经过、并且会注意的场所，比如广场周围的户外广告，比如特定路口的广告。往往在这些节点地点的广告都不是即时性的，而是形象性的。为了达到更好的告知效果，可以选择这些地点在对手即将开展活动之前的三天忽然更换己方的对应内容，从而动摇对手的宣传效果。
    综合而言，卡位战是多层次、立体布局，在战术组合上切断对手利润的生成机制，尤其在产品-价格组合、现场拦截和宣传拦截上有针对性的发起攻击，配合战役层面的城市序列选择，即可很好的达成战略效果，使战术成为战略支点。

作者：李金良 来源：中国营销传播网

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关键词：战略理论 中国营销传播网 产品组合 尴尬局面 相差无几 双子星座 宣传战 战略 产品 促销

不错！应该就是移动卡位理论吧？