对标的层次和维度-识别事物的基本方法（三）

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对比是识别事物的基本方法对比——横向、纵向及多维度对比比值比率背后的逻辑指标的逻辑与管理指标对标的层次和维度标杆管理与榜样的力量。

4.5 对标的层次和维度

当设定了各项管理指标之后，剩下的就是比较工作了。通过比较，我们才能发现各种变化，从变化中追踪到事物变化的轨迹，找到问题的根源，从而找到事物发展的规律。这个过程叫作对标。

对标有两种基本形式：（1）与自己比；（2）与别人比。

1．与自己比

与自己比就是同样的指标，与自己的历史比，与历史最好水平比，与自己设定的目标比。大多数实施目标管理的企业都会设定3个目标：

（1）基本目标：根据企业发展战略需要，企业必须达成的底线目标。

（2）挑战目标：发挥企业各层员工最大的能力，全员在超额完成任务后力求达成的目标。

（3）移动目标：在战略目标执行的过程中，根据行业、市场、外部环境和企业状况对目标重新审视后调整的目标。该目标力求可行性，是考核的基础，并参照了基本目标、挑战目标。

有了这3个目标，企业必然会形成一个基于目标的评价，反思战略实施过程中的问题，找到改进的路径方法。

2．与别人比

与别人比包括与竞争对手比，与行业比，与上下游行业比，与更优秀的跨行业企业比，与潜在的替代者或者进入者比。

与行业比是指一家企业要想发展和领先，必须要超越行业的增速。如果连行业的增速都跟不上，连行业的基本指标都无法达成，那么企业一定是在行业内走下坡路的。连水涨船高的能力都达不到，如何能够成为行业内的领先企业？而不能在行业内积极领先的企业往往都会被大浪淘沙。

传统行业有二元论。什么是两元论？就是在一个行业中，往往有两家规模差不多的企业在激烈竞争，它们规模差不多，但是与第3名拉开很远的距离。例如在可乐行业中有可口可乐和百事可乐，这两家企业此消彼长，谁也干不掉谁；在智能手机行业中有苹果和三星。

而在互联网企业中，只有第一，没有第二，例如即时通信工具只有一个QQ，连微软的MSN和谷歌的Gtalk都要让步，这也是为什么很多新兴互联网行业中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并，例如赶集网与58同城合并了，美丽说和蘑菇街合并了，去哪儿与携程合并了……大量的合并案例告诉我们，在新兴互联网行业中只有第一才能生存，这与传统产业的二元论有着本质的区别。

一家企业必须努力赶超行业的增速才能在大浪淘沙的过程中逐渐凸显，否则就会沉寂在行业中，特别是在行业的集中度快速提升的阶段，要抓住机遇，快速扩张，超越行业的增速。例如万科为了跟上房地产行业的发展，在2014年提出了双倍行业增速的战略发展速度目标。

与竞争对手比是必需的。商场如战场，如果不能干掉竞争对手，就会被竞争对手干掉，这是企业的生死之战，所以必须要超越竞争对手的发展。虽然在博弈论中，第一名往往更加倾向于采用跟随战略，而第二名才有更大的积极性进行创新[1]。但是在“互联网+”与大数据融合的新时代，“跨界打劫”成为新常态，企业需要随时防备着其他竞争对手的加入，所以第一名也必须要保持足够的敏锐性，以创新驱动超越竞争对手。如果企业是行业内的第一名，则可以采用跟随+创新策略，即跟随第二名或者主要竞争对手的创新，确保企业不会丧失任何一种行业趋势，确保一直保持领先，并在过程中随时保持创新。

与上下游行业对比是很多企业容易忽略的。为什么要与上下游行业对比呢？道理其实很简单，同在一个产业链上，如果你跑得快了，则上下游的客户肯定会拖你的后腿；如果上下游的客户比你跑得快了，则你会被他们抛弃。一个产业链上的企业必须是联动和共同发展的，随着“互联网+”时代的到来，整个产业链会越来越透明，连接也会越来越紧密，如果企业不关注上下游行业的发展，就无法让产业链的联动效应显现。企业必须要随时关注上下游行业的发展指标，包括企业的增速、利润水平、规模、集中度等，不仅仅要跟踪对比与自己有业务往来的企业的相关指标，还要与上下游行业中的各种指标进行对比，确保企业能够与上下游行业的发展保持同步。

有的企业在本行业或者本行业的细分领域已经保持领先了，这时除需要考虑以上的对标外，还需要借鉴其他行业的先进经验，为企业寻找新的突破点或者发展起跳点。一家好的企业会不断吸收行业内和行业外的先进模式。行业内的经验有助于改善企业的经营和管理，而行业外的经验往往能够给企业带来更多的创新想法，引领企业在行业内的创新。

选择明确的对标对象之后，就需要明确对标的维度。从哪些方面进行对标呢？可以参考以下5个维度。

（1）规模指标

规模指标是非常重要的指标。企业的规模代表着一种实力、在市场中的话语权、用户的信任程度，以及代表着政府、社会等资源的倾斜力度。同样是1000万元的投资资金，对一个年营收额只有5000万元、利润只有500万元的企业来说压力就会很大；而对一个年营收额有50亿元的企业来说，1000万元的投资额度不需要动用自己的利润，通过银行贷款就可以解决前期资金投入的问题。企业规模代表着企业的实力，而银行更加喜欢与有实力的企业合作，即使这个项目投资不成功，对一个规模在50亿元以上的企业来说，1000万元的损失是很容易消化的；而对一个规模为5000万元的企业来说，1000万元的损失有可能是致命的。

企业的规模还意味着客户的认可度、市场的影响力。只有企业上了规模之后才会有更多的人听说过你，才会有更多的人信任你。

企业的规模还代表着一种信用。如果市场上推出了一款新产品，消费者一看是不知名的厂家生产的，就会怀疑，不敢购买；而如果是知名的厂家生产的，那么有这个厂家的背书就会提高产品的信用程度，消费者就会愿意去尝试这个新产品。企业的规模直接影响着其品牌的影响力、消费者的信任程度、客户的信任程度，在采购和销售订单上，也会拥有更多的信誉担保能力。

企业的规模也直接影响着政府和企业的关系，影响着企业是否能够从政府的相关政策中获得更多的优惠条件。如果政府有一块地挂牌出售，而有一家不知名的企业和一家知名的企业都想获得，那么政府肯定希望是知名的企业获得，因为未来利用这块地构建工厂后，知名的企业更能有效地赚钱。或者政府相信知名的企业会比不知名的企业能更稳健地发展。只要企业能稳健发展就能够给地方政府贡献更多的业绩，更能够为地方创造更多的就业机会，从而能够更好地发展当地的经济。

我们从企业规模的角度进行对标时，首先要衡量的就是营业额，而电商平台可能更多的是衡量GMV（GrossMerchandiseVolume，综合订单销售额），即平台的成交金额；其次可以衡量用户数量、用户活跃度、商品数量、员工数量等。不同行业有不同的规模衡量指标，一家医院的规模可以用医护人员数量、病床数量、接诊数量、年营业收入额等衡量；一家餐馆的规模可以用餐馆面积、接待人数、销售额等衡量。企业需要根据自身行业的特征来选择特定的规模指标，并根据指标做出跟踪性的对标体系。

（2）速度指标

速度指标代表着一家企业的综合活力，代表着这家企业未来的发展潜力。企业现有规模基数和发展速度决定着其未来的规模。此处的速度指标不仅仅包含规模的增速，还包括运营管理的各种速度指标。在不同的行业、不同规模的企业中，增速的评价标准是不同的。如果是行业中非常小的企业，那么需要更大的增速才有可能在行业中凸显出来；如果在行业中已经是老大了，那么企业的增速只需要超越行业的平均增速和主要竞争者的增速就可以维持领导者的地位。一家规模达上千亿元的企业，增速达到10%已经是非常大的增长了，一家规模为上千万元的企业，增速达到100%也不见得是快速增长。

除规模增速外，企业运营管理的速度也直接反映了企业的活力。如果在企业中一个报告的审批需要几个星期才能走完流程，那么这样的企业就是慢速的；如果在企业中重大项目的审批只需要几天，那么这样的企业就是快速的。

京东的送货速度快是非常出名的，自从京东推出“211送货制度”后，就争取到了大量的天猫用户，它们的产品价格是一样的，京东当天就能够将货物送到，而天猫需要第三方送货，基本需要2～3天才能送到。速度构筑了京东的竞争实力，所以它才能在一个一元结构的商业环境中凸显出来，把电商公司做成了一个物流公司。本质上天猫是电商公司，而京东是物流公司。

速度决定着企业的未来，没有速度，很多问题都会暴露出来。还是那句话，当企业在发展中，再大的问题都是小问题：而当企业不发展了，再小的问题都是大问题。所以速度非常重要，如果一家企业出现了问题，要么可以通过快速扩张来解决，在发展中快速地解决管理的问题。如果不通过发展速度来解决问题，则问题往往难以解决。中国企业的管理水平普遍较差，如果企业的发展速度下降了，则很多问题都会暴露出来，所以很多企业都在寻找发展的解决方案，而不是寻找管理的解决方案。

（3）效率指标

效率指标是指企业投入与产出之间的对比关系。如果投入的是时间，则称为时间效率，分母是时间，例如月度产值、月度销量、月度利润等是以一个月为时间单位的效率。

如果把投入的其他资源，例如资金、人数、资金作为分母，就有了更多的效率指标。例如投入的是人数，则有人均产值、人均销售额、人均利润、人均产量、人均销量等指标；如果投入的是人员工资，则有人工元当销售额、人工元当产值、人工元当销售量、人工元当利润等指标；如果投入的是净资产，则有净资产周转率和净资产收益率等指标。

对标的指标需要我们灵活设计，不同的业务特征需要使用不同的指标。如果把服务行业员工工作时间和非工作时间做比较，就有员工闲置率这样的指标。在某些服务行业中，员工闲置率是非常高的。你在非吃饭时间去餐馆看一看，会发现有大量的“剩余劳动力”，这是餐饮企业的常态，因为消费者吃饭是有固定时间的。聪明的餐饮企业老板则会想出比较好的办法，例如当员工午间休息或客人不多的时候，可以让员工从事其他的工作，可以让员工从事营销工作，在网络上搜索各种数据和信息；还可以让员工加工月饼、蛋糕或者其他可以以公司名义销售的产品。

未来一个人从事多份工作看似都不是难事，而更重要的是要有一个完整的商业规划，并找到实施的路径，然后高效地实施。

在效率指标对标的过程，我们还要进行试验，这样可以帮助我们大幅度地提升效率。我们在研究企业经营管理各个方面的效率时，需要根据某些变量的影响程度做出一定的调整并跟踪调整的效果，然后将改善的效果与调整的资源投入进行对比，看看哪种方案更加有效，更加高效，从而不断优化整个公司的效率。

例如企业可以在不同的月份或者季度对广告投入做试验，在某个领域多投入一些广告费用，在某个领域少投入一些广告费用，然后分析其对整体销售绩效产出的影响，在下个月或者下个季度再做一次调整，再跟踪绩效数据，根据试验来验证各种资源投入在配方条件下的产出效率，从而优化投入，得到最大产出。

效率是企业竞争的核心武器，两家公司最后谁能够成为行业中的老大，就看谁的效率最高。效率代表对资源的最佳利用，代表在同样的产出条件下，谁能够产出更多；在同样的产出数量和质量条件下，谁消耗的资源最少；在同样的市场价格下，谁的利润最高。例如甲公司生产一件产品需要成本80元；乙公司生产这件产品只需要成本70元。只要乙公司把该产品的价格定为75元，甲公司很快就会从市场上消失，因为乙公司每件产品卖75元还有5元的利润，而甲公司每件产品卖75元就要亏损5元。在短时期内甲公司可以跟乙公司亏本竞争，但不会持久，因为乙公司在有利可图的情况下不会亏损，还会继续发展壮大，而甲公司无法持续太久。

说效率决定企业的生死一点都不过分。现在的市场竞争逐步进入到白热化的阶段，产品同质化严重，客户关系也不是那么紧密。特别是在中国这种市场环境下，一分钱的差价完全可以拆分曾经的合作伙伴关系，绝对可以让所谓的“忠诚客户”流失，在B2B领域尤其如此。虽然价格不是最重要的竞争因素，但当产品的品质、设计、服务等各种条件都相同时，价格就会成为竞争中的关键要素，只有把成本控制下去，价格才会有优势或者弹性空间，才能保证公司在赢利的同时能够争取到更多的客户。

（4）效益指标

所谓的效益指标就是指赚钱的评价标准。虽然效益一般都被认为是利润，但对不同发展阶段的公司来说，效益的定义可能是不同的。公司在创业初期，效益指标是增速，是快速发展，而不是利润，如果公司在起步阶段就把利润当作第一要务，那么发展的机会就会很小；当公司高速发展的时候，效益指标不再是增速，而是品质，包括产品的品质、管理的品质、体系的品质、流程的品质、供应链的品质、工厂的品质、研发团队的品质、整体管理团队的品质。如果不建立品质指标，等公司发展壮大时，则公司越大，企业的实力越弱，内部越虚空，也越来越危险，就如一个气球，越吹越大，破裂的风险也越来越高；当公司到了成熟期，公司的效益指标才真正回归到利润这个终极目标上。

作为理性的数据分析师，不能单纯地从字面上理解指标的含义，要根据企业的实际情况定义词义的概念，并在公司所处的不同阶段，找到企业健康稳定发展的关键要素。如果始终把利润指标放到公司经营的首位，则是非常危险的。其实在现实生活中有大量这样的例子。

某企业的某个产品在市场上的售价为100元，产品的成本为80元，卖1件产品赚取20元毛利。企业通过内部改善和产品工艺创新，将成本降到70元。企业对这30元的毛利非常满意，此产品的市场售价继续维持在100元，市场总规模为100亿元，该企业的市场占有率非常低，每年有大概有3亿至4亿元的销售额。当整个行业竞争越来越激烈时，其他企业也通过效率优化和创新提升了效率，降低了成本，该企业的发展开始受到威胁，于是将每个产品的售价降到70元。该企业在赚钱的时候不舍得牺牲利润来获取市场规模，当市场竞争激烈的时候，价格已经没有下降的空间了，该企业则丧失了发展规模的大好机会。如果该企业在刚开始通过创新将成本降低到70元的时候，就将产品的售价降到75元，则可以大幅度提升公司的市场规模，把一些小的竞争对手或者打不起价格战的企业清理出市场，企业规模就能够快速扩大。一旦错过了这个机会，就不得不面临痛苦的市场竞争，甚至有被新来者驱逐出市场的可能。

所以，企业在不同的发展时期应该有不同的策略，应该有不同的效益衡量指标，完全将利润作为效益的衡量指标对企业是很不利的。

效率和效益天生是一对儿。只有提高了效率，才会有更高的效益，但是有了更高的效益，反而会影响效率。为什么呢？当一家企业的产品有非常高的利润时，企业内部节约成本的动力就会不足，员工创新的积极性也会变差，既然赚钱了，为什么要改，这样的理由看似是非常合理的。当产品还有30%的毛利时，企业就不会花费大量的精力去寻找可能只能节约1%资源的创新方法。而那些毛利不高的企业会锱铢必较，节约每一分钱，最终能够通过节约获得更大效率的提升。企业效益太好有时候也不是什么好事，其只会掩盖管理的不足、效率的不足，以及培养员工的惰性。

（5）综合指标

综合指标是将前4项指标（见下图）经过综合加工而成的指标，其也可以看作为了衡量某种特定指标而通过加权关系或者特定算法得到的指标。例如CPI、PPI、PMI等都是综合性指标，虽然它们只表达一个维度的意义。

评价一家企业能否健康和持续地发展，可以将企业的规模、市场占有率、行业内排名、增长率、赢利水平和利润率、负债水平等信息综合到一起考虑，给每一个维度都设定一个权重，然后加权计算得到一个综合指标。如果一家企业的规模很大，在行业内排名很高，但其赢利水平（利润率）低、增长缓慢、债务负担非常重，那么对于这样的企业我们可以给予不同的评价，即：C=f（规模，市场占有率，排名，增长率，利润率，负债率）我们也可以综合4项指标来评定一家企业的整体状况或者整个企业的特征，以便在不同的企业发展模式上做出分析和判定。

根据不同的商业目的也可从设定不同的指标模型来评价企业。针对一个企业，可以多类综合的指标来评价其运营状况。例如对于一家餐饮企业，我们能够轻松找到上百个评价指标，每种指标都针对不同的生产要素，例如餐饮企业一般有7大要素：菜品（菜品、饮品、包装产品等）、店铺（座位、吧台等）、客户、员工、供应商、地址、资金。每种要素都可以从4个维度（规模、速度、效率、效益）设定各种管理指标。如果每个维度上的指标是全面的，则我们可以针对这7大生产要素进行加权得到企业在这7个方面上的综合评价分数，由此可以评判这家餐饮企业的管理短板在哪里、长板在哪里，并深度研究这个企业未来的改善路径（见下图）。

针对连锁服务业，基于其店铺的经营模式，我们可以开发一个“开店模型”，即通过产品和服务的定位、产品的毛利空间、店铺周边的客流量、目标客户群的数量、运营费用控制，可以计算应该开多大的店铺。如果客流量不足，只能开700平方米或以下的餐饮店，那么1000平方米以上的店面就不要考虑了，这样会因为租金负担过重，经营不饱和而亏损。

全文摘自《企业经营数据分析-思路、方法、应用与工具》赵兴峰著

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关键词：数据分析 对比分析 对标 标杆 维度