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近年来战略管控型的多元化集团企业越来越多，一方面是企业自身发展而天然形成的，另一方面是出自政府相关部门推动企业资产重组与合并形成的。到目前为止，我国各个领域都形成了大大小小的战略管控型多元化集团。
虽然各个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及相关部门的强力推动，很多集团都逐步形成了以多层级利润中心为导向的管理架构、以多元化产业为经营内容的集团型企业，比如华润集团、招商局集团等，它们都以产权和资本运营为纽带，通过全资、控股或参股投资的方式对下属的多个产业进行管理。
研究通用电气公司、华润集团等大型集团，可以发现其管控模式均为战略管控型，对于目前这种战略管控模式的集团总部来说，既需要对下属多元化产业经营的战略执行进行管控和服务，又需要对人力资源、财务管理等各项战略支撑职能进行适当的跨度和深度上的把握。这些构成了集团总部的核心职能，例如战略管理、投资管理、经理人管理、资金管理、计划与预算管理等。
显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。然而从整体看，我国集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，信息化更多地围绕着下属产业板块的运营开展信息化建设，而面向集团总部管控下属产业公司的信息化支撑仍处于空白或初步实施的阶段，在建设过程中出现了信息化一竿子插到底、总部信息化不知道如何开展、总部与下属产业公司的信息化权责利混乱等许多问题。在这种状况下，战略管控型集团如何借助信息化支撑并实现集团的管控目的呢？
搭建战略管控型集团企业的管控模式
明确集团信息化建设的重点和策略之前必须明晰集团的管控模式。战略管控型集团总部的核心职能定位主要集中在集团层面宏观调控、战略管控和投融资决策，而集团管控职能工作的核心就是确保整个集团企业的战略一致性和战略协同，这也就意味着集团总部的核心定位就在于围绕着集团战略，推动下属公司发展创造价值，并且在适当的商业领域提供共享服务。
以集团战略为中心，可以将集团管控活动分解为战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节（如图所示）。
其次，集团通过投资管理活动，审核、监控、评估总部对重点发展产业的经营活动的重大投资；通过重大资金筹融资、信贷集中管理实现集团资金管理的优势；通过经营计划与全面预算管理体系，控制和监督产业公司的运营。经营计划和全面预算体系主要针对子公司的业务方向、经营目标、年度计划和财务预算的管控，属于事前控制。此为战略落实阶段。
再次，战略监控环节包括管理报告体系和内部审计体系，这两个体系是主要针对子公司的生产经营过程的信息报告和信息真实性的控制，使子公司的经营过程对于总部是透明的和阳光的，属于事中控制。管理报告体系是经营分析体系的集中体现，也是经营决策体系的书面支撑。
第四，业绩评价体系和经理人考核体系主要针对子公司的生产经营结果进行管控，全面评价子公司阶段性生产经营的结果，并将该结果与激励机制挂钩。
最后，集团总部的人力资源管理、财务管理、品牌管理及其他职能管理活动属于战略支持环节。
集团信息化建设的重点
对于集团管控模式的明晰最终需要落到集团总部的信息化建设上，集团管控模式中五个战略环节都需要运用不同的信息化工具和策略去实现，对应于不同集团总部层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。
首先，对于战略构建环节，如何利用信息化工具快速、集中地获取战略竞争情报，并按照管理领域、竞争对手、产业等维度分类展示和推送，是提升信息获取效率的有效应用点；如何确保集团战略分解按照平衡记分卡、战略地图一致性分解、描述、审议，是维系集团总部与下属公司战略信息交互的过程和结果的信息化工具。
其次，对于战略落实环节，利用自动化的控制措施辅助其实现各项职能的管控，支撑投资管理的事前、事中、事后的管理，支撑不同资金管理模式的信息化支撑，支撑全面预算管理的编制、控制和分析。
再次，对于战略监控环节，如何利用审计专业软件和项目管理的工具，综合全面覆盖集团内部审计项目工作，如何应用灵活的信息化工作，满足多产业信息的经营信息的搜集、管理、分析，并充分支撑高层决策，是这两个管控领域信息化的关键。
第四，对于战略评价环节，如何构建产业单元或利润中心经营业绩、集团经理人业绩评价的结果数据、动态跟踪的结构化和非结构化信息，是战略评价的量化决策支撑。
最后，对于战略支撑环节，针对总部人员的协作类、智力密集型的日常工作，提供协同办公、流程管理、项目管理和知识管理的信息化支撑，提升其工作效率，将总部管理人员从事务性工作解放出来，使其专注于集团经营分析性工作。
选择集团信息化建设策略
集团需要集中资源、统一规划、快速反应、协同作战来建立自己的竞争优势。要想取得这样的战略性协同，一个高度发达的数字神经系统必不可少。当然，要设计及建立支撑战略管控体系的信息化蓝图是一项极其艰巨复杂的工程，人力物力投入颇大，如何配合集团的发展战略制定适合自身的信息化蓝图，明确重点，分清缓急，有所为有所不为呢？
由于战略管控型集团所管理的多元化产业公司业务关联性不强，部署围绕分散的产业运营类系统难度较大，而且短期内难以见到信息化建设效果。对于一些战略管控型集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，这时候“自主性”的信息化建设原则，即“谁使用、谁建设”的原则就非常重要。其含义是集团总部原则上不强制要求各集团下属产业公司建立特定的运营类信息系统，而是集团总部优先建设满足集团总部管控需要的信息系统，在总部信息化支撑成熟的基础上再逐步考虑以雄厚的信息化资金和技术支撑，为下属产业公司提供诸如信息系统统一建设、集中采购信息化产品、输出信息化经验和人才等共享职能。这种原则也符合优先满足总部集团战略管控的要求。
具体来说，战略管控型集团信息化策略有两种模式，一种模式是以财务为主线的信息化建设，从集团总部纵深到主要下属公司开展一体化的财务系统建设。此种信息化建设模式通常耗时长、投入大，需要企业持之以恒，否则很容易半途而废；另一种模式是紧紧围绕着集团总部战略管控职能领域开展信息化建设，并适时建设对所属企业有共享效应的信息化系统。这种模式集团管控的信息化建设重点也可以沿着“快速见效”的方式，优先开展战略支持类的信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的信息化建设，最后逐步实现战略评价类的信息化建设，最终形成集团企业战略绩效管理闭环的信息化支撑。
总之，战略管控性集团的多元化产业运营的特点，决定信息化建设不可能全盘统领整个集团所有层面的信息化建设，而是应回归到优先满足集团管控职能的信息化需求上来，实现以集团战略为中心的集团总部信息化体系。
作者：知识管理学者、华南NT大学管理学硕士 齐涛 来源：《AMT前沿论丛》2010年第4期
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