破除国有企业职位管理困境的思考

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摘要：国有企业在引入职位管理的过程中，往往会面对职位设置越来越多、職位評估政治色彩大过科学性、职位、说明书束之高阁等诸多令人困惑的问题。本文阐述职位管理的困境，分析产生上述问题的原因，提出破除这一困境的对策。    关键词：职位管理，国有企业
    十余年来，伴随国有企业改革的深入，职位管理理念和技术日益风行和普及，成为很多国有企业进行人力资源管理优化的起点以及日常人力资源管理工作的组成部分。但和诸多舶来品一样，职位管理在国有企业落地后问题随之涌现，有些已经成为影响国企进一步发展的阻碍。本文在探讨问题的基础上，分析其产生的原因，并提出相应的对策建议。
    一、国有企业职位管理面临的困境
    （一）对直线管理者而言，职位管理的实践限制了人员管理的灵活性
    在国企没有实行职位管理前，内部通常不强调分工，部门领导根据工作的忙闲情况以及每个员工的特点随时变更分工。这种体制在人员使用方面具有灵活性高的特点，同时也存在专业性差和“薪酬官本位”的问题。在引入岗、职位管理后，某国企原来六个职位七位员工的处室更名为本部管理团队，下设团队主管；高、中、初级招聘经理；高、中、初级聘任管理经理；高、中、初级绩效管理经理；高、中、初级薪资管理员；办事员等十四个职位。通过上述变革，工作专业化得到加强，在一定程度上解决了“薪酬官本位”的问题。但团队主管明显感到，人员管理的灵活性降低，原来可以随意调配的人员现在因每个职位薪酬不同且有明确的职责说明而变得困难起来。
    （二）对职位管理工作者而言，引入职位管理的实效并不明显
    1.职位膨胀，人员不降反增。实行职位设置管控、职数管控后，在退出渠道十分有限的情况下，一个部门的职位（尤其是高层级职位）的多寡直接关系到部门人员的多寡和员工的发展通道。由于，职位评估结果的高低决定了员工薪酬的高低，影。向到本部门留人的能力或对人才的吸引能力。在预算约束有限等条件下，为掌握更多资源，洞悉此利害关系的很多各级直线管理者都倾向于通过职责细分多多设置职位。结果，很多企业在进行人力资源改革后出现人员膨胀的情况，在一定程度上损害了明确的职位设置带来的效率。
    2.职位评估过程夹杂政治因素。“打破官本位，按岗定薪”是职位评估运行之初最响亮的口号。可是，在实践职位评估的过程中，其科学的光环以及公信力逐步失去，最后沦为政治谈判的标语，有些企业实质上又回到了“同级别、同工资”的老路。比如，在前述例子中，从事薪酬发放管理的“高级薪酬管理员”职位的价值贡献实际低于“中级绩效管理经理”，但职位评估结果却往往是前者高于后者。这种由“高级”两字就决定评估结果的情况显然是“薪酬官本位”的翻版。更为严重的是，在管理实践中，因职位评估直接关系到员工薪酬、关系到某个职位和部门的吸引力，很多部门的负责人将影响评估结果作为本人的一项重要工作，给职位管理者带来很大压力。各种业务、情绪、关系、政治等信息让职位管理人员无法遵循科学的流程，最后为了平衡各种关系只能折中。结果使同职位层级或职位之间的评估差距人为缩小，“薪酬官本位”问题仍然存在。
    3.职位管理投入产出效率低下，对整个管理的作用有限。很多国企职位管理工作做的过细，如职位评估典型职位挑选过多；组织每个职位都有职位说明书但意义不大。如对于同一序列的高级程序员、程序员这两个职位的职责内容基本没有区分，仅是多了“协助”等前缀，给人力资源管理其他环节的帮助不大；另外，辛辛苦苦整理出来的职位说明书被束之高阁的情况也十分普遍。
    （三）对员工而言，职业发展通道受到限制
    引入岗、职位管理理念后，因实行专业化设岗，在任职资格管理相对加强的情况下，员工向其他部门或专业高级职位流动受到任职资格的限制越来越多，相对改革前员工流动难度加大。另外，由于按岗定薪，员工薪酬的变化与职位的变化紧密相关，这很容易引导员工关注职位的晋升绩效，忽略自身能力的培养及积极周边绩效的发挥。
    二、国有企业职位管理困境的原因
    （一）对“职位”概念理解的偏差
    在美国，工作之间界限相对清晰，人员流动相对充分。相对于其他人力资源管理模式，美国管理模式更倾向于把人通过外部招聘等方式直接配置到分工明确的工作任务上去，其职位的核心要素是相对单纯的职责。我国社会尤其是国有企业更加强调群体，组织的管理更加强调和谐和变通，强调层级、身份，专业化程度相对较低；同时，国有企业实行终生雇佣，人员进入、退出渠道单一，进入渠道基本是校园招聘，退出渠道基本限于正常退休。
    在这种背景下，国有企业的分工管理往往仅到处室层面，处室内的分工（即工作）并不突出。处室内倾向于集体努力，即使分工也往往根据人的特点和能力以及领导的理解而经常变更，处室成员也习惯于这种难得糊涂的和谐；在人与工作任务的结合方面，往往是人与职务的结合，而并不是人与工作任务的结合。国有企业在实行职位管理前，处室内部典型的职位设置是：科员、副主任科员、主任科员、副处级干部、副处长、处级干部、处长。人力资源管理优化后，这种分工的情况有所改变，除资历和能力因素外，加入了职责的因素。因此就形成了前述高级聘任管理经理、聘任管理经理、助理聘任经理等职位。由此可看出，我国国企进行职位管理的基础——“职位”，其核心要素被理解为能力、资历和职责，而非单纯的职责。
    在这种理解的基础上直接进行职位分析、职位评价等职位管理工作，自然出现前述各类问题。如，因引入了资历、能力因素，导致一个职位分出高级、中级、初级三个职位，进而导致职位、人员的膨胀以及职位评估结果公信力的降低。同样，因高、中、初级职位职责本来就不存在大的差别，更多是资历、能力的差别，因此导致工作说明书最主要内容“职责”部分区分度降低。
    （二）人力资源部门单足鼎力，重任难以承受
    国有企业长期的管理经验告诉管理者，要对各部门加以控制，实行“三定”，否则部门人员规模一定会扩张，而人力资源部门一般是承担这方面职责的不二人选。然而，从理论及实践来看，人力资源部的能力远远不够。
    在职位管理中，人力资源部虽然手握“按需设岗、适应流程、职责完善、有效制衡、职位精简、职责丰富”等原则，但在实践中，人力资源部和业务部门往往对这些原则有完全不同的解释，很难作出准确的判断。相对人力资源部门，业务部门信息掌握更多、更深，在双方无法达成一致认识时，职位管理人员要么强力压制、痛苦坚持，要么妥协。在这种沟通中，政治因素在很多时候大于原则及科学原理。职位管理逐渐被异化，从而失去了职位管理的本意。
    三、破除职位管理困境的策略
    （一）将“工作”而非“职位”作为职位管理工作的基点
    如前所述，国有企业岗职位管理的管理对象“职位”中包含了“资历”、“能力”因素，造成职位评估的异化，造成职位说明书管理等职位管理信息的泛滥与冗余。因此，建议剔除职位中的“资历、能力”要素，把“工作”而非“职位”作为职位管理工作的基点。在岗职位管理实践中，明确职位管理最基本的管理对象是职责而非资历、能力，将资历、能力管理应纳入能力素质模型管理的范畴。以工作为基点的岗、职位管理应特别强调工作设置。工作设置的目的在于创建或优化分工，重点在于工作流程、分工和由此产生的工作的研究、设计和优化。这需要组织从客户需求出发，根据自己的生产原则，对各项操作进行分工、组合。在工作评估方面，不考虑人的因素，在工作分析、工作说明书方面，以工作为基点。
    （二）加强工作发展图管理，缓解员工职业生涯发展问题
    在人员退出渠道有限的情况下解决员工的职业发展问题，并不能只依靠职位管理。从职位管理角度看，建议更为充分地发挥工作发展图管理作用，以缓解员工职业生涯发展路径短等问题。
    所谓工作发展图，是从员工职业生涯发展的角度出发，根据不同工作任职资格要求的内在联系，理清员工在各“工作”之间的职业生涯发展通道的管理手段。工作发展图管理有利于使员工明确今后的奋斗目标，有利于员工不断提升专业技能水平，从而实现组织和员工的双赢。
    （三）处理好“工作层级”、“人的层级”、“组织内部层级”关系，做好“人”与“工作”结合的管理
    如前所述，组织由人组成，这意味着组织须把人配置到工作任务上，否则就无法从事产品的生产。从这个角度看，职位管理的重要内容就是“人”与“工作”结合方式的管理，其关键就是如何处理“工作层级”、“人的层级”、“组织内部层级”的关系。
    建议在目前国有企业职位管理工作实践中，用“工作层级”、“人的层级”共同决定员工所在组织内部层级，以符合我国和国有企业的实际，激励员工更好地工作，具体做法上建议先分后合。所谓先分，即首先分别通过工作评估确定“工作层级”，通过能力素质模型确定“员工层级”；之后再通过“组织内部层级”的方式将两者统一起来，确定员工在企业内部的职务。
    需要说明的是，无论是以工作层级决定组织内部层级还是以人的层级决定组织内部层级还是两者的结合，三种情况并无优劣之分。美国企业通过工作层级决定组织内部层级，我国企业采用何种方式，应视所在环境尤其是客户需求满足效率以及员工管理需要而定。
    （四）控制职位管理过程中的人员膨胀
    人员盲目扩张是长期困扰国有企业的老问题，有必要进行严格管理。在此背景下，很多国有企业的人力资源部门都把职位设置作为人员总数或者说人力成本管控的重要组成部分。由于被管理部门关于工作的信息要远远多于人力资源部门，在职位（人员）争夺战中，为了增设职位、尤其是高级职位，部门可以拿出许多理由，而人力资源部门的理由往往有些大而不当。在很多情况下，由于信息的缺失，人力资源部门往往都会不由自主地由分工优化导向变成妥协、控制导向。因此，职位设置并不适合成为控制人员总量的工作。建议放弃职位设置管控机制，建立基于预算管理的职数管理机制，尽快实现部门的自我约束，在控制和自治之间寻求平衡。该机制的基本思路是，依据企业当年（或当阶段）的包括收入、利润、市场占有率、人力资源成本等在内的任务目标，比较当年（或当阶段）的任务目标与历史年度（或历史同期）的任务目标，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与标杆劳动生产率的比例关系，计算出当年（或当阶段）业务部门的人力资源预算，通过预算的分解确定各业务部门编制。在此基础上，依据前中后台人员历史比例关系，确定中后台部门编制；最后，依据历史数据和战略需要，确定各单位各内部层级人员数量。
    参考文献：
    1.彼得.德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，机械工业出版社，2006年版。
    2.彭剑锋、张望军、朱兴东、罗军：《职位分析技术与方法》，中国人民大学出版社，2004年版。
    3.劳动部职业技能开发司、人事司组织编写，安鸿章主编：《工作岗位研究原理与应用》，中国劳动出版社，1998年版。
    4.蔡厚清：《对工作分析几个有争议问题的思考》，载《企业活力》，2007年第9期。
    5.王苗苗：《提高工作分析的實用性和准确性》，载《人口与经济》，2007年第4期。

作者：中国人民大学 赵众一 董尚雯 来源：《中国人力资源开发》2010年第6期

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