浅析企业人员流失危机管理

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摘  要：当前，人力资源危机越来越受到学者和企业管理者的关注和重视。本文主要针对人力资源危机中的人员流失危机，研究对此种危机的管理，以便减少危机出现时带来的负面影响。    关键词：人力资源危机，人员流失危机
    引言
    1999年比利时可口可乐中毒事件发生后，危机处理不善，使得全球裁员5，200人；2004年惠威人力资源事务所调查表明，中国深圳市公司执行级主管跳槽率为10%，全国范围内的公司员工跳槽率从2001年的8.3%上升到11%；2006年国美并购永乐，苏宁趁机大举揽才，使得永乐多名中高层管理人员跳槽。以上种种情况都是当前企业随时可能面临的危机现象。危机事件尤其是人力资源危机是企业环境的复杂性和管理系统的缺陷性所决定的，是难以避免的。本文针对人力资源危机，尤其是人员流失危机进行研究，提出应对措施，从而减少危机发生的概率，减轻危机造成的损失和破坏。
    一、相关概念及理论
    对于“危机”，学术界有众多的定义，笔者比较赞同巴顿提出的——危机即是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大损害。”
    在危机界定的基础上，同时考虑人力资源自身的特点，当前学者们一般把人力资源危机划分为七类，包括组织的学习能力危机、企业的人事制度危机、员工人身安全危机、法律危机、员工品德危机、人员流失危机等。而本文的研究对象是人力资源危机中的人员流失危机，主要讨论导致此危机发生的原因，以及对此危机的解决对策。
    二、人员流失危机的概念及现状
    人员流失危机是人力资源危机中的重要组成部分，在企业的发展运行中普遍存在。就我国而言，西部地区人员流失率高，民企和国企的员工离职情况严重。
    （一）人员流失危机的概念。人员流失，指的是属于特定群体、组织、地域的人员，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。本文中提到的人员流失危机是指企业里重要的中高层管理人员、核心技术人员或运营人员离职，以及普通员工在同一时期内大量流失的现象。
    当前，人员流失危机在企业发展运行中已经非常普遍。零点研究集团、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司于2003年8月联合对京沪两地资产规模500万元以上的企业抽样调查显示，受调查企业中53.8%存在人员流失危机。
    （二）人员流失危机现状
    首先，从区域的角度来讲，我国西部地区人员流失危机更甚。据不完全统计，自20世纪八十年代以来，西部地区人才流出是流入的两倍以上，尤其是中青年骨干人才流失严重。以贵州为例，根据贵州省统计局公布的数字，自2000年以来，贵州全省调离该省的各类专业技术人员达5，413人；截至2007年，全省共派出43万多人外出培训，而回来的也仅有11万人左右，可见其人才流失现象十分严重。
    其次，从企业类型的角度来看，国有企业和民营企业的人员流失率过高。据中国社会调查事务所调查数据，在过去的5年中，被调查的国企共引进各类高科技人才7，831人，而流出的各类科技人才达5，521人，流入和流出比例为1∶0.71.其中，北京、上海和广州的流失现象更严重。调查指出，59.8%的国有企业存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人员流失危机对企业产生了严重影响。
    目前，一些民营企业中高级人才流失率高达50%～60%，中基层管理人员、技术人员流失率也在20%～30%。据有关专家测算，正常的人员流动率在8%左右对于企业而言是比较合适的。显然，我国民营企业的人员流失率也是过高的。
    外资企业的人员流失情况相对少些，且人员流动大致在圈内流动，人才在流动过程中转行的机会也较少。其中，30岁以下的员工流动率比较高；30岁以上的员工流动率较低。这与外企有比较系统的人力资源管理及有竞争力的薪水水平和较注重企业文化有关。
    三、人员流失危机的危害及原因
    进行人员流失危机管理的时候，要有危机意识，明确此危机的危害性很大，提高重视和关注度。更重要的是，要分析和调查出人员流失危机出现的原因。
    （一）人员流失危机的危害。人员流失的负面影响很广泛，总结起来有以下几点：
    第一，影响企业工作绩效。员工在流失之前，由于要寻找新的工作，可能会出现消极怠工等现象，影响工作的效率。同时，这种工作绩效的损失，并不仅限于流失员工本身，还会影响到与之有合作关系的同事，从而使得整个工作团队或小组都处于低效的状态。
    第二，增加企业负面形象。企业形象是指企业的价值观念、道德观念、企业精神及其特征在员工及公众心目中的反映。人员流失，尤其是关键岗位人员离职会引起内部员工及外界的不良评价，使得企业的形象受损，公司的被认可程度降低。
    第三，大幅度提高人员成本。人员成本是指人才在成长期内付出的人工成本、培训费用等各项成本的总和，包括招聘成本、培训成本、离职成本等。
    第四，导致客户和技术的流失。员工从一个单位流失，转而跳槽到另一个公司时，往往会附带着原来的客户源，以及关键技术的变更。这对于企业而言，是难以估量的损失。
    （二）人员流失危机的产生原因。了解和研究造成人员流失危机的原因是非常必要的，这样有利于危机发生时，更有针对性地加以解决。人员流失危机的原因是很多的，本文主要从以下四个方面来论述：
    第一，薪酬待遇。员工的流失与企业的工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克厄克特和阿利在对制造业员工辞职率的详细研究中发现，决定员工离开企业的所有影响因素中，最重要的因素是相对工资水平。在低收入的企业里，员工的流失率最高。所以，当员工尤其是企业中的核心员工对自己的薪资水平不满意的时候，人才流失的可能性很大。
    第二，企业文化。每个企业都有一种属于自己的文化，具有独特魅力的企业文化是吸引和留住员工的重要因素；相反，当企业文化缺乏或者畸形的时候，会降低对员工的凝聚力。
    第三，领导做法偏颇。若企业某些管理者在处理问题的时候出现任人唯亲、墨守成规、集权控制等情况，致使员工能力与工作不匹配、权责不清、奖惩不当时，会招致员工不满。
    第四，个人变量。员工自己的因素也会影响流失率，比如家庭的喜好、生活方式的变化等。
    四、解决人员流失危机的对策
    梳理好人员流失危机的解决思路和方法，对于企业的存在和发展是很必要的。本文以危机发生前、危机发生中和危机发生后的顺序为线索，依次从这三个方面探讨减少人员流失损失的方法。
    （一）危机前的预防策略。人员流失危机前的预防和预警工作要认真执行，最好使得危机能消失在萌芽状态下。
    1、制定人力资源规划。在进行危机管理时，必须要注意制定人力资源规划，包括人员的需求供给计划、人员配置计划、人员补充计划、人员接替和提升计划以及退休解聘计划。
    第一，做出人员需求供给计划。对于企业的总体人员需求和供给做出短期和长期的规划，同时注意做出各个部门的员工需求供给计划，尤其是关键部门。
    第二，制定人员配置计划。包括部门的编制、人员任职条件的时间范围、职位的匹配、职位的轮换等。
    第三，人员补充计划。包括人员的资格标准、来源范围等信息。
    第四，人员接替和提升计划。此计划中应包含某职位后备人员的保持、人员结构的改善、提升的标准、未提升人员的安置。
    第五，退休解聘计划。应包括退休政策及解聘程序、安置费用等信息，同时如果退休人员为关键技术专家或骨干人员时，尤其要做好接替者的培训工作。
    2、建立预警系统。为了更好地对危机事件进行管理和预防，危机预警系统是当前较为认可的方法之一。危机预警系统是运用一定的先进方法和手段，对企业人力资源方面的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置危机指标，及时掌握警讯，随时进行检测，对危害自身生存、发展的问题进行实时的预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。我们要时刻注意人力资源危机的预测指标，搜集有关信息，及时掌握企业人力资源危机变化的第一手材料。当接近指标的临界值时，要开始着手制定各种预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机导致的损失减到最小。
    在预防和预警人力资源危机时，确定危机相关的指标和确立警戒值是至关重要的。根据王发清在《浅论企业人力资源危机管理预警系统的建立》以及程巍伟在《中小高新技术企业人力资源危机管理预警系统》中对预警系统的研究，笔者总结出影响人员流失危机的预测指标应包括人员流失率、关键人员离职率、员工缺勤率、工作满意度、中老年员工所占比率等若干因素。当每个预测指标接近警戒值时，说明人员流失危机一触即发，此时需要马上采取相应措施。（表1）

    （二）危机中的处理策略。当企业核心人才出现离职倾向，或者普通员工流失率达到预警系统的临界值时，企业应当按照以下步骤进行处理，以此减少危机出现带来的损失。
    首先，迅速建立危机管理小组。由企业首席执行官等决策层人员牵头，人力资源主管、律师、公关人员、公共事务专家、财务人员、保安人员等组成专门团队。专人专用，当危机出现时，立即启动危机管理小组。
    其次，进行离职面谈。由人力资源部工作人员对希望辞职的员工进行离职面谈。此面谈需要了解的信息包括：离职的真实原因、离职人员对公司当前管理文化的评价、对公司的工作环境以及内部人际关系的看法、对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。其中，离职面谈最重要的工作是找出员工流失的真正原因，从而对症下药，对人才加以挽留。例如，如果员工的离职是由于对其本身薪酬待遇不满，而该员工也属企业的核心人才，那么可以适当加入奖金、员工持股等物质奖励制度。
    再次，使用道德法律约束。当强烈挽留之后，员工仍要离职的情况下，为了防止其泄露企业机密、带走客户源等，企业可以和员工签订竞业禁止协议，用来约定员工离职若干年后不得到其他经营类似业务的公司服务。根据契约自由原则，只要双方当事人同意签署后，就有限制离职员工的法律效力。主要针对掌握公司商业机密以及专利的员工。
    接下来，应快速弥补空缺职位。这时，企业可以采取两个手段，即内部调配或者外部招聘。对于前者，因为在前面提到的企业人力资源规划中，提出了后备人员补充的数量和人选，当某职位的人员离职后，从后备员工中迅速找出人员补充上。对于后者，外部招聘要注意时间的掌控，所以最好从企业原来积累的人力资源库中寻找合适的人选。
    最后，做好安抚工作。当关键职位人员或者大批员工流失时，对其他在职员工会有影响，他们心中会动荡惶恐，这样将影响企业绩效。此时，要由各层领导采取一些措施对员工进行安抚，比如开会讲话、慰问、心理咨询等。
    （三）危机后的总结策略。当危机结束以后，应该对此次人员流失危机进行总结。在这个阶段，调查分析危机发生的成因，对危机管理系统进行全面评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价。另外，对此次危机管理出现的各种问题和漏洞汇总和归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作。同时，要跟踪已流失关键人才，建立长期联系，对优秀人才进行动态管理。
    五、结束语
    面对日益激烈的竞争，严峻的挑战，人力资源危机尤其是人员流失危机将成为每个企业都不得回避的论题。为了减少人员流失危机带来的破坏，减轻危机带来的损失，我们应该对危机管理这个论题提起足够的重视。首先，企业应该建立预防预警机制，做到防患于未然；同时，建立危机事件管理小组，专人专用使得企业能在第一时间解决危机事件；最后，还应做好危机事件后的总结工作，以便为下次顺利解决危机事件积累经验。
    主要参考文献：
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作者：刘翔宇 来源：《合作经济与科技》2010年第10期

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