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2009年冬，一场丰田有史以来最为严酷的信任危机将其推到风口浪尖。以驾驶座脚垫存在安全隐患为由，丰田遭遇了其历史上最大规模的召回事件。召回事件使丰田的品牌信誉面临着前所未有的重大挑战，可见屡次创造汽车界神话的丰田也并不完美。但创建于1937年的丰田公司在70余年的发展历程中曾经历多次危机的洗礼，其结果是一次次化解危机并发展至今日之规模。因此我们有理由相信，丰田已具备一定的抗风险能力和充分的危机意识，这将在一定程度上为丰田走出时下危机的泥淖添加有利筹码。本文通过回顾丰田应对三次危机的方法和经验，深入剖析丰田在危机背景下的企业文化理念构建，以期对尚处于信任危机阴影下的丰田有所借鉴与启示。
一、劳资危机与丰田之教育伦理
经历二战重创后，日本国内购买力不断下降、市场供求失衡、汽车大量囤积、货币回笼情况急剧恶化，丰田不久便出现了严重的资金周转不足。公司拖欠员工工资的现象越发严重，甚至计划以裁员的方式来缓解经济上的压力。这一决定无疑激化了依靠工资赖以生存的员工的强烈不满，各车间开始多次罢工。这样，本是相互依存的劳资双方却产生了不可避免的意见分歧，且矛盾日益尖锐化，终于导致了1949年4月劳资纠纷的爆发。
一方面，工会不断组织罢工活动，坚决反对公司裁减员工；另一方面，公司生计难以为继，不肯向工会做出任何让步。双方僵持不下，劳资争议发展成为长期对抗，这使原本已步履维艰的丰田随时都面临着破产的危机。这种情况持续了十四个月，直到1950年6月在劳资双方的反复交涉下终于达成妥协。据载，“昭和25（1950）年6月5日，除社长丰田喜一郎之外，其他经营管理人员全体引咎辞职。另一方面，工会同意裁减员工，将原有的7500名职工裁减至5500名。”由此可见，劳资纠纷虽然最终得以解决，但公司和员工双方为此都付出了巨大的牺牲和惨痛的代价。
值得一提的是，此次劳资纠纷是丰田迄今历史上仅有的一次，之后丰田再没有出现过类似的问题。正如《丰田汽车劳动组合纲领（1950年）》中明确指出的那样，丰田终于意识到“员工的生活安定和企业的向前发展是汽车两边的轮子，缺少任何一边，汽车都不会向前奔驰”的企业文化理念。总结了劳资纠纷的经验教训的丰田坚持贯彻“以人为本”的企业方针，展开其“欲造车、先育人”的教育理念。
首先，培养员工“以企业为家”的集团意识。企业与员工是相互依存的共同体，一方面，企业集团的发展壮大取决于员工个人的工作态度与劳动技能；另一方面，员工个人生活质量的提高和社会地位的提升也需要企业集团这一坚强的后盾。丰田特别重视对员工“以企业为家”的集团意识的培养，不仅在物质上善待员工，为其创造良好的工作环境与和谐的劳动关系；而且在精神上关注员工，努力提高其专业素质，培养其独立思考和实践能力。旨在赢得员工的认同感和归属感，激发员工对企业自发性的热情，使其为企业着想并努力为之工作，以创造更多的价值。
其次，对新老员工的教育培训是丰田一大特色。对新员工的入职培训方面，丰田做出明文规定，据《丰田的人才战略》记载：第一，规定新员工须在公司集体宿舍里生活1年，并对公司制定的门限时间有严格要求。此乃一种半军事化的管理手段，旨在养成新员工拥有以公司为家的信念。第二，注重对新员工的素质培训。培养新员工在遵守公司各项规章制度的同时，还教育员工明确作为汽车公司应履行的社会责任与义务。第三，由工作在一线的前辈直接传授工作心得。通过每一环节的悉心指导促使新员工逐渐熟悉作业环境、尽早投入工作。第四，关于研修期间的工作和生活情况，分别由组长、班长等定期向新员工的家长汇报，同时家长也将家庭的基本情况向公司方面作以介绍。此外，重视对老员工的再教育，通过前辈对工作经验与教训的介绍，培养员工的创新意识，使员工在适应市场动态、经营革新的同时，能够勇于向新工作发起挑战，从硬性管理逐步向自觉执行过渡。
最后，丰田特别重视对中层管理人员的教育。日本学者森野边荣次郎称，丰田曾就内部管理问题对270名次长、科长和股长作过调查，按照统计的先后顺序反馈回来的结果依次是：第一，先见性与洞察力。企业在其发展过程中需要不断满足市。场需求，这要求企业自身善于对市场的开发和对新领域的开拓，因而需要企业的中层领导具有准确的先见性和敏锐的洞察力。第二，对下级员工的指导能力。中层管理人员作为第一线的管理者，需要具备全面的知识、企业人的意识和指导部下的能力。第三，丰富的知识与经验。中层管理层拥有丰富的知识和经验对于员工的技术指导也特别有帮助，很多工作岗位上的成绩往往来源于经验。第四，说服上司的能力。在进行企业管理时，中层管理者的判断未必和企业决策人的意见一致，但中层管理者最接近工作现场，比企业决策人更加了解各个工作环节的运转，因此需要其具备说服上司的能力。第五，判断力与决断力。中层管理人员兼顾上下两级关系，当决策层做出长远规划时，须由中层管理层作为双方的斡旋人，如果没有一定的判断力，便会影响企业的发展和工作的顺利进行。
由此可见，面对劳资纠纷危机，丰田终于意识到企业和员工是相互依存的双方，继而提出“尊重人性”的口号，并将其作为“丰田之路”的一大支柱，坚持“以人为本”的企业方针，展开其“造车先育人”的教育伦理实践。以此为契机，丰田将“以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化”作为其基本理念的第五条。即强调以劳资双方相互信任、相互负责为基本前提，努力营造能使员工的多种价值观和创造性得以充分发挥的企业氛围。
二、石油危机与丰田之责任意识
1973年震撼全球的石油危机给世界经济以沉重打击，尤其对于日本这样的石油进口国家来说，随着原油价格的大幅度增长，国内出现了恶性通货膨胀等异常现象，国民更是陷入了前所未有的恐慌之中。在此过程中，对企业界诸如“企业的行为日益远离社会意识，变得使外界难以理解”等此类批评也不绝于耳。
毋庸置疑，依赖于原油生存的丰田汽车制造业在此期间也遭受了巨大的冲击。汽车制造所需原材料价格不断上涨、汽车供大于求、销售量大幅下跌等是丰田必须直面的问题。日益成长的丰田，此时对内对外都已颇具影响力，因此其企业自身的行动也将负有重大社会责任。面对石油危机的挑战，丰田在努力寻求如何顺利渡过危机的方法的同时，也开始思考其应承担的社会责任等问题，并努力实践其责任理念。
第一，顾客第一的责任意识。企业需承担的社会责任的一个方面就是对消费者层面而言的。企业应树立对消费者的责任意识，以顾客的需求为宗旨来建立自己市场交往行为的基本模式。
在“企业为人”与“企业追求利润最大化”的对立统一的关系方面，日本企业在保证生存的条件下强调企业的终极价值不仅仅在于维持生存发展，而在于发挥企业真正的价值。依据《丰田基本理念》第四条，即“在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务”，丰田在其《行动指针》中明确指出“打造以顾客为本位的汽车制造业”、“迎得顾客信赖”。丰田在处理与消费者的关系层面上，始终奉行“顾客第一主义”的市场原则，表示站在顾客的立场上考虑问题，是满足顾客要求的唯一方法。
石油危机带来的恶性通货膨胀再次席卷月本，整个日本社会都被笼罩在一片悲观情绪之中。面对消费者对汽车需求的一落千丈，丰田本着顾客第一的宗旨，将新的起点瞄准在顾客此时的需求上。石油危机时汽车成为消费者眼中的奢侈品，而丰田始终相信汽车绝对是真正的必需品。为满足消费者此时的需要，丰田开始致力于研发燃耗性能更加优越的汽车，且在开发汽车轻量化技术方面倾注了大量精力。1974年随着日本物价的持续高涨，消费者的消费倾向逐渐向经济实用型过渡。丰田一改往日的固定化经营模式，努力迎合特殊时期各层次顾客的多样化需求，致力于新型汽车的研发工作，并不断接受顾客的回馈意见，多次对产品进行加工改装。改型后的汽车最大限度地满足了顾客的消费需求，因此一经投放市场便好评如潮，丰田也借此率先摆脱了市场的低迷。
第二，社会责任意识的实践。企业是社会的组成细胞，它以占有、支配和消耗大量的自然和社会资源为代价从中获利。因此企业必须承担起对社会的责任，这不仅对企业自身的长期发展，甚至对维持社会的稳定与和谐也意义深远。特别是对于丰田这样的汽车制造厂商而言，其与环境、资源的关系更为密切。就丰田来说，其履行社会责任就是要为社会公众提供安全、环保、健康、高质量的产品和服务。在这种理念的指引下，丰田不断开发和研制更加安全和环保的汽车产品。
以石油危机为契机，丰田认识到资源的有限性，通过举办各种节能活动宣传环保事业。1974年公司的主要方针是“资源对策的推进”，即把工作重点转移到节能环保上来。为此，公司设立“节省能源对策委员会”作为丰田倡导环保活动的中枢部门。同年9月，该委员会以生产部、制造部、技术部、购买部为中心，对节省能源的实施情况进行考核。同时提倡各部门把节省电力、燃料作为目标，并且强调消耗品的节减和再利用、废弃物的减少等，在此基础上，计划继续开展新的节约方策。由于公司上下一心，对节省能源问题给予相当的重视，同年就取得了显著的效果。
迫于石油危机带来的资源匮乏的窘境，日本于1974年正式颁布了与《美国净化空气法》（即“马斯基法”Muskie Act）同等标准的限制汽车尾气排放的法规，成为当时世界上最严格的限排标准。为了履行其保护生态环境的社会责任，丰田在环保节能型汽车的研发方面投入了大量的人力物力。在发动机的开发方面，丰田致力于研发一种新型的清洁型发动机，以应对社会对环境保护的迫切要求。通过丰田人的不懈努力与反复实践，丰田以催化剂方式研发出的发动机技术成功开拓了汽车领域之先河，并符合当时被公认为全球最严格的汽车尾气排放标准。
通过上述考察，可以看出石油危机虽然给丰田以致命打击，但丰田以其社会责任意识为出发点，将贯彻“顾客第一”的责任意识作为其行动宗旨，并在对社会贡献的实践中完成其应承担的社会外部责任。使得作为日本汽车业领头军的丰田在经过短时间调整后便迅速走出低谷，成为日本第一个克服并战胜此次危机的企业。此外还创造了在石油危机下的销售额增长的奇迹，并以此为契机超越了美国大型车耗油量大的不利因素，使丰田车利用其节能环保和轻便性的优势，迅速在欧美等国家占据了市场，成为1975年美国汽车销售量第一的国际品牌。可以说，正是由于丰田颇具社会责任感的企业文化理念，才得以使其走出重重困境，应对危机和来自世界的挑战。
三、环境危机与丰田之环保理念
随着石油资源枯竭、大气污染、地球温暖化等环境问题的日益严峻，汽车这个与环境资源息息相关的产业在21世纪将如何发展，成为人们广泛关注的话题。立志做“节能环保先锋”的丰田，在其基本理念中明确表明“以提供环保且安全的产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好、更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。”
实际上，自上世纪90年代开始丰田便投身于环保事业的建设。1992年，丰田制定了《丰田地球环境宪章》，以“综合治理对策”、“防患于未然”和“为社会做贡献”为基本方针。并在此基础上，具体制定了一系列相应的环境对策，在很多细节方面都给予了细致的布置和精心的安排，由此可见丰田对环境问题的关注。同年，制定《丰田森林计划》，着手对环保活动展开实际行动。具体而言，此计划遵循存在于自然界的物资循环规律，灵活运用生物特别是树木与生俱来的特性，旨在开发一种保护环境免受破坏的技术。
为了协调汽车与环境的关系，丰田努力将汽车所造成的环境负荷降到最低，力争在汽车的设计开发、生产、使用等每一个环节都能体现丰田关爱人类、关爱地球的环保理念。丰田汽车公司副会长中川胜弘在接受《商务周刊》专访时曾谈到，“如果不开发出对环境保护有利的产品，汽车企业乃至整个汽车产业最终将无法生存。”丰田汽车的环保理念可概括为两点：其一为追求环保型生产和物流；其二为建设可持续性循环型社会。
首先，丰田在汽车的生产环节非常注重对环境的保护，特别是对空气、水质等自然环境的影响方面表现得最为关切。1992年丰田已经完全废除了氟氯烷的使用，这对于减少臭氧层的破坏、防止地球温暖化起到了一定效果。
丰田在汽车制造过程中，主要针对水质、大气以及噪音三个方面采取了相应的对策。为了减少对水质的污染，在铸造、热处理、涂装、机械加工等对水质破坏严重的部门加强了排水的一次性处理、废品回收利用等措施。在防止大气污染方面，也利用低NOx燃烧器、高性能集尘机、高效率涂装机等技术更新积极寻找有效对策。在减少噪音方面，从噪音的隔离、吸收到消音技术的开发，同样表现得极为重视。
其次，丰田倡导再生利用活动，以实现“再生利用率95%”为终极目标，通过施行汽车再生利用制度对汽车废弃阶段进行充分考量，即对具有再生利用性的部分进行技术开发和商品开发，灵活运用具有经济价值的废弃资源，积极为建设循环型社会作贡献。
1970年丰田成立“丰田金属制品分公司”，开始尝试与相关领域合作，对使用过的二手车辆回收再利用。以该公司为中心的再生利用循环系统，能够保持80%的二手车辆回收率。90年代中叶，丰田以“2000年达到再生利用率90%”为目标，在汽车生产链的开发、生产、使用、废弃等各阶段积极开展再生利用活动。1998年1月丰田环境部诞生，与此同时，丰田还将保护环境、再生利用活动推广到世界各地的分厂，立足于全球范围的联合，期望得到全球各界人士的关注。丰田正在努力做到“通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展”。
21世纪伊始，丰田强调，在开发、生产、使用、报废这一汽车生命周期的每一个阶段，都必须考虑再生循环利用的问题，力争尽可能减少废弃物的排放，最大限度地利用各种可再生资源，并积极开发可再生循环利用车型，更有效地利用有限的资源。针对已售出车辆进行再生利用时，要求收集环境负荷物质的名称及其含量等精确情报，并向社会公开提高利用率的处理方法和环保技术。针对即将开发的车辆，在设计阶段就需给予充分考量，尽量用其他物质代替环境负荷物质以降低对资源的使用量，并规定从材料、构造、分类上下功夫，执行“再生利用设计”。丰田特别强调，要对新车环境破坏物质和再生利用进行事先考查，并且对开发中的汽车进行高标准的检查监督作业。
由上述可知，面对日益严峻的环境问题，丰田时刻以保护环境为己任，并通过一系列的环境对策的实施，实践其环保理念。作为依存于环境资源赖以生存的丰田汽车产业，正确处理了汽车与环境二者的关系，明确“不环保，汽车业将无法生存”的危机意识。通过对汽车生产环节的事先考察、汽车再生利用活动的展开，真正做到了“感恩戴德，饮水思源”的企业精神，并贯彻了其“通过汽车创造美好生活、服务和谐社会”的企业文化。
四、信任危机与丰田之文化回归
纵观丰田战后遭遇的三大危机，企业针对历次危机的不同诱因，适时开展和调整了企业文化的建设工作；终得以战胜种种逆境。具体言之，经历了1949年劳资危机后，丰田总结出“以人为本”的教育伦理，从而避免了劳资纠纷的重蹈覆辙。1973年石油危机背景下的丰田高度重视对顾客、对社会的责任意识的构建，在成功化解危机的同时顺利占领了海外市场。21世纪伊始环境危机来袭，丰田积极开展多项环境治理对策，并凭借其环保理念正确处理了汽车与环境的关系。
时下，由驾驶座脚垫隐患、油门踏板故障和刹车系统缺陷等诸多问题而引发的信任危机再次深深困扰着丰田，曾作为其应对危机的利器之一的企业文化受到致命冲击，丰田文化的回归迫在眉睫。
丰田现任总裁丰田章男在出席美国国会众议院监督和ZF改革委员会举行的听证会上明确表示，超出自身能力范围的过度快速扩张是此次召回事件的原因所在。第一，近年来过快的增长速度令丰田将目光更多地投向“物”，从而忽视了“人”的重要性，而逐渐偏离“以人为本”这一正确轨道的丰田在教育和培养员工、团队方面相对滞，后，使得职员和企业的成长与发展没有跟上汽车的发展速度。因此，回归“以人为本”的基本理念，提高员工的工作水平与素质能力乃丰田的当务之急。第二，受快速扩张计划的影响，丰田的原则性问题被本末倒置，在世界销售冠军的光环笼罩下，产量和销量的增长被提到首位，而作为汽车产业生命线的质量和安全性能则被取而代之。造成这一重大缺失的成因恰恰是丰田责任意识的沦丧，即丧失了顾客第一的观念和履行社会责任的使命感。因而，若想根本摆脱当下信任危机的阴影，丰田应重新回归顾客第一主义，真正成为一个对社会负责任的企业。最后，由于片面追求全球盲目扩张，迫使丰田相对重视对畅销车种的生产与制造，加之环保车型要求更多的细节考量与架构创新，随着过度扩张的不断推进，丰田环保车系的研发工作受到不小影响。此次危机的爆发也给丰田敲响了警钟，在回归平稳增长的同时，需增强环保理念，进一步推广环保汽车概念。
综上所述，丰田的每一步成长都伴随着大大小小危机的浸淫，而丰田的企业文化亦随着企业的发展与壮大不断得到强化与完善，最终成为丰田战胜危机获得成功的不二法门。有理由相信，通过以三大危机为代表的多次困境的历练，丰田已具备一定的抗风险经验和抗危机能力，特别是日益丰满的丰田企业文化，将在一定程度上帮助企业摆脱时下的窘境。尚处于信任危机阴影下的丰田能否再次成功化解危机，重振丰田企业精神，续写丰田汽车的辉煌，我们将拭目以待。
作者：尚爻 来源：《现代日本经济》2010年第5期
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