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浅谈从科研项目管理出发提高企业科研能力

2010-10-27

　　摘要：文章剖析了科研项目管理的特点和难点，总结了目前我国企业在科研项目管理中容易出现的部分共性问题，并提出了一些措施供广大科研管理工作者探讨和实践。

　　关键词：企业，科研项目，项目管理，科研能力

　　引言

　　在当今时代，企业的核心竞争力愈来愈多的体现在科技研发能力的强弱上。企业的科技研发能力愈强，则代表着技术实力愈强，对市场的适应及应变能力愈强，产品的技术竞争力愈强，在同行竞争中愈能抢先掌握主动权，担当领军企业的重任。因此，提升企业的科技研发能力能够为企业的生存和发展起到非常重要的作用，科技研发工作在企业的地位也日益突出。

　　但是，虽然目前我国大多数企业对科技研发工作的重视程度在增强，意识基本到位，但对如何有效的开展科技研发工作仍然有许多困惑，导致科技研发能力徘徊不前，举步维艰。笔者在大型国家高新技术企业从事了多年技术、研发及科研管理工作，经过实践总结以及对相关企业科技情况的调查和了解，发现除了企业的科技研发体制是制约企业科技研发能力进一步提高的一大因素之外，提升科研项目的管理水平是管理者更基础的一项务实工作。下面笔者就从科研项目管理这一角度出发，分析科研项目的特点和难点，总结当前企业科研项目管理中容易出现的部分共性问题，并提出一些措施供广大科技管理者共同探讨和实践，以期有益于我国企业的科技研发工作。

　　1.科研项目的特点和难点

　　1.1
科研项目的特点

　　（1）创新性强

　　创新性是一种具有探究性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。与企业的工程类项目相比较，科研项目具有更强的创新性。研发成果具有鲜明的专业特性，类型多样，如研发机电一体化产品、软件类产品、新工艺流程、新材料、新配方、新药品试剂、软科学研究等等，使得以不同类型成果为目标的科研项目管理方式也具有多样性和创新性。比如机电一体化产品往往需要经历理论研究、方案设计、详细设计、仿真实验、模型机实验、样机测试、工业化试验等阶段；软件类产品通常需要经过需求分析、方案架构、编码、测试、用户试用、信息反馈、修正维护等阶段；软科学研究往往需要经过为研究对象建立物理模型和数学模型，进行定性和定量分析，在整个研究过程中，以全面、连贯、动态、辩证的系统思想，进行多元多值、多测度的网络分析。科研项目的管理思路和管理模式要与成果类型相适应、相匹配，对具体科研项目的有效管理必然要通过管理创新去实现。

　　（2）风险性高

　　科研项目具有较高的风险性，主要体现在两个方面：

　　一是技术本身的不成熟性。国外众多学者的实证研究证明，技术不成熟是科研的不利因素，会加大科研的工作量和难度，使失败的可能性大大增加。而仅仅是现有成熟技术简单集成的项目则没有较强的风险性，不属于真正意义上的科研项目。

　　二是科研项目所定的目标、方向偏离正确的轨道。科研项目具有明确的针对性，有明确的目标，面临各种研发方向的取舍。若目标确立错误，则企业丧失时机，白费功夫；若方向抉择错误，则项目在歧路上进行，走的是一条不归路。总之，如果科研项目在目标确立或方向抉择时错误，不管投入多少人力物力财力，最后都将以失败告终。而科研项目在任何阶段确定的目标和方向是否正确，永远不会是一个未卜先知的问题。

　　以营利为终端目标的企业通常会采取各种措施去降低科研项目可能会遭遇的风险，减少失败的可能。但是，科研项目客观存在的高风险性只能是想方设法去降低，完全避免是不可能的。

　　（3）不确定性强

　　正因为科研项目具有以上提到的创新性和高风险性，由此带来了第三个特点——不确定性。科研项目因创新性强，相应的增加了难度和时间成本，高风险性也使得科研项目完全有可能在实施过程中调整目标和方向。在相对较长的时期里面，各种不确定因素增加了，比如技术的发展超出预期，产品的更新换代让人措手不及，市场的需求发生巨大变化，甚至是企业自身的战略调整，都使得项目具有强烈的不确定性。没有人能够在项目进入稳定期前信誓旦旦的保证项目一定会在预期时间内，在预定的人财物投入预算内，完成预定目标。

　　1.2
科研项目的难点

　　（1）较难准确提出科研项目成果的量化考核指标

　　考核工程项目的基本标准就是看项目能否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求，大部分产品可按照其所具有的性能直接提出考核指标，进行定量评估。但科研项目在立项阶段确立成果考核指标时，量化的指标较少，定性的指标较多，主要原因是科研项目相对于工程项目有更强的创新性和更多的不确定性，使得我们不能直接把对工程项目及产品的考核标准套用到科技项目成果中去。尤其是软科学研究的成果，很难有量化的考核指标。

　　但是，对于我国企业来讲，因为在国际化竞争中大多数还处于跟随阶段，科研项目大都是根据明确的竞争对手、明确的竞争产品提出来的，所以目前我国大多数企业相比国际高端研发机构在提出科研项目成果的量化考核指标方面会容易一些，我们能够通过国际竞争过程获取成果考核的量化指标。

　　（2）较难控制项目的实施进度

　　科研项目的不确定性使得科研项目实施进度较难按照立项时预期的那样进行，这就给科研项目管理带来较大难度。科研项目的进度不像工程项目那样可以控制得较为准确。在信息化时代，越来越多的企业采取了ERP管理系统来规范项目管理流程，但是企业的ERP管理系统更多的适用于可控性较好的工程项目，对不确定性较强的科研项目则需要更灵活的信息化系统进行管理。目前国内已有机构开发了多种规模的适用于我国企业科研项目管理的信息化系统，从实际操作上看，比较符合国内的思维模式和管理模式。

　　除了科研项目的不确定性外，企业本身的生存意识和逐利行为也会增加科研项目进度控制的难度。企业的人财物资源毕竟是有限的，尽管科研的回报大，但是资源投入和风险也大。当企业面临选择解决生存危机或获取当前的诱人利益，还是选择若干年后可能的发展时，更多的企业纵然明白可持续发展的重要性，也会选择先解决生存的危机再图发展，也会更倾向于选择获取当前利益，把获取未来利益的投入缓一缓，因此，企业在分配人财物资源的天平上就会出现妥协，撤回一部分甚至是全部的科研投入，这就必然增加了科研项目进度控制的难度。

　　（3）较难对科研人员进行绩效考核

　　如何对科研人员进行准确、公平的绩效考核一直是困扰国内外学者的难题。科研项目的难度、复杂程度，不同专业技术领域的难易比较、重要性高低，可借鉴的历史经验、数据和资料，投入的时间、精力，创造的显性价值和隐性价值等等因素，目前都没有找到让人满意的准确、公平的尺度去衡量，绩效考核指标体系尚无获得世界一致认可的规范。因此，各个企业科研人员的绩效考核指标及权重设置五花八门，各不相同，各有所长也各有其短，对科研人员全身心投入科研工作造成了不可忽视的影响。

　　2.当前企业科研项目管理中容易出现的部分共性问题

　　（1）立项前期可行性论证不足

　　项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等。目前我国企业科技项目可行性论证的不足主要表现在：一是贪大求全，很大的课题企图在短时间内取得成果，项目的可行性、适应性较差，容易在实施中迷失方向，丧失信心，草草收场；二是科研项目缺乏整体性、系统性的考虑，课题小、散、孤立，多专业融合不够，无法形成系统产品；三是未对竞争对手的竞争产品进行充分的调查，没有做到知己知彼，在缺乏明确目标的情况下，盲目研发，做到哪一步就到哪一步，浪费了企业的资源，始终跳不出跟随的路子，企业长期处于竞争劣势。

　　（2）评审机制不健全

　　为评审人员设置的责、权、利不到位，一旦评审人员责任心缺失，讲人情，顾面子，就容易使得一些对付考核、功利性强于适用性的项目通过立项审查，容易使得一些科研成果质量不达标的项目通过结题验收审查，容易使得一些科研项目的中间评审环节如同虚设，导致项目中的问题被掩盖，走弯路，增加成本，甚至导致失败。

　　（3）研发团队协作能力不强

　　企业科研项目的成果多以产品为主，涉及多个专业的协作，但在传统的科研项目管理体制下，研发人员隶属于各自的专业技术部门，专业技术部门全权负责各自的研发人员的考核评价、薪酬分配及职位升迁，由此组建起来的研发团队内部缺少合作与交流，缺乏一致的目标和利益，无法构成有效的协作。

　　（4）项目监督力度不足

　　科研项目管理部门对项目实施的全过程监督机制尚未建立或不够完善，未能对项目实施的全过程实施有效的动态监督管理。比如对项目实施过程中的经费实际投入状况、项目实施进度、完成内容、达到指标、成果及资料归档交付、各类技术资料和报告的质量等掌握不够，项目组存在随意修改研究内容、随意调整研发进度、随意改换成果、不按要求归档过程材料和成果材料、不按合同约定要求合作单位履行职责，不按要求记录科研过程、敷衍工作报告和研究报告、不愿意把研究成果共享给其他研发人员、不按计划期限完成结题验收等状况。

　　（5）过于依赖委托单位或合作单位

　　由于目前我国大多数企业的科研能力有限，企业有时会将项目中自身无法开展的研究内容委托其他单位研发或合作研发。同时出于整合多方科研资源和力量，加快科研效率，减少重复投入的考虑，“产-学-研”的科研合作模式是适应于当前我国现状的。但是，在合作中有的企业没有足够重视“度”的把握，过于依赖委托单位或合作单位，没有对项目进行跟踪管理和委派人员学习，容易出现委托单位或合作单位拖延进度、质量达不到预定目标的情况，企业也无能力继续进行下去，同时也为成果的二次开发带来隐患。

　　3.应对措施探讨及实践

　　（1）加强科研项目的立项可行性论证

　　企业要在广泛调研、知己知彼、精确策划、科学组织等方面加强科研项目的立项可行性论证。广泛的调研、知己知彼是科研成功的基础，只有系统的把握了国内外技术发展的趋势、准确的掌握了市场需求的变化，才能为科研立项选题、成果指标的设定、科研方向的选择、时间进度的安排、人力经费的投入、合作单位的选择等方面提供科学的依据，做出正确的预测和判断，才能做到精确策划、科学组织。

　　（2）健全评审机制，为科研项目保驾护航

　　企业要从机制上赋予评审人员充分的责、权、利，即明确评审人员的职责、权利、收益、考核，可以促进评审人员切实起到为科研项目保驾护航的作用。可以采取的措施有：一种是采取让评审人员进入科研管理团队，独立于研发团队的方式，使评审人员在感情上不受制于人情，在组织上不受研发团队管理者的制约，敢于讲真话，敢于提意见；另一种是采取设置评审人员流动资源库的方式，由科研管理部门对其进行评价，决定继续聘用或解聘，从经济物质利益和精神荣誉两方面进行激励，也能督促评审人员敢于讲真话，敢于提意见。

　　（3）加强项目监督和服务力度，促进科研项目的有序开展

　　科研项目动态监督是保证科研项目按计划有序开展的重要手段。科研项目管理人员为企业科研工作高级管理者无可推卸的担当了耳目的作用。脱离了有效的项目监督，科研项目必然失控。项目监督同时也是服务的过程，科研项目管理人员要时刻掌握项目的动态，督促科研人员按照实施计划完成重要节点和里程碑，及时发现问题，要求科研人员纠正或变更调整，指导科研人员按照企业既定规范操作，记录项目执行的过程，向高级管理者如实汇报情况，并帮助科研人员处理日常事宜，促进科研项目的有序开展。

　　（4）创新研发团队组建模式，提高研发团队协作能力

　　为提高研发团队的协作能力，就必须打破科研人员隶属于各自的专业技术部门，科研团队组建和协作受制于部门隶属关系的传统体制，建立新的研发团队组建模式，即整合相关科研资源，将为同一个科研项目工作的科研人员聚合成一个团队，团队成员目标一致，利益关联，既建立团结协作关系，又保留激励考核机制、优胜劣汰的竞争机制。比如中冶赛迪工程技术股份有限公司作为“国家钢铁冶炼装备系统集成工程技术研究中心”的依托单位，在建设过程中将企业的科研人员进行了梳理和资源整合，将各专业技术领域的专职科研人员组织在一起，进入国家工程技术研究中心，形成大兵团作战，提高了企业研发团队的协作能力。

　　（5）加强对委托开发及合作开发项目的跟进

　　企业应当尽量避免把科研项目的重要部分完全委托其他单位完成，必须外委时要尽量采取合作研发的模式，让企业的科研人员在合作过程中多参与、多学习、多实践，才能使自身的研发能力和技术水平不断得到培养和提高，同时也可以保障项目的进度和质量得到监督，满足合同要求。当成果需要二次开发时，企业也可以有研发能力进行自主开发，至少可以不断增强对合作项目的参与力度和监管力度。

　　（6）让绩效考核成为科研人员的创新动力

　　科研人员是企业人力资源中的重要资源，长期以来缺乏合理的评价体系和激励分配模式，严重挫伤了科研人员的积极性、主动性和创造性，因此，企业应当构建一套适合于当前自身科研能力和水平的绩效考核体系，并不断总结完善。管理者换位思考，对科研人员及时给予物质和精神激励，为科研人员营造一个公平、公正、有活力的创新氛围，可以使科研人员在创新过程中能够得到足够的动力，促进企业科研水平的整体提升。目前我国大型企业实力较为雄厚，对科研人员的激励已经大大增强，比如中冶赛迪工程技术股份有限公司共设置了公司外科技奖励配套奖、公司科技开发优秀成果奖、优秀个人奖、优秀部门奖、海内外专利申请奖、授权奖、发明大王奖、专利及专有技术有偿许可实施报酬、自实施报酬等九种科研类的奖励，对获得各级科技奖励的获奖人、取得优异成绩的科研人员、专利申请人、专利发明人、专利及专有技术应用推广人员及时奖励，每年奖励资金总额达到200多万元。

　　（7）加强科研人员及科研管理人员的培训

　　目前我国企业的科研人员和科研项目管理人员对科研活动的规律、特点、内涵、要求的认识还不够，管理上比较粗放，因此，经常开展有关科研活动及科研项目管理的各种培训，不仅可以拓宽科研人员和管理人员的知识面，还可以在前人的经验上获得更高的起点，少走弯路。培训能在一定程度上起到促进科研体制机制更快完善、快速提高企业科研能力的作用。培训的内容可以涉及技术、经济、财务、法律等多个方面，如怎样做科研项目的可行性分析、风险评估、实施策划，介绍创新方法，进度、成本、资源管理技术，知识产权战略及申报技巧，国家级和省部级项目申报及验收，鉴定报奖以及营销技能、商务谈判、各国文化礼仪等。

　　4.结语

　　提高企业科研能力的途径有很多，本文仅从科研项目管理的角度出发进行了一些极为浅显的探讨，希望能够得到广大科研项目管理工作者的指导和斧正。

　　参考文献：

　　[1]
杜兆伟，陈刚.企业科技项目管理模式的探讨 [J]. 企业技术开发，2009，（3）.

　　[2]
陈坤.企业科技项目管理浅析 [J]. 中小企业管理与科技，2008，（20）.

　　[3]
陈太林.企业科技项目管理与运作模式浅析 [J]. 项目管理技术，2009，7（8）.

　　[4]
（美）项目管理协会著.卢有杰，王勇译.项目管理知识体系指南（第3版） [M]. 北京：北京电子工业出版社，2005

作者：中冶赛迪工程技术股份有限公司 滕晖 王勇 蒋松 来源：《中国钢铁业》2010年第10期

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