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关于如何优化中小企业组织结构 _工商管理论文

发布时间:2015-07-02 来源:人大经济论坛
关于如何优化中小企业组织结构 _工商管理论文
为了加快适应社会主义市场经济发展的需要,及时调整和优化企业的组织结构.以推动企业经营机制的转换和现代企业制度的建立,应该是企业领导者的一个重要经营管理思想。
一、企业组织结构优化问题的提出及研究意义

中小企业是指资产总额在500万元以下、从业人员在250人以下的企业。据调查,在武汉、随州、襄樊的120家中小企业中,了解到当前我国中小企业在组织结构方面存在的问题。在被调查的企业中,60.3%仍实行传统式的管理,企业员工没有自主性,管理思想和管理方式落后,组织机构庞杂,组织内部信息流不畅通。这些问题在很大程度上与企业组织结构不合理有关。麦格雷戈(美国著名行为科学家,1957年11月在美国的《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文,提出了有名的"X理论-Y理论")指出:集体的输出,通常不是组织中个人能力的“最小公分母”,而是要比每个成员单独行动时的力量总和要大得多、产生的决策优秀的多、问题的解决也要高得多。随着技术革命特别是信息网络化,简单而有效的组织结构,有利于创造最短的信息流,提高企业的反应速度,充分发挥管理的优势。中小企业规模小,职工人数少,组织结构设置简单且变动灵活,因而可以通过调整组织内部各要素的比例和次序,从而达到信息沟通有效、组织结构优化的目的,提高参与国际国内竞争的能力.

二、企业组织结构优化问题的影响因素

(一)、创新是中小企业组织结构优化的核心
中小企业组织结构优化需要做多方面的配套工作,但必须围绕创新这一核心因素。在2l世纪,企业之间的竞争已不仅局限于资本、技术和市场的竞争,归根结底是知识的生产、占有和创新能力的竞争。这对企业的组织结构提出了新要求。中小企业要在激烈的国际国内竞争中生存和发展,必须通过改变经营思想调整部门结构、完善运行机制、提高管理技巧等,使组织内各要素在质和量上发生新的重组,从而推动企业向更高、更深层次发展。为此,中小企业在设置组织结构时要重视创新领导小组、技术开发部等部门的建立。
(二)、组织结构简单化是中小企业组织结构优化的基础平台
组织结构简单化.是指企业内部部门的设置要尽可能的简单,实现纵向的扁平化和横向的合并精简。这是中小企业组织结构优化的基础平台。纵向的扁平化要求中小企业在设置组织结构时应尽可能压缩层次,上下级指挥权限的划分清晰明了。如某磷肥厂在组织结构的纵向上压缩层次,将车间的工段级组织取消,改为按“生产单元”划分生产班组,实行车间、班级两极管理,使该厂的生产效率明显提高。横向的合并精简要求企业组织系统的构成,在横向联系的层次上应尽可能的少,部门职责明确。
(三)、信息管理、人本管理、知识管理是中小企业组织结构优化的辅助手段
信息管理是通过对信息的收集、加工、存储、使用和反馈过程来为决策服务的 中小企业要利用组织结构简单、信息传递快的优势,建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统,努力缩短信息收集、整理、沟通、反馈及更新的时间。人本管理是指通过企业管理活动,使人的积极性、主动性和创造性得到充分发挥,从而使个性化的人得到全面发展。中小企业要设置和完善人力资源开发部门,并建立起完整的衡量职工绩效的激励约束机制和职工培训机制,给员工提供发展的机会和获利的空间。知识管理就是对企业生产和经营所依赖的知识通过收集、加工、利用和开发等一系列过程的管理。

三、中小企业组织结构优化的具体措施

(一)、构建系统模型
该系统模型包括两个因果反馈回路:因果反馈回路A与因果反馈回路B,其中A是主要因果反馈回路。主要因果反馈回路A指的是:中小企业在进行组织结构创新时,要以创新为核心,在组织结构的设置更加简单化的基础上借助于信息管理、人本管理、知识管理辅助手段,只有这样才能达到组织结构优化的效果。因果反馈回路B指的是:中小企业在因果反馈回路A的作用下实现了组织结构的优化,在此基础上,通过运用正确的市场战略,从而使得企业竞争力提高,并为企业的下一步创新奠定物质基础。从整体上看,通过因果反馈回路A的动力推动作用,带动了因果反馈回路B起作用,从而整体上形成了中小企业组织结构优化系统。
(二)、压缩管理层次,实现管理层次扁平化
金字塔式管理结构是基于一种经济学传统的假设,即认为一线工人既没有时间也没有意愿也没有足够的知识去监控流程。而信息技术和专家系统,为压缩管理层次和实现金字塔式管理结构扁平组织提供了技术支持。
压缩管理层级,缩短高层管理者与员工、用户之间的距离,有助于企业准确预测市场动向并及时决策,提高对市场信息做出快速反应的能力;通过价值链分析消除不增值的环节及部门,有助于消除不增值环节所带来得的成本与风险;扁平化有助于有效分权,克服“一管就死,一放就乱”的弊端;扁平化有助压缩运营周期,提高生产效率。企业应根据本单位的实际,因地制宜地进行管理层次扁平化。
(三)、通过业务流程再造,实现职能机构扁平化
职能部门的集中管理是实现职能机构扁平化的有效手段。在传统体制中,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些中间层业务,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。通过组织创新,实现企业整体的协调和统一。
据调查国内许多企业都逐步在将分散的职能统一集中起来。宝钢、青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等企业都有这方面的成功实践。国内最早进行实践的企业是宝钢。宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个管理层次。在九十年代的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力。再如青岛海尔的劳资系统, 职能统一集中到总部,根据各二级单位用工需求,由海尔总部统一调配,各二级单位不再设劳资职能机构。
(四)、加快专业化重组的步伐
职能机构通过职能的合并、转换、社会化等途径,加快职能机构专业化重组的步伐。在职能机构扁平化的同时,在横向组织结构方面适当简化专业分工。例如,油田的组织部、人力资源处都是油田人力资源管理及开发的职能部门,流程以部门为界限被分割开来,流程管理理论认为:流程的这种分割正是企业绩效产生问题的根源,造成协调过大。组织部、人力资源处应合并为综合性的人力资源处,以利于人力资源战略的顺利实施。油田的宣传部是负责企业文化建设的职能部门,团委是负责油田共青团组织建设工作的职能部门。应以此为基础成立了企业文化部,并以此来提升企业产品的价值,以利于企业文战略的顺利实施。存续企业在组织创新的过程中,集中发展核心业务,将某些部门职能社会化,社会化以后的部门能够为企业提供更为优质的服务,也有利于整体流程的运作。
(五)、加快信息化建设步伐,使信息传递渠道由直线型转化为网络型
通过计算机信息系统,建立信息资源的共享和在源头获取信息。通过流程再造,在信息的源头对信息进行一次性收集和获取,使信息系统传递渠道由直线型转化为网络型,避免获取错误信息和信息重新获取费用。信息系统带来的挑战不是信息收集与统计,而是信息分析与处理,大量的实时的信息处理工作将涌现出一些新的信息活动,不断满足企业管理的新要求。例如,物流分析与控制、成本差异分析与控制,业务流程分析与重组等,这些活动正是信息系统见效率的实质所在,是企业活力的标志,也是企业获得利润收益的重点。信息化和扁平化还可以解决集权与分权的矛盾,变“一管就死,一放就乱”的情况为“管而不死,放而不乱”。
优化企业组织结构的措施是根据其发展战略的要求,组织结构由直线职能式的金字塔型的模式转变为流程导向式的扁平化、网络型的组织模式,即纵短横宽、扁平柔性化结构,实现管理层次扁平化,职能机构扁平化、柔性化,强化职能机构的协调、服务作用,逐步变直线职能式管理为直线职能式管理与直线式管理相混合的管理模式;加快专业化重组的步伐,解体“大而全”、“小而全”,提高资源配置的效率;加快组织信息化和扁平化的建设步伐,并在此基础上合理分权,有效解决金字塔型结构难以解决的集权与分权的矛盾。

参考文献
1.陈忠卫 <<企业战略管理>> 中国统计出版社2003
2.李海波 <<企业管理概论>> 立信会计出版社2005
3.魏颖辉 <<企业管理学>> 北京航空航天大学出版社2008
4.胡雄飞 <<企业组织结构研究>> 立信会计图书社1996
5.尹隆森 << 企业组织结构设计与部门职能划分>> 北京大学出版社 2003
6.徐国华 <<现代企业管理学>> 中国经济出版社 1993
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