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苏宁董事长张近东强调的点依然是供应链、物流和O2O，但他说得更实际。比如他反思了这几年转型的难点。“这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。所以在给我们带来了巨大的挑战。”
严格地讲，苏宁现在的转型路径实际上并没有太大的问题。它毕竟线下有近1600家门店，仓库总面积也超过了200万平方米，这是竞争对手所没有的，虽然业内早就把门店这种商业模式归到“落后产能”那一边。
从京东的招股书里可以得知，苏宁在多数指标上依然高于它的挑战者，而且随着开店、关店等一系列的店面调整，整个结构还有足够的成本控制空间。
张近东清楚地知道苏宁真正的问题是，过去十几年他在苏宁根植的所谓“执行力”已经很难支撑起新的商业模式了。苏宁并不是一个落后的组织，但凡跟它有过接触的人都会发现，它对纪律和执行的严厉性绝对高于商业组织的平均水平。
但一个很显著的问题就是，它的这套组织体系搭建在那个大连锁时代，时代对一个成功者的要求就是你能把各个环节的流程做到极致。苏宁做到了，它舍得在一套IT系统上投入千万元，它会把物流体系肢解为成千上万的环节。而这其中并没有人的因素，尽管张近东已经嚷了好几年，苏宁要转向服务型组织。
组建一个运转良好的商业机器不算难，日积月累，不断地去抠细节就好，而且市面上已经有不少成熟的管理工具去帮助张近东督促他的大军。但论到服务，你就很难量化了，因为互联网的优势就在于缺乏组织边界，消费者在哪，它就跟到哪，严格地说，这种组织形式可以实现自生长。
而苏宁此前的很长一段时间里，都还是“一把手工程”，也就是张近东说哪个业务重要，那这个业务的团队就会拼了命地干。这个组织还没有学会去了解用户，它的思路还停留在大连锁时代。
张近东把这个总结为“鸵鸟心态”，还称不要怕被用户吐槽，“肯吐槽的用户才是爱你的用户，这比多少调研都来得真实直接，我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。”
他无法让组织的每一个人都一下子改变思路和逻辑，在过渡阶段，他依然要借助于此前建立起的那个体系。“将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围。”张近东说，“从内部机制上讲，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程。”
这还包括他对供应链合作模式的改变，这是苏宁最核心的环节，本来也是有一套非常成熟的考核体系。但他要推倒重来，从以谈判博弈为主导的模式，转到向以用户需求为转型驱动的商品合作模式。也就是说，不仅仅是苏宁要直接面向用户，连整个产业链条也都要如此，张近东同样清楚，苏宁的问题绝不是自己的，很多家电厂商的问题要比苏宁严重得多。但这依然是一个庞大的问题，需要很长的时间，但苏宁必须去做。
所以，张近东的讲话听上去主要是说给自己人。这个产业链的问题太多太复杂，张近东很难把它们系统地说出来。
再给苏宁点儿时间吧，这家企业具有太典型的样本意义，和它同样状况的传统行业都在面临着互联网的冲击。如果张近东真的能实现他所说的一切，那么他对中国商业的贡献可远不止苏宁成功转型这么简单了。
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