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雷达卡
初夏的阿勒泰，天还没亮，哈萨克妇女库佳迪拉就起床了，她要赶在阿尔曼公司拉奶车来之前，将10头牛的奶挤完。挤奶前，库佳迪拉总要让母牛先喂一会儿小牛，她说这样母牛才高兴，产的奶才有营养。每天早上全村的奶户都会把鲜奶送到库佳迪拉家集中，初检合格后拉到10公里外的阿尔曼奶站，在那儿经过复检和冷却，再运往40公里外的阿尔曼乳粉厂，再经过更为严格的检测、过磅、浓缩、脱水、杀菌、喷雾、干燥等工序，最后变成奶粉。
这是阿尔曼公司产业链上游的一个环节。除了奶粉，这家企业还生产营养粉；另外它还种核桃、鹰嘴豆和巴旦木，生产糖果和糕点，开超市连锁，做物流配送，并且开始大举进军快餐连锁业。这个庞大的食品餐饮帝国是如何管理的？靠什么来保证产品和服务质量？如何保证每个环节的食品安全？在轻资产模式广受青睐、外包盛行的今天，它为什么要做全产业链垂直整合？它如何与各利益相关方建立牢固关系？又如何来凝聚和激励产业链上不同民族的10万用工？
读完本文讲述的八个“阿尔曼版”的《一千零一夜》故事，也许你会找到答案。这个答案就是“信任”，是信任产生的引力带来了更好的合作。那么阿尔曼是如何赢得信任的？按照史蒂芬·M·R·柯维的说法，想要获得信任，首先要为自己建立信用，要在诚信、动机、能力、成果四个方面证明自己，阿尔曼公司做到了。
首先，诚信对于穆斯林居多的阿尔曼公司是每个人自愿“遵从”的信仰和价值观，而不是被动“服从”的规章制度。他们本着《古兰经》教义，自觉做到言行一致、重诺守约、以诚待客、公平交易。
其次是动机，即目的、方案和行为。那些最能建立信用和激发信任的动机，往往都以“关心”为目的，在规划方案时寻求共同价值，在采取行动时处处照顾他人利益。阿尔曼创始人热迪力说，他做企业的梦想（目的）就是让人们吃得健康安全，有活儿干，能赚钱养活家人。为了实现这个梦想，阿尔曼实行了纵向一体化全产业链战略：在上游，采取企业带基地、基地连农户的形式，建立绿色原料生产基地，从食品源头严格把关，同时带动了当地经济发展；在中游，注重公司内部生产、技术和管理水平的提升，提高生产率；在下游，加强连锁渠道建设和产品市场推广，同时向餐饮服务转型，重构产品市场。这一模式保证了食品从田间到餐桌每个环节的安全和质量，也带动了产业链各环节的就业，对当地社会稳定带来巨大贡献。
拥有诚信和良好动机，并不一定就能建立信用。在现今经济环境中，要想维持信用，必须不断学习，更新自己的能力，并且取得成绩。阿尔曼在向餐饮连锁服务转型的过程中，注重打造自己在新领域的能力，成果显著。
与产业链上利益相关方一起创造共享价值，让阿尔曼收获了信任红利，同时也对各族员工产生了极大激励，激发出他们爱岗敬业的热情，也加深了他们之间的理解和友情。
当食品餐饮业陷入从未有过的漫长寒冬，如何让国内更多消费者认识并接受安全卫生标准极为严苛的清真食品？这是阿尔曼转型过程中面临的一个机遇和挑战。
其次，阿尔曼想依托“各民族嵌入式发展”政策，加快进军内地的步伐，让更多少数民族年轻人就业，促进民族融合；然而，面对内地部分汉族群众甚至官员对少数民族的误解和偏见，如何重建信任？这个挑战不是热迪力一人和阿尔曼一家企业能克服的，还要有来自ZF、社会组织和媒体的支持和信任。
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