程晓华

2023-12-2

在流程大师Philip Kirby的“Process Mind”一书里有如下一段话：

Again, these continuous process improvement tactics based on sound management science did get smarter and more in tune with what was going on in a faster, globalized Internet world, but major surgery as proposed by Hammer’s reengineering, or heavy artillery as required by Six Sigma was not really workable. What was needed was microsurgery and right-sized munitions at multiple points in the process that would have allowed people who lived in the processes to change them. Reengineering went for the big bucks (i.e., $20 bills) and missed a gazillion pennies, right in front of them.

翻译过来的意思是：

这些基于现代管理科学而产生的持续改善技术变得越来越圆滑，它们与这个快速变化的、全球化的互联网世界变得越来越合拍。但是，无论是Hammer的流程重组所建议的大手术还是六西格玛所需要的重炮，在实践中都是无效的。我们只是需要在流程的多个节点上实施微创手术以及使用合适数量的弹药，以使得生活在流程中的人们去改变流程。流程重组是直奔大钞（如20美金的支票）去的，却错失了就在他们皮子地下的许许多多的便士。

这些十来年的全面库存管理咨询实践告诉我，Philip的这段话尽管简单、朴实，但与目前很多数企业家的想法是不一致的。我个人看法是，他们要么是想“直奔大钞（岂止是20$的事儿？）”，企图通过引进实施一些当前流行的、时髦的概念而一飞冲天，如前几年的互联网思维，近些年的数字化转型等等；要么他们就走向另外一个极端。他们借口自己的情况是特殊的，外来的顾问也帮不了什么忙。他们不学习，一直处于一种故步自封的状态。幸运的是，还有很多处于中间状态的企业家、CEO，他们知道，一飞冲天只是神话而已（他们可能也企图飞过，但最终还是没有飞上去），故步自封的企业是没有出路的。我这些年辅导过的这些大型企业基本上都是处于这种状况 – 他们在老老实实地捡着“眼皮子地下的许许多多的便士”。他们敢于实验，他们那么大的公司，随随便便哪个BU/BG（业务单元、事业群）都是年产值几十亿、甚至是几百亿人民币，他们竟然敢让我这个既无品牌也无团队，更没有什么国家承认的专家头衔的“三无人员”去帮他们“在流程的多个节点上实施微创手术”。我非常感谢我这些客户对我的认可，我尽管诚惶诚恐，但问心无愧，因为我相信，他们也承认，我和他们的团队的确是捡到了很多便士。

Philip接下来的这段话更是朴实无华：

From personal experience, covering well over 100 companies in 15 countries, incorporating over 1,600 business processes, I have empirical evidence that 75% of all problems are visible and can be remedied with the common-sense and face-to-face communications of the people who live and work in that process, if the organization designs and executes across functions as an integrated process and is maniacally obsessed on delivering value to the customer. Another 20% will require more rigorous root cause analysis; however, only 3% will require anything near the heavy artillery of Six Sigma or its derivatives, design of experiments, statistical analysis, and others. Another 2%, where there is complex material or information exchange, may need a complete process redesign.

从我个人在来自超过15个国家、100多家公司、1600多个流程的经验，我有经验证明，如果一个组织是被设计成跨部门的集成流程并坚定地以交付价值给客户为导向的，那么，其75%的问题是明摆着的，是可以通过那些生活和工作在流程中的那些人的常识和面对面的沟通就能解决的。有20%需要严格的根因分析；3%的问题需要类似六西格玛的重炮或其衍生物，如设计实验、统计分析等。另外2%，可能有比较复杂的物料或信息交换，可能需要一个完整的流程设计（汉语翻译：程晓华）。

这也是我这些年的体会：很多公司的供应链管理问题大多数都是简单、明了的常识性问题。而问题的关键是，企业管理者到底是不是真的想去解决，尽管没有一个企业的CEO会说，他不想去解决问题。这看起来就是个悖论。

那问题到底出在哪里呢？

Philip 在这里提到了一个关键的前提，那就是你的组织是不是真正的以客户为导向的流程型组织。以客户为导向的流程型组织的关键特征就是尊重员工，横向驱动价值流，并帮助员工消除为客户创造价值的一切障碍。用我的话讲就是人挡杀人，佛挡杀佛，横扫一切。

也就是说，尽管很多CEO不承认自己不想解决问题但实际上却对问题视而不见，这种现象的根本原因还是因为他们自己对什么叫以客户为导向缺乏常识，缺乏深度的理解，从而导致他们从思想上把很多问题不认为是真正的问题。

所以，要解决一个企业的供应链管理问题，最关键的是企业的CEO及其高管们必须得发自内心地、理性地、真正地认识到什么是以客户为导向的流程思维，剩下的就是对现有的管理体系进行修、改、补的事情了。

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》（第1、2、3、4版+经典版）、《决战库存（大陆及台湾版）》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者。TIM订阅号：ITOOTD，邮箱: johnchengbj@126.com