- 兼论：纯粹的Pull 模式是行不通的 -

程晓华

2024-1-30

在流程大师菲利普.科比《流程思维》汉语版的第七章156~157页“回顾过去，面向未来”及“我们如何走到这一步”（对应英文版P152~153的“Back to the future”、“How we got here”）这两小节里，大师以极其愤怒的口吻对MRP/ERP做了“口诛笔伐”。他的主要观点是：

第一：MRP是上个世纪60年代的东西，其驱动逻辑是由数学方法得出的预测而不是客户需求。

第二：MRP/ERP忽略了端到端的流程目的而强化了垂直的官僚部门

第三：ERP设计的目的是掩盖问题而不是暴露问题。

说句实在话，我同意并敬佩大师的绝大多数观点和思想，但我们也需要批判地接受其某些观点，道理很简单，任何人都是有知识、经验和经历的局限性的，我相信菲利普大师也不例外。

我认为，大师提到的以上三个所谓的问题有“扣帽子”的嫌疑。

MRP的确是有些历史了，但这不能说它就是过时了。尽管在二三十年前就有国内ERP厂商提出过这个观点，但那是因为他们自己不懂MRP，也不舍得花费时间、人力和财力去研究这个东西，说白了是他们自己不务正业，不练基本功，整天去搞那些花里胡哨的东西。所以，直到现在，SAP和Oracle还是牢牢地占有绝对的市场份额。

MRP的基本逻辑和思想并没有过时，过时的恰好是那些赚了快钱但以为以后还是可以按照赚快钱的做法经营企业的那些所谓的企业家们。

至于说MRP的“驱动逻辑是由数学方法得出的预测而不是客户需求”则很明显是出于大师对MRP的无知。稍有MRP常识的人都知道，MRP最基本的驱动模式是两种，一种是所谓的MTO（Make to Order），面向订单生产，另一种是MTS（Make to Stock），面向库存生产。MTO与大师所说的由数学方法产生的预测没有一毛钱的关系；MTS可能是这种情况，但这又有什么问题呢？明明是适合面向库存生产的东西，我为什么要面向订单生产呢？况且无论是MTO还是MTS都不是绝对的，根据不同的行业、产品、客户与需求市场不同，再细分起来还有很多具体的操作模式不是？

大师还提到数学的问题，在他看来，似乎是由数学方法产生的预测而不是直接来自客户的需求驱动MRP是个问题。

我想这也是与大师的经历有关吧？

数学分析本身没有任何问题，由数学分析（如统计预测）而产生的预测去驱动的往往是那些长周期的原材料需求而并非是最终成品或SKU的生产，这又有什么问题呢？

大师反复强调客户需求，这没有问题，问题是直接由客户需求，如订单，驱动原材料采购，这在很多情形下是行不通的。除非你强势的不得了，你把库存都压在供应商那里，否则大师的想法就是典型的无知。简单的例子如消费电子行业，那些高端的芯片在全世界不就是那么几个玩家吗？你用订单去驱动采购试试，你不死才怪呢！

大师提到的第二个典型问题更是可笑。

MRP怎么就忽视了端到端的流程呢？它与垂直的官僚部门有一毛钱的关系吗？

我个人认为，MRP讲究的就是端到端的流程，它实施并应用成功的一个典型标志就是击穿了从接单到出货的端到端的信息流。它企图推翻的就是那些垂直的管理机构和部门墙，从而在击穿信息流的基础上实现物畅其流。

但MRP毕竟只是一种逻辑，一种理念，一种工具而已，你企业有官僚主义，它与MRP有什么关系？这也不是MRP本身能够解决的问题不是吗？至于说MRP强化了这种官僚主义，这简直就是扣错了帽子。况且，现代企业管理，没有起码的信息化，你靠什么控制方方面面的企业活动？

至于大师说的第三条，那就更是赤裸裸的扣帽子了，不值得一驳。

我在文章前面提到，我是同意并敬佩大师的绝大多数观点和思想的，否则我也不会把他的这本书的中英版都看了好几遍还在看。我之所以今天写这篇文章就是为了澄清一个基本的事实：王婆卖瓜，自卖自夸是没有任何问题的，但你也不能由此非要说别人家的就是烂瓜不是？

这又让我想起当年我在F公司的时候，一帮全球搞精益生产的人非得逼着我的计划员、采购员、经理们，包括我这个供应链总监一起到仓库、车间里面去搞精益生产项目不可，美其名曰“Dirty your hands（弄脏你的手）”。我的问题很简单，如果弄脏手就能解决库存和出货问题的话，那还需要这么多大师、教授、博导以及许许多多的供应链管理实践者去干嘛呢？

打击别人并不能抬高自己，不同理论、不同流派间兼收并蓄，相互学习，取长补短，这才是正道。

作者程晓华（John Cheng），“全面库存管理（TIM）”咨询独立顾问、“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》（第1、2、3、4版及经典版）《决战库存-制造业供应链管理小说（大陆及台湾版）》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者。

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