隐形冠军企业发展战略的钻石五要素分析——以广东非常小器·圣雅伦有限公司为例-经管之家官网！

摘要：战略是一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，如何阐释隐形冠军战略的组成和设计，确保企业业务发展达到预设目标，是非常现实而又有价值的问题。一项完整的战略应包含五个要素：领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑。战略思考最重要的是要能在战略包含的所有元素间达到相互巩固并不断强化的有机性。通过对广东非常小器·圣雅伦有限公司为代表的中国隐形冠军企业钻石五要素分析，意图为中国中小企业走出一条小而强的道路寻找有益的启示。 关键词：隐形冠军，中小企业，发展战略，钻石五要素
一、引言
1974年，著名的经济学家舒马赫在《小的就是好的》一书中从经济学的视角阐述了小企业发展的独特优势。自此，人们越来越多地认识到小企业相对大企业具有很多不可比拟的优势，企业界和理论界也逐渐更加关注中小企业。1986年，当赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时，西蒙发现德国在出口方面的卓越表现在于德国的中小企业，尤其是与那些在各自的市场领域里居世界领先地位的中小企业有关。赫尔曼·西蒙把这类企业称为“隐形冠军”（Hidden champion）。西蒙认为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：
（1）它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或者第二的位置；
（2）它必须是鲜为人知的中小公司；
（3）一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。
因此，赫尔曼·西蒙认为“隐形冠军”是在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘，几乎不为外界所关注，却几乎完全主宰着各自所在的市场领域、占有很高的市场份额、有着独特的竞争策略的一类中小企业。中小企业是中国经济最富有生机和活力的部分。中小企业是否具有竞争力关系到中国经济能否持续发展和社会和谐等重大问题。但中国中小企业仍然存在许多问题，隐形冠军理论为中国中小企业指出了一条做强做大的道路，越来越受到重视。广东非常小器·圣雅伦有限公司为我们提供了一个鲜活的案例，这为那些因为资金少又没能看到出路的中小企业创业者提供了一个活生生的榜样。
“战略的钻石五要素”概念是由美国宾夕法尼亚州立大学Donald C Hambrick教授和奥斯特德州大学James W. Fredrudjkson教授提出来的，他们认为一项完整的战略应包含五个要素：领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑。在整合五要素的基础上运用战略分析工具，才能得到真正高效的“战略”（如图1所示）。

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然而，对于许多企业高管而言，完整的战略概念还未形成。战略思考最重要的是要能在战略包含的所有元素间达到相互巩固并不断强化的有机性。战略形成过程不是单向、线性的过程。战略的五要素可以被看成是设计一个有机的、综合的活动系统的中心节点。但战略并不是五个要素之间的简单决策，它是完整的、相互强化的一系列决策。事实上，不少中小企业对隐形冠军的概念还很陌生，企业当家人对隐形冠军战略没有非常清晰的认识。战略是一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，如何阐释隐形冠军战略的组成和设计，确保企业业务发展达到预设目标，是非常现实而又有价值的问题。
二、隐形冠军的特质和风险
我们必须认识到隐形冠军是有所为有所不为。一是隐形冠军的品牌隐于公众而非目标用户。隐形不是不要营销，相反，很多隐形冠军公司都有追求卓越的品牌声誉。隐形就是要强调不是花大把的钞票扔在广告上，而是更注重的是行业内的口碑相传，追求准确命中目标客户。成功地把品牌影响传达给大众和潜在用户，比普通的广告投放更有亲和力和说服力。二是企业的最终目标是利润而非规模场面。做企业不是为了规模、名气或者面子。市场份额只代表产量、规模。但一个企业的终极目标是利润，企业赚了足够的钱可以继续活下去，但永远不可能仅靠市场份额或者规模活下去。一个健康而利润率高的小企业要远好于规模大而利润率极低的大企业。只有务实才能长久，只有长久才能成为真正的强者。赫尔曼·西蒙教授认为隐形冠军具有八大特质：
（1）野心勃勃，要占领全球市场；（2）高度专注于目标细分市场，不搞多元化；（3）特别重视客户关系，直接与客户联系，不设代理机构；（4）热衷于同顶级的客户进行业务往来，是全球市场的领跑者；（5）强调技术创新；（6）跻身顶级竞技场，不惧与最强劲的对手保持竞争；（7）较少联盟，很少业务外包，尽可能掌握与产品有关的所有；（8）拥有非常强大的企业文化，员工工作效率高、有积极性和较高的认同感。
2006年赫尔曼·西蒙教授提出隐形冠军4个新特质：全球化、成长性、工业簇以及品牌。他认为全球化的进程要比想象的快得多，全球化不仅意味着市场的全球化，更意味着人员和管理的全球化；成长性是一个很重要的特质——在很大程度上它是被全球化推动的；如果你想成为世界级的企业，工业簇就非常重要，它一般的构成如下：几个在同一领域竞争的公司、该行业的一系列供应商、教育机构、咨询机构以及类似的服务型企业；品牌正在变得越来越重要，是否拥有强大的品牌往往是它们和竞争者最大的区别。在全球化日益深入的时代，赫尔曼·西蒙认为21世纪的隐形冠军拥有以下特点：在各自行业拥有举足轻重的地位；企业发展迅速；表现出令人印象深刻的生存能力；它们的产品往往很不起眼；已成为真正的全球化企业；虽然不能将它们神话，但它们的确取得了令人赞赏的成功。
赫尔曼·西蒙明确指出：“过于依赖个别市场是一个明显的风险。如果这个市场停滞、衰退，或者甚至消失，像隐形冠军这样在这个市场上拥有巨大市场份额的企业肯定要倒大霉。一个全世界做蒸汽机做得最好、最专业的公司放到今天它也无法生存，因为这年头没人买蒸汽机。隐形冠军专注与聚焦的结果必然使之步入所有鸡蛋一个篮装的轨道，那么它们所从事的具体产品会不会被更先进、更廉价的产品颠覆。由此看来，正如一枚硬币具有正反面，隐形冠军理论最主要的风险就在于聚焦战略本身。这个在一定程度上让它们走向辉煌的战略，也是制约隐形冠军企业的战略。
三、非常小器·圣雅伦企业战略的钻石五要素分析
战略家最基本的决策是：应该在什么领域开展业务？企业要有清晰的领域界定，最重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、服务、分销）等内容尽可能具体地描绘出来。除了确定业务领域外，战略家同样需明确如何到达该领域。只有经过精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如果决定拓宽产品线，那么是依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供特许权，还是合资？战略应该是具体的，除了领域和方式，还要明确公司如何在目标领域中赢得竞争。
除了那些刻意的差异化要素——形象、定制化、价格、产品风格、售后服务等等外，对战略家来说，最关键的是确定前瞻性的、经深思熟虑的差异化要素组合。领域、方式、差异化的选择说明了高层计划做什么，但仍需要第四项要素的配合——发展顺序，即为了确保成功这里的利润不是偶然的盈利，而是指公司资本成本以上的经济利润。广东非常小器·圣雅伦有限公司（以下简称非常小器公司）是聚龙集团（远东）有限公司全资附属的子公司，公司坐落在珠江三角洲腹地的中山市小榄镇。“非常小器”牌指甲钳号称占有中国指甲钳市场65%的份额，是名符其实的隐形冠军企业。目前，公司已拥有100多个专利产品，其中，自主研发的“两片式轻薄折叠指甲钳”获得了全球公认的发明专利，产品远销60多个国家和地区。人们无法想象精做指甲钳居然可以做成国际一流的大企业，但是，对于企业老总梁伯强而言，一切都是预谋而获的。下面，我们将利用钻石五要素工具对非常小器公司企业战略进行解剖（如图2所示）。

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1.领域
非常小器公司的业务领域非常清晰：将所有的心思都放在指甲钳上面，主要做的是高端礼品市场，希望“将指甲钳打造成瑞士军刀、zippo打火机一样的产品”。指甲钳不能简单地当成剪指甲的工具，应该将其“日用小五金”转变为“美容工具”或“个人护理用品”，梁伯强清楚地看到了中国指甲钳行业的出路。全球的指甲钳生产大国是韩国和中国，只要从技术、生产、管理上能把韩国企业击败，那么中国也就成指甲钳行业的巨无霸了。梁伯强清楚了这个领域中最强的对手，并希望通过打造品牌为企业注入长期生命力。自2004年起公司实行双品牌运营战略，“非常小器”专供中国市场，而“圣雅伦”主打国际市场。
2.方式
作为达到目标领域的主要方式，非常小器公司致力于增加产品的附加值和产品研发创新。梁伯强用心学习韩国企业的核心技术，做好国内市场调研，成立专职研发队伍，注重产品研发创新。非常小器公司研究男人的指甲是什么样，女人的指甲是什么样，小孩的指甲什么样，老人的指甲什么样，脚趾甲和手指甲有什么不同，针对不同人群的特点设计不同的产品。“非常小器”婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉，产品一推入市场就成了妈妈们的爱物。梁伯强制定了一套比国际标准还要严格的企业内控标准，和国外的6家设计公司结盟，不断推出时尚产品，打造产品过硬的内在品质。非常小器公司内控标准的15项技术指标达到或超过国外著名品牌。小小指甲钳不仅经久耐用，而且突破传统采用两片薄钢做钳身，获得37项专利。
3.差异化
非常小器公司通过品牌形象和强化产品的文化内涵等差异化要素吸引客户并击退竞争者。非常小器公司要做有品牌的企业，有品牌的产品。做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。指甲钳不是卖功能，而是在卖文化、卖时尚。产品的重新定位是思维的关键，甚至在某种程度上颠覆这个小产业的游戏规则。若指甲钳只是剪指甲工具，可能一个人一辈子都买不了几把，而要定位成文化产品、时尚产品，就像女孩子的挎包、发夹，完全可能通过创意，提升附加值，实现普遍性的重复购买。梁伯强将名片非常有创意地印在指甲钳上，并把指甲钳名片定义为电视、电台、报纸、杂志和互联网之外的“第六媒体”。非常小器公司销售渠道较多是以团购专卖的形式，在国内的销售额有60%是通过团购完成的。
4.发展顺序
非常小器公司的发展顺序是经过深思熟虑制定的。2001年，梁伯强大胆地勾勒了文化营销的战略构思：导入文化营销理念，整合文化资源，引导文化消费，开发高文化附加值的产品，利用文化创新进行“圣雅伦”品牌的延伸和重新定位。2001年底，梁伯强推出了代号为“珠峰行动”的大棋局：走自主品牌和贴牌相结合之路。“珠峰行动”分为三大步骤：第一步，在“中国小五金之乡”小榄镇打造一个全球最大的指甲钳制造基地，新建6条现代生产线，年销售额达20亿元；第二步，把“非常小器”单独作为一个品牌，通过网络渠道走进最广大的消费群当中，占领国内中档指甲钳市场；第三步，与广东另一家指甲钳企业形成战略联盟，组建中国指甲钳集团，在全球打响“中国造”指甲钳品牌；2003年，梁伯强在产品营销上开始实行两条腿走路，重新进入批发市场“非常小器”和“圣雅伦”两个品牌分别在两个市场出击。将低端品牌“非常小器”最畅销的两个款式降价打入批发市场，市场很快波澜迭起。高端市场由“圣雅伦”坚守阵地。公司专注于推动“非常小器”的品牌发展与搭建连锁加盟经营平台。拥有优秀的销售团队，企业才能持续发展。2004年，圣雅伦商学院成立，它是中国第一家由民营企业创办的民间商学院，它的目标是：出资1000万元，在3年内分批培养500名“非常小器·圣雅伦”专卖店的老板。非常小器公司的加盟商必须是商学院毕业的学员。
5.经济逻辑
非常小器公司的经济逻辑建立在定位的差别和目标市场的差异产生溢价和不断为客户创造奇特的增值服务两个基点上。隐形冠军企业把竞争力定义为有能力把产品卖个高价，它们并不追求成为市场份额方面的领先者，而是成为品质和创新的领先者。浙江海宁、广东南海等地有不少厂商每天一箩筐一箩筐地往批发市场送货，指甲钳论斤卖。梁伯强说如果以指甲钳的产量来计算市场占有率的话，它能挤进中国前10名就不错了。但他从不认为这样的公司是他的对手，在梁伯强看来，有本事把产品卖得最贵的企业才是最优秀的企业。任何一家隐形冠军企业市场领袖地位往往不是以更低的成本，而是以更高的顾客价值为基石的，而更高的顾客价值则来源于专注，即集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄的市场。
四、结语
中小企业小而灵活，具有顽强的生命力和极大的适应性，在经济风浪中易于自我修补和自我调整，是维持市场有效竞争的重要因素，因而有助于缓解经济危机对我国国民经济的冲击。隐形冠军理论为那些资金少且在一个狭小市场范围里辛勤耕耘的企业指明了一条切实可行的发展道路，对于提高国内中小企业的整体水平是一个不错的探索。中小企业拥有有限的资金，走“小专精强”之路，充分利用有限的资源，可以获得最大的利益。战略包含领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑这5个要素，每个要素都非常重要，要素间必须相互协同、相互支持，必须事先规划。只有在详述5个战略要素之后，战略家们才能置身于最好的位置，设计所有其他用以强化战略的支持性活动——职能部门的策略、组织安排、运营项目、流程。通过对非常小器·圣雅伦有限公司战略五要素分析，立志成为中国隐形冠军的中小企业应该认识到战略是深思熟虑的、可靠的、完整而综合的决策，从而不断地提高自己的决策能力。中国中小企业应抓住历史机遇充分发挥自身优势，灵活运用隐形冠军理论，走专注和稳重的企业发展模式，快速提高企业核心竞争力，推动中国经济又好又快地发展。
参考文献：
[1]许惠龙，康荣平.隐形冠军：全球最优秀的公司[J].管理世界，2003，（7）.
[2]（德）赫尔曼·西蒙.隐形冠军[M].北京：新华出版社，2002.
[3]刘源.小王之道：“指甲钳大王”梁伯强的商道智慧[M].北京：中国经济出版社，2008.
[4]Donald C Hambrick，James W.Fredrucjkson.你确定你有战略吗？[J].北大商业评论，2008，（4）.
[5]（德）赫尔曼·西蒙.21世纪的隐形冠军：中小企业国际市场领袖的成功策略[M].北京：中信出版社，2009.
[6]邓地，万中兴.专注——解读中国隐形冠军企业[M].杭州：浙江人民出版社，2006.

作者：安徽财经大学商学院讲师、硕士 李永发 来源：《云南财经大学学报》2010年第3期

所要采取的战略举措的速度和顺序。商业战略的核心是：必须有一个关于“利润从何而来”的清晰思路。

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