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最近遇见两件事情让笔者反思：
①笔者最近应某些咨询公司，软件厂商邀请参加了一些所谓的论坛。论坛上的所谓嘉宾也好，专家也好都是在上面炫耀一下自己对这个行业的理解，提出自己认为前瞻性的看法。然后大不了主办方邀请大家觥筹交错一把，最后在留下一个通讯录以后在吵杂声中散去。
②同时，笔者最近在网上听见不同的声音。是针对所谓MBA教育的反思。在MBA教育中，特别是国内的MBA教育中总是拿出所谓的世界500强的成功案例，要么是管理要么是具体的事件来对学生进行教育。网上反思的是：这些MBA有几个成就自己的企业的？到目前位置，MBA出生能成就自己所在行业领袖的人真的不多。
笔者也是愚钝之人，只是想通过这两个事情给出自己的一些想法。成功的管理，来自于企业内部而绝不是咨询、软件公司能提供的。同时企业的管理是来自于自身经验的积累，这些经验的积累通过互联网络是可以获得的。
①、企业的核心竞争力是企业成功的关键。避开央企这样的垄断行业不说，及时是央企他们也有核心竞争力，那就是他们对行业的垄断以及国家的扶持。作为普通的企业，只有有核心竞争力的企业才能长期生存与发展。世界上有一个微软，有一个苹果，他们的成功来自于自己的核心竞争力，这种能力是其他任何企业模仿也好，山寨也好所不能取代的。一个企业，特别是民营企业，你的核心竞争力就在于你有创新能力的产品是其他任何企业在短时间内不能赶超的。
②、企业文化是成就企业成功的润滑剂。关于企业文化的定义解释有很多。个人是这样认为，企业的文化始终与老板（或者说企业的决策者）有很大的关系。企业成立的初期，老板的决心，毅力以及老板自己的行为能力都是形成企业文化的关键所在。在企业发展壮大以后，老板的个人作风，观念，以及对未来的决策都是企业文化的一个重要形成标准。很多世界500强都是因为换了决策者以后，企业的经营都会受到影响，也应该是因为决策者所带来的不仅是对经营业绩的改变同时也或多或少影响企业的经营。
③、管理对企业整体影响可以通过机制以及手段来进行管控。进入互联网时代，企业的管理不仅仅局限于办公室内部的管理，企业管理的繁琐事物也交给了计算机，同时企业的管理有很多也受到国家政策法规的约束。在企业内部能做的管理仅仅是把决策者的意志进行分解，形成不同的目标，通过不同的组织架构来进行保证，不同的组织架构通过不同的岗位来进行保证。管理者在分解完这些指标以后，就是通过不同的行为方式来保证这些目标在相应的时间段内来完成。
④、外部的管理只能是一个启发，企业内部的管理应该源于自身的变革。很多所谓的专家，学者总是在提出一些欧美，日本一些前沿的学术观点想来改变企业的管理模式。不过观察一下欧美，日本企业在大陆的管理模式就非常清楚，他们的管理与自己在本土的管理也有很大的区别！赢利是一个方面的考虑，同时当地的人文，政策法规以及企业的自身发展也许也是他们改变的根本原因之一。
现代管理的内容包含很多内容，人力资源管理是其中之一。既然管理是来自自身的变革，那么我们应该用一个什么样子的管理系统来保证这些变革能随时通过系统来进行完善与巩固？笔者通过多年的总结，觉得至少应该通过以下几方面来实现人力资源管理的信息化。
①、集团管控与差异化管理。很多eHR软件厂商提供的是一个行业的案例，或者一个行业里面的不同模式的案例。现在的问题是，如果遇见的是一个集团公司，横跨不同的领域，有不同的管理模式，这应该是如何来满足自己的需求？
②、管理的变化是永恒的主体。包括国家政策的变化也好，企业的不同发展阶段有不同的管理模式，这就要求管理内容（比如不同时期入职，针对入职单可能关注的重点不一样），管理流程（企业不断发展壮大或者经营萎缩，审批的流程，审批以后系统索要做的处理也要随时变化），管理模式（管理也在不断的变化，比如以前是计件工资，后来可能改为岗效工资），决策数据要求（不同时期可能关注的内容不一样，可能现在关注的是人力成本，随着刘易斯拐点出现，企业更关注的是人力资源的配置）等内容都是用户自己能做调整的。
③、服务并不是只是收钱。现在很多企业的经营成本不断上升就在于购买的一些软件是按年按用户数收取服务费。包括通用在内的很多企业都支付不了这样高贵的服务模式。国内企业应该做的就是比如买一个电视，需要你服务的时候给你费用，不需要你服务的时候，你凭啥要收取费用？
④、没有所谓的信息孤岛现象。有一些所谓的专家，为了买出自己的产品，总是强调什么信息孤岛。这些话语在国有企业的领导听起来很可怕。但是作为管理人员，人力资源管理与其他系统存在多少接口？大不了第一就是OA,也就是组织架构的接口，第二就是财务，不过是一个应发工资，应发福利费的凭证而已。
自己的一些浅薄的看法，希望能抛砖引玉。作者单位北京勤科科技有限公司。