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首先是把存量的复合型人才识别出来,放到集团合适岗位上来,但这个人才,这样一些人才往往是少的、缺的、不够的。
我们还要建立一个,复合型人才的培养的通道,如何把具备复合型人才胚子的这种干部识别出来,把他放到一个相应的,快车道上面发展他们。
比如说GE,就特别强调优秀的人才,首先必须到审计部门去,经过一两年、两三年的审计部门里面的大规模高频度的作战以后,这个人就迅速出落成一个出将入相的复合型的干部。
在我们企业里面,经常用的手法是,这么一些后备的,优秀的苗子干部,来回在核心部门里面来拉,让他具备复合型的知识背景,在一些重大事项,比如上市或者是并购,做一些管理变革过程当中,让他们在各个环节上有独立发挥的空间,按我们经常说的话说,就是火线入党,给他们一些机遇,让他们能够迅速的成长起来;
有了这些工作以后,我们进一步还要再围绕着,把一些干部,不仅是要放到,一些核心部门上去,而且有效地对他们进行职业发展的规划,甚至我们提出来,大部分的中国集团型公司,对它的总部的人力资源,尽可能要进行有效地全员的规划,全员的规划其实量并不大,中国目前的很多总部,上百号的人已经算是很多了,一般都是五六十号,四五十号,那么这么一些人,给他们每人,做一个两到三年的发展规划,显然不是什么太大的一个量,和太复杂的一个工作,但是这样一个工作,一做了以后,直接带给总部的人员,第一他看得见自己的发展,看得见自己的未来,我们要求总部的人员,不要太厉害,只要在碰到子公司,在一些原则性问题上能够帮母公司说一些话,这就够了,如果能够做到这点,集团公司发展就已经非常有保障了。
并且如果通过职业发展,能够使得母公司,对于某些干部,先在什么部门待一会儿,再到什么部门待一会儿,再到什么部门待一会儿,最后去任什么岗位,如果有序地形成这么一个规划的话,那么集团里面第二第三梯队,有序成长且不说,我们在用一个人的时候,一开始就知道,他的经验比较丰富,他的能力比较全面,所以我们就很容易能够,手上有很多可以打的灵活牌,这是复合型人才的培训。(作者:华彩咨询集团总裁白万纲先生)
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本文标题:华彩咨询人力资源管控——总部如何构建复合型人才群
本文链接网址:https://bbs.pinggu.org/jg/renliziyuan_renliziyuanguanli_2722693_1.html
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