人力资源部的组织结构设计-经管之家官网！

人力资源从业者通常会把自己定义成业务的伙伴，通过设计各种人力资源流程来为业务经理提供支持，包括人才的吸引、激励与开发，组织结构设计与发展，企业文化，管理流程与人事制度等。就组织结构设计而言，从理论上讲，人力资源从业者应该是这方面的专家，事实也是这样，许多人力资源资深专家在这方面有许多论述，也有许多实践，但很少有文章论及人力资源部门自己的组织结构设计。就好像一个医生，经常给他人问诊、把脉、开处方，但从来没有为自己看过病，现在我就班门弄斧，为人力资源自己的机构做个体检。 人力资源的角色
在人力资源组织里，通常有两类角色，一类叫做HR Business Partner，有些公司叫做HR Generalist，也有些公司叫做Line HR，可以翻译成业务伙伴。他们直接面对业务部门的经理和员工，为一线部门与员工提供全面的人力资源服务，主要职责包括：招聘、培训、绩效管理、员工发展、沟通、文化、机构、离职管理等，他们需要全面了解人力资源工作，能够并且必须回答所有关于人、组织、程序、文化等相关问题，最终帮助业务经理建立一个高绩效的团队，实现组织的目标。
第二类角色叫做Specialist，可以翻译成专员，有薪酬专员、培训专员、招聘专员等。相比于第一类角色的通才特点，这一类角色是专才，他们专注于人力资源的某一个职能，进行深入地研究。如果把第一类角色理解成人力资源领域的应用性人才，第二类角色就是人力资源某一职能的基础研究性人才。他们的主要职责是回答人力资源某一职能的一些专业问题，比如就招聘职能而言，需要考虑如下一些问题：确定与理解招聘需求；对人才市场进行有效地分析、选择、评估、管理招聘渠道：建立招聘流程的IT平台；面试流程的管理：面试技巧与工具的运用，面试结果与录用确认的沟通等。在此基础上，还可以进行更深入研究，比如针对面试技巧与工具，深入地研究包括：建立公司雇主品牌、运用行为面试技巧、完善面试问题、与通过面试的拟聘用候选人沟通达成共识、测试工具的开发与管理等。
不同角色的组合与动态调整
任何一个组织中的HR职能，都是这两种角色的不同组合，这种组合构成了人力资源组织的最小单元，让我们从企业规模小、员工人数不多、业务也比较单一的公司开始研究HR部门组织结构（如图1）。

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如图1，人力资源部经理承担了-线人力资源即第一类角色，他直接面对公司的管理层及员工。为了更好地向业务部门提供服务，更好地成为业务伙伴，人力资源部经理需要几位像专员这样第二类角色的员工支持，可能会是薪酬专员、培训专员、招聘专员、人事专员等。
根据业务情况的不同，人力资源专员职能的支持侧重可能有所不同，比如，刚成立的公司，会加强“招聘专员”的力量；注重员工发展的公司，会加强“培训专员”的力量。
大部分公司HR部门都是图1这样一种组织结构，第二类角色的专员向第一类角色的人力资源部经理汇报，两类角色之间因为有这层汇报关系，变得比较稳定。
但这种稳定的组织结构有一个缺点，缺乏规模效应，当员工人数持续增加，达到数百人甚至过千人；或者员工人数不多，但业务比较复杂：或者员工人数不多，但人员比较分散，这些时候我们发现对人力资源部经理的人数需求增多，或者他所要面对的问题更加复杂了，而经理这时候会发现自己分身乏术。因为第二类角色的员工更多是人力资源部门的后台支持，当然，也可以让他们直接面对经理与员工，但他们通常只专注于某一个职能，往往不能全面、准确的为经理提供支持或给予员工答复，如招聘专员只能回答如何招人，但无法解决薪酬定位低的问题：薪酬专员可以回答相关薪酬的问题，但无法解决如何提高员工专业能力的问题，最后这些问题都会回到人力资源部经理，即第一类角色身上。
应对这样一种现实情况，HR机构中就需要增加第一类角色，有更多的一线人力资源，他们有不同的分工，可以按照部门分，如有人负责制造部，有人负责技术部等；也可以按地域分，如有人负责北方区，有人负责华东区；也可以按产品或服务分。图2为这种情况的组织结构图。

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不同角色的责任与存在的冲突
图2这种结构解放了人力资源部经理的工作，也加强了人力资源部的一线服务力量，从人力资源部客户（经理和员工）的角度出发，应该能够提高其满意度。但是，这种结构改变了两类角色之间的关系，从图1的上下级关系，变成了图2的平级关系。
在图1中，人力资源经理，也是一线人力资源的角色，参与了公司的战略、运营、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的战略、挑战后，相应地提出人力资源战略、方向、行动目标等。当然，所有这些工作都会与不同的人力资源专员的职能相关，或是培训，或是薪酬福利，或是业绩管理，或是其它。由于第一类角色与第二类角色的上下级关系，人力资源经理很容易把工作分配给相应的专员，这些第二类角色的专员，运用自己在人力资源专业领域上的知识与经验，提出专业性的意见、方案、计划，最终帮助一线人力资源，也是他们的经理，更好地支持业务。
但在图2中，各个一线人力资源基于自己对各自所负责部门或区域的业务理解，会相应地提出各自的人力资源解决方案，在大方向上不会有本质的区别或冲突，但由于各个负责业务或区域的特点，会有不同的侧重点。例如，负责市场和销售的一线人力资源会更多地考虑有效的奖金激励方案，负责制造部门的一线人力资源会更多地考虑人力成本，负责技术部门的一线人力资源会更多地考虑设计薪酬方案留住人才。这些需求，都会传递给人力资源专员，但由于第一类角色与第二类角色是平级关系，负责薪酬的专员会根据自己独立的判断，或者支持，或者反对，或者提出其它方案。薪酬专员可能认为自己是从公司大局出发、考虑了长远的发展，自己的意见肯定是对的。但是，一线人力资源也会从自己的角度认为，没有解决部门的现实问题，会影响公司的发展，双方之间必然会出现意见分歧和工作冲突。
明确不同角色的定位与发挥作用
在图2中，一线人力资源与专员的所有意见冲突最后都会反映到人力资源部经理那里，希望他能给出一个明确的判断，当然这是经理的职责，但经理也不能参与每一件事情的决策，而且在一个高效的组织中，基层员工的决策能力是一个关键的因素，所以，我们需要更明确地定义一下这两类角色的关系，特别定义一下专员的角色到底是什么。
第二类角色，也就是专员，应当承担“服务”、“专家”和“管理”的职责。
所谓“服务”，就是满足一线人力资源在人力资源各个专业方面的需求，比如招聘专员，需要在规定的时间里，提供合乎要求的候选人；培训专员，需要组织相应的培训来满足管理与业务的需求。大家对于“服务”的理解都是一致的，但这仅仅是最基本的。
进一步的要求，就会上升到“专家”，希望专员能够提供更多的工具、流程、专业意见等。比如，当业务经理或一线人力资源提出某种招聘需求时，招聘专员要从人才市场的分布与公司现状出发，建议有效的招聘渠道。进一步可以讨论对岗位的招聘要求，进行适当的调整，反应市场的真实情况，提出的招聘要求不会太高也不会太低。而对候选人的讨论，招聘专员要提出更加专业的判断，包括知识、能力、经验、态度等方面，同时在招聘的整个流程中，要不断地向业务经理或一线人力资源提出有关招聘、候选人、岗位要求等方面的建议。
作为“专家”做到这些远远不够，还应该开发更多的工具、流程来帮助业务经理或一线人力资源，我们继续以招聘专员为例，他们应该提供更多的评估手段，建立测试中心来有效地评估候选人，比如基于能力模型的问题清单、语言或能力的测试方法、评估中心、性格测试、态度测试等，这些工具的开发、选择、管理需要很高的专业化能力，这就是“专家”们的作用。同时，也要考虑建立招聘电子平台，有效地控制整个招聘流程，提升招聘流程的有效性。
“专家”，充分地了解行业、市场的最新方向、理论、实践，同时结合公司的实际情况，建立适当的标杆，同时在整个公司推行，由于有了这个标杆，能够很清晰地知道在人力资源的各个专业领域上，公司的优与劣，相应地就可以有改进措施，当然，随着时间的推移，这个标杆也应该不断地提高。
当然，如果仅仅靠“专家”的角色，还不足以推动人力资源工作的优化，还应该给予更多的职责，这就是“管理”。“管理”的职能，就是在公司明确推行一些人力资源的专业工具或流程后，需要第二类角色来承担“管理”的职责，确保能够有效地实施。
仍以招聘为例，很多公司都会定义面试的流程或矩阵，明确各类或各级岗位需要什么样的人来面试，主要的目的是确保面试过程能够平衡各方面的意见，做出有效的招聘决定。当然，并不是所有的经理都希望这样，他们都有自己做决定的冲动，这就需要第二类角色的员工来承担“管理”的职责。
我们可以想象一下，当一线人力资源在面对业务经理时，他并不是一个人在面对业务经理，而是N对一，在他背后有N个人力资源专员在支持他，有人提供“服务”，有人提出“专家”意见或方案，有人告诉他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者应该怎么做。当然在现实工作中，我们在公司人力资源部不可能设置这么多人，其实就是一个人，只是他们在不同的时刻选择不同的角色（如图3）。

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在现实工作中，一个人承担三种角色，这是挑战，但更大的挑战是不知道什么时候应该承担什么角色：同样对于一线人力资源而言，面临的挑战是不清楚如何与人力资源专员合作，如什么时候向人力资源专员提出服务需求，什么时候向人力资源专员寻求专家意见，什么时候应该得到人力资源专员的批准。
这就是人力资源部门管理者应该做的工作了，与其在部门的两种角色间担当裁判员的角色，不如主动地帮助两种角色明确定位、制订两种角色间的游戏规则、建立解决冲突或矛盾的机制。
一线人力资源与人力资源专员组合成人力资源组织结构中最小的单元，这种单元结构出现在人力资源的各个层级中，比如在基层工厂的人力资源部门一线人力资源和人力资源专员组成了在基层的一个单元，在中国区的人力资源组织中，也有线人力资源和专员不同的角色，他们在更高的一个层级上组成一个单元。单元的质量决定了整个人力资源组织结构的稳定性、可扩展性和有效性。

作者：何奕 来源：《人力资源》2010年第7期

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