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　　权力结构的形成。
　　我们建议，孙公司高层要进入子集团管理层，打造强势总部，我不知道你们现在这个班子是怎么搭建的，不管你们怎么搭建，哪怕你们利用营销委员会、采购委员会，委员会形式，务必要把孙公司高层结合进来参政议政，体内有体内好，体内没有体外安排，务必把握住非常时期的非常管理，我上午就讲了，这个三年就是非常时期，你不要太把党组成员会、办公会当回事。
　　有些孙公司总经理能力本来就很高，你让他干一个利润中心，他是没问题的，但是你让他干一个成本中心，当一个人能力远远高于他能干的事，他会消极，他会怠工，所以你们一定要把这种能力超高，一个成本型的孙公司把它能力消耗不完的孙公司总经理，一定要想好怎么用好，是不是额外让他在总部兼点事，甚至直接把他放到总部，让他管一条线，这种能力比较高的人怎么释放。
　　孙公司管理层的干部流动
　　孙公司管理层的交流和调整，理论上横向应该大换血，横向大换血，原有的利益结构被破坏了，这是非常好的事。当然由此带来的，你必须承受的是，可能的客户流失，可能的资产追不回，可能的欠帐没人追，可能的**关系断线，世界上没有两全其美的事，你必须有一个好，就有一个坏，你必须去承担。
　　启用孙公司的副手们，因为是你解放了他，所以他跟你母公司配合得非常好。
　　子集团的绩效管理
　　同时，你要很清楚的是，作为国有集团，你的运作上、效率上肯定不是很狠，所以你不能去挑那种高竞争，追逐成本管理，追逐精细化管理的行业，从一开始，你就不能犯这个错，尤其是国有集团，绝对做不了那种精细化管理，高维度评价，同一个岗位做不同的人，工资幅度可以拉开十倍、数十倍的这么一些高激励的工作，高激励的企业运营，充分的这种评价，充分的渠道下沉，管理下沉，这恰恰是这种国有的集团公司做不到的，这种选择你就不要再去做了。还有那种需要一线的干部，需要孙公司的领导者们，像自己家的事那样，充分地搏杀进去，以极其负责任的态度，甚至就像出资人那样操心的工作，也不要去做，毕竟你是国有，你做不到那种事情，所以知道自己不能，才能选择自己的能，你就去做那些创新的，有政策壁垒的，适合于国有企业，适合于算大帐的，适合于慢悠悠能够养人，有一定的长远性的，适合于国有去做的，这一类的生意，你就可以做，而且一定可能追逐是较大块的市场，较稳定的投入，较稳定的回报，也许投入门槛一次性很高，但是革新的速度较慢，创新速度较慢，进入壁垒较高，这类的生意非常适合你国有。而业务很零碎，需要创新，是高度柔性化的，高度零碎的点状市场，绝对是民营企业的优选的战略领地，国有企业不需要考虑，你不要进去，进去就死。
　　另外，一定要做到，在规划上面，充分考虑到你国有企业激励不足，你的产品转化能力较差等等特点，要把我们有限的优势最大化，不要谋求足够大的革命性的创新，尽可能小步快跑，用一连串小的相对优势，用一连串比较优势，连缀成一个波澜起伏的一个动态型的竞争优势即可，长期当然你还要塑造优势。另外高管层绩效管理，我们母公司层面上面，我们子集团层面上面，高管层的绩效怎么评价，子集团我在三年里面，建设性的一些重大的任务，是不是要考核我整个高管层。另外各个孙公司的资产重组，孙公司的进一步的价值链的建设等等这么一些任务，是不是切割到孙公司的考核里面去，要把改革过程里面政治任务和激励，全部打包到对孙公司高管层的绩效考核里面去。
　　在孙公司层面上，不要急于第一天就去追究个人绩效，个人绩效对孙公司没有意义，对孙公司而言，最大的绩效来自于战略绩效，何谓战略绩效呢？简单地说，孙公司比如说三年要完成哪些任务，你下面的几个公司要整合好，要把债务清理掉，要把土地权证办下来，要腾笼换鸟，要完成，开发园区要建设好，该搬到沿海的要搬到沿海，该剥离的要剥离，我给你三年制定这么一个指标，这么一套工作目标，根据目标我提取了指标，我这三年里的任期里，我就综合考核你的这十项，或者八项任务，这些任务完成了，你战略绩效就达成了。所以很多公司里，他有一种很愚蠢的观念，就是觉得先考个人，每一个个人很好了，部门就很好了，部门很好了，公司就有绩效了，这个观点就是掩耳盗铃。首先我们就坚定地问，总经理的绩效完成了没有，任务完成了没有，这是战略绩效，总经理的任务完成了以后，我再看你财务部，你人力资源部对我支持度如何，你开发部对我支持度如何，根据总经理的绩效，我给各个部门打分，部门绩效考出来了以后，我就知道我对中层干部如何鞭策，如何惩罚，如何激励，慢慢地，在两三年以后，再考察个人绩效，不要用绩效的精确来模糊绩效的战略方向，精确和正确是两码事，这是第一件事情。尤其是转型时期，非常时期，必须把母公司的重大战略任务和孙公司的绩效，和他的年薪紧紧挂钩在一起。
　　另外孙公司分类考核，资产好的，资产坏的，包袱重的，包袱轻的，不要放在同一个平台上，否则的话会引起不公平。大家不要把绩效考核太当一回事，而要注重绩效管理。绩效管理，比如说你们公司有早会晚会吗，你们公司有工作日志吗，你们公司有周会月会吗。绩效管理是常年的一个环境，持续不断的一个动作，而绩效考核是一锤子买卖，所以大家不要太看重绩效考核，而是把精力要放在绩效管理上。
　　每个月子公司上来的各种财务报表，对他进行偏差分析，每个季度，子公司到你子集团里面来，开经营分析会，而且你对他进行质询、提问，问得他汗流浃背，是一种很重要的绩效管理，不要等到秋后再算帐，尤其是你们的非常时期，就把你母公司的政策，就融入在这一次又一次的经营分析会里，能够有效地推动变革。
　　最后，动态绩效考核。比如说今年，我的子公司招待费用预算一共80万，超出1块钱，我按1块5算，再超出10万，每1块钱我按2块钱算，看他敢不干超过。老产品销售算什么，我必须考核新产品，新产品每1块钱的和，我算1块2，如果他还好好搞，算2块，如果2块他还不好好销新产品，老产品我1块钱的合同算8毛钱，6毛钱，我看他会不会好好销售新产品，这就叫动态绩效管理，通过我的微调，像个灵敏的机器一样，我旋钮稍微一调，他这里绩效会发生巨大的调整。这就宏观调控能力之一种，所以你们有时候，一些很顺理成章的人力资源咨询公司，来给你们把成套的，刚性的绩效考核方案给你们的时候，那就是埋汰你们的，糟蹋你们的绩效弹性，绩效永远有弹性，但是问题是，它必须是由内而外的逻辑设计，而不是把一套系统抄过来。每月的偏差分析会，和经营分析会，构成一个不断的鞭策、抽打，然后像陀螺一样，让它转得更快的一个机制，这个不敢说奥妙无穷，确实对企业有很大的价值。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）