各位大虾:谁知道清华、北大、人大、南京大学、复旦大学、浙江大学、上海交大、上海财经大学、华中科技大学、武汉大学、厦门大学各商学院(MBA)使用的《战略管理》教材啊,知道的麻烦请告诉一声,知道线索的也可以,不胜感激。请发到yubingwen2005@163.com谢谢!急用!http://www.pinggu.org/bbs/thread-405601-1-1.html"
http://img30.dangdang.com/69/34/8788200-1_b.jpg作 者:(英)约翰逊(Johnson,G.),(英)斯科尔斯(Scholes,K.)著,王军等译出版社:人民邮电出版社出版时间:2004-1-1【目录】第一编战略管理概论第1章战略概述第2章理解战略制定第二编战略定位第3章环境第4章战略能力第5章期望和目标第二编评述应对复杂性“商业创意”第三编战略选择第6章公司层面战略第7章业务单位战备第8章发展方向和方法第三编评述战略选择第四编战略实施第9章为成功而进行组织第10章促进战略成功第11章管理战略变革第四编评述战略实施专业术语表公司及组织机构索引主题索引
刚下了这个,很贵,为了方便大家所以共享!!!!内容:北大光华战略管理讲义和案例(60个文件,内容丰富)案例目录:90年代企业战略理论发展GE组织变革IBM中国pc服务体系JorgensonSummaryChapterOEC生产方式StrategicChallenges案例:LMT公司案例:华腾公司的发展战略案例分析方法百思特公司东原公司弗洛伊德海尔进军黑色家电海信竞争优势宏基公司(案例)华人企业中的“家族主义”巨人:理性的丧失与企业的败落巨人集团的兴衰林肯电气公司莽源案例明鑫公司倪润峰“重出江湖”,会打什么“牌”企业核心竞争力管理:策略框架与主要工具企业与环境案例强生公司实达走进ST史威可公司(SWECO,INC)史玉柱:我是著名的失败者顺美服装外国企业打入美国汽车市场韦尔霍丝公司(案例)西南航空公司现代企业组织的兴起和演变中国联通
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中国国际经济咨询公司是中信集团(前国家副主席荣毅仁创立)的全资子公司,中国第一家咨询公司,同时也是中信信托公司(中国最大的信托公司)的创新研究部主要客户包括美国强生、可口可乐、美国杜邦、百威啤酒、美国朗讯、美国通用、英国BP公司、友邦保险、德国巴士夫、Benze、野村证券、中国人寿、中国人保、联想、海尔、等国内外知名企业请想参与中信咨询8-9月份实习生计划的同学将简历投递到:ciec_resume@yahoo.cn邮件主题格式要求(举例“杨洋_对外经贸_金融研一”表明是对外经贸大学金融专业研一的杨洋同学简历)备注:s请先阅读“实习申请说明”http://www.ciecworld.cn/join/intern.htmls(如果打不开,可以通过“公司网站-诚邀加盟-招聘职位-实习生“栏目下阅读)s我们会通过邮件形式通知面试相关情况,请注意查收(一般在提交实习申请后10个工作日内)
我正在看,非常棒的一本书,已经是第三遍在看了;市面上这本书几乎绝版;这是我自己制作的,应该是独此一家;网上有个版本,但是没我这个全。曾近誉为商业周刊最佳畅销管理书籍,名声不是盖得。简介:《发现利润区(白金版)》所有的商业模式都提供了详细的应用案例,非常清晰地再现了商业巨头是如何运用不同的战略模式以获取利润,并击败竞争对手的。当你把这《发现利润区(白金版)》研究透了,你就知道如何打赢竞争对手了。这是第一部分析高额利润的书,并讨论了如何在各行业中学习和运用这些利润模型。这是一本难得的好书,应该读的好书。如果企业管理者阅读了《发现利润区》,并按照其建议采取行动,那么他们的公司一定能够实现利润增长。——营销大师菲利普。科特勒;《发现利润区》写得如此透彻、高明,充满了睿智,以至于几乎所有读过它的经理们都祈祷竞争对手永远都别看到这本书。——达特茅斯学院教授理查德·达文尼本人制作花了不少银子,收点小钱。
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答:所有个人的绩效的精确度量,就能够综合成部门的绩效,所有部门的精度度量和评价,就能综合成公司绩效,他是个由下而上的方法,任何对系统中有初步认识的人知道,这都是错的。个人好,未必公司好,所有的士兵都拿起枪去冲锋,去陷阵,对方原子弹来了,你就死掉了。局部之和绝不等于整体。那么第二个,精确评价,精确度量,并不等于找准了重心。平衡积分卡在中国,水土最不服的是,他没法超越协同和算大帐。平衡积分卡就是算精确帐,但是他不算大帐,就是一个公司战略性亏损,到底该怎么评价,因为了集团大局,而故意使局部发展得不好,怎么评价。一个集团当期财务方面表现很差很差,但是获取了大量的政治资源,发展潜力,怎么评价。就是这个西方的平衡积分卡的导向,最终是财务利益最大化,因为他和法国的根本法则是一致的,股东利益最大化,股东利益最大化,约等于每股分红最大化,约等于市值最大化,就这一连串的这种奥卡姆剃刀式的简单思考,既使得美国的价值评价很准确,很单一,很有力,也使得很单调,所以陷入到精确评泥潭里无法自拔,形成了大量的以工具解决工具,以程序支撑程序,以下一个科学工具支撑上一个科学工具的这么连篇累牍的,泥潭式的一个这种工具论。
我从事战略管理研究和实践6年的时间,以下一点体会同大家分享,希望各位指正:1。战略是一种思维它应该根植于企业经营的各个职能:财务、人力、市场、运营;从而出现了财务战略、战略人力资源、市场营销战略、企业运营战略等,它是一种将公司战略落实到职能层面的一个思维模式或者说是一种沟通语言。2.战略管理是一种职能随着企业发展的跨区域、多元化,企业单一化营业模式面临巨大挑战,所以必须有一个专门的部门来规划、协调才能够适应庞大的组织运作需要。3.战略管理是一套工具随着战略管理在上个世纪后期的兴起并不断完善,真理管理已经形成了丰富的分析工具和思维模式,这些为我们处理和思考工作及规划性的问题提供了非常好的手段。4.战略管理是.............战略管理作为管理学研究的一个领域,也像其他领域一样都从一点向更加全面的领域发展,并且由于战略管理天然的思维特性使得其能够整合很多理论,当然核心的战略研究依然紧紧围绕在管理管理领域。每个人都有着不同的理解,请亮出您的观念和实践。相信只有思想的碰撞才能够产生火花!谢谢!
最近写的一篇文章与大家分享一下成功与失败联盟对比及最佳竞合对策—基于“荣事达与海信联盟”案例分析一、战略联盟的概念界定在理论上,战略联盟作为一个明确的概念,最早是由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的,随即在理论界和实业界引起巨大的反响。但自从战略联盟的概念被提出以后,对这一概念的解释和界定却是众说纷纭。总结起来有以下几种定义。著名管理学家迈克尔·波特在其名著《竞争优势》中认为战略联盟是超出了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议;库尔盼将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议;美国学者阿·萨拉福丁指出“战略联盟是企业保持自身独立性的同时,为追求共同战略目标而一起合作创造更大价值的特殊关系”;我国学者张维迎认为,企业联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。综上,本文将企业战略联盟定义为:两个或两个以上具有一定优势的企业,在保持自身独立性的前提下,为实现各自特定战略目标,并共享联盟利益、共担联盟风险,通过股权参与或契约协议结成的动态合作竞争联合体。实际上战略联盟是介于一般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织,是市场“看不见的手”和企业内部“看得见的手”的“握手”。二、战略联盟的分类目前管理界和学术界关于企业战略联盟的分类方法有很多种。例如,迈克尔·波特依据联盟企业所处的价值链环节将联盟分为纵向联盟、横向联盟;戴维·福克纳依据战略联盟的合作性质、合作方式和合作伙伴数量将联盟分为集中联盟、复合型联盟、合资、协作、国际联合;还有一些学者依据战略联盟组建的动因将战略联盟分为联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种等等。但是如果我们从企业之间合作与竞争的角度,我们可以看到企业之间的战略联盟关系实际上就是一种竞合关系。在世界经济一体化和信息技术全球化的背景下,越来越多的企业意识到竞争只是企业生存和发展的手段之一,而不是目的。企业之间应该用优势互补的合作关系必将残酷竞争关系。所以从竞合关系的角度我们可以将战略联盟分为三类:1、合作大于竞争的合作主导关系。联盟双方以合作为主,竞争很少。由于不存在竞争关系和核心能力保护问题,因而彼此的协同效应显著,联盟稳定性强;2、合作等于竞争的对等关系。联盟双方同时存在程度相当的竞争与合作,稳定性较第一类低;3、合作小于竞争的竞争主导关系。联盟中竞争是主要的,合作程度很低。由于联盟双方的竞争性很强,几乎没有合作,所以稳定性最低。三、战略联盟稳定性的影响因素总结前人对联盟稳定性影响因素的研究成果,可以归结为以下几个方面:1、战略原因。主要包括合伙人选择不当、合伙人目标变化和战略变化;2、结构原因。主要包括联盟治理结构的选择与联盟目标不匹配、联盟条约缺乏灵活性;3、环境原因。主要包括国家经济政策的调整等宏观环境和消费者需求变化以及技术变革等微观环境。对这些原因中进行总结提炼,我们可以得出要想维持一个联盟长期稳定的发展,联盟双方既要有所“同”又要有所“不同”,可以概括为联盟中的“和而不同”。具体来讲可以从以下几个方面进行诠释:即互补(complementarity),包括联盟双方在技术、资源、市场和生产能力方面的互补;变化(change),主要指联盟的战略计划要适应联盟发展的需要,不断调整其战略和计划以适应这种变化。前面两点就是所谓的“不同”。信任(confidence),双方要从共同利益出发,开诚布公地与对方合作,而不是从自身利益出发,既不希望泄露自己的商业机密,同时又希望对方毫无保留地与自己合作;文化(culture),现代企业越来越重视自身的文化理念,企业文化已成为企业发展的思想保证。拥有相似的企业文化可以有助于联盟的稳定。以上两点就是所谓的“不同”。以上的四个方面可以把它概括为联盟稳定的“4C”原则。合理地使用这些原则,我们就可以找到战略联盟中的最佳竞合对策。四、案例分析“荣事达与海信联盟”众所周知,国内家电行业经过20年的高速扩张,现有规模已居世界前茅。然而由于扩张过快,且在品种、技术、经营定位、市场细分策略等诸多方面的趋同,导致较为严重的产能过剩。长期以来,家电企业之间的竞争似平更青睐于价格战、概念战,然而除了使行业平均利润率一再下降外,对行业资源重新整合、结构调整优化的作用却很少。因此,像荣事达和海信这样的知名企业开始变被动调整为主动调整,变封闭独撑为跨企业开放,实行企业战略联盟,积极进行资源重新整合,优化行业资源配置及其效率。荣事达与海信战略联盟分三步走:一是合作双方充分利用对方的数字、变频、保鲜、水流、喷涂制冷技术及实验中心以提高各自的研发水平,增强各自的核心竞争力;二是合作双方均拥有国际、国内一流水平的产品生产基地,可以根据各方需要利用对方生产基地进行制造符合各品牌拓展的优势产品;合作双方定期通报各自掌握的行业资源、市场等信息;三是合作双方将在家电领域和新领域、新项目(如IT、通讯等)共同投资拓展等方面进一步合作;双方高层领导分别定期(每月)召开例会,就战略合作一系列项目工作的实施推进等方面进行交流,以使战略合作落到实处。概括起来包括技术研发合作、生产基地合作、信息资源共享、新领域拓展合作、高层战略推进例会。这是一个多样性的合作模式。从其实际进程来看,这一合作首先从生产基地合作起步,让荣事达过剩的冰箱生产线同时承载海信的品牌,通过OEM(贴牌)的方式使双方资源得到有效整合。当然,OEM只是两家企业战略联盟的开端,它不是封闭的,随着市场的变化,联盟的合作也不断变化,出现了以后的技术资源、市场信息资源、电子商务、结盟各方共同发展等更多方位、更深层面的合作。从其联盟的形式来看,荣事达与海信联盟是两个独立企业之间的事情,它并不涉及并购。它是现代市场经济中常见的企业间竞争合作形式,按照上面讲的战略联盟的分类,它应该属于对等竞合关系,双方实力相当。运用上面的“4C”原则,我们可以探究其联盟得以建立和维系的原因。1、荣事达与海信在技术、资源、市场和生产能力方面有很强的互补性。首先,荣事达在白色家电技术上有很强的优势,多项技术处于国内和世界的领先水平;海信则用黑色家电起家。在数字技术和变频制冷技术等方面拥有很强的优势。其次,荣事达以生产和销售洗衣机、电冰箱以及小家电产品为主;海信则以生产和经营电视机和空调器见长,二者在市场上没有直接竞争。其三,荣事达拥有强大的洗衣机与冰箱生产能力,其冰箱生产线更有“亚洲第一”的称号;海信的数字电视与变频空调都有很强的生产实力。最后,双方在人力资源、市场营销资源方面也都有很好的互补性。2、荣事达与海信有着共同利益,双方都希望在保持各自的主导领域领先优势的同时,开拓新的市场。名列中国白色家电行业前茅荣事达在稳定主业发展的同时,重点投资发展汽配、新能源、新型家电等前景广阔的高新技术项目;海信集团位居中国电子信息业前列,为了加快发展,也需要探索新的投资领域。双方的共同利益可以促使他们增加互信。3、荣事达与海信在企业文化上具有很高的相似性。荣事达是英文“Royalstar”的中译音,荣事达的经营理念是“新和商”精神,其涵义在于“和谐”,是对原“和商”的“和气”理念的超越与升华。它一贯主张“诚信为本,开放兼容,和谐发展,共创共赢”;“创造完美,服务社会”是海信总的价值观念,是海信一切经营活动的最高准则。海信在业界素以诚信、稳健著称。埋头发展,不事张扬。可以看出,两家企业有着相近的企业文化,这也是他们能够走到一起的一个方面的原因。