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PDF 供应链战略管理 (英文版) 高清
PDF供应链战略管理(英文版)高清http://www.amazon.com/Strategic-Supply-Chain-Management-Shoshanah/dp/0071432175谢谢ProductDescriptionAgile,strategicsupplychainmanagementisakeycompetitivenecessityintoday'sno-room-for-errorbusinessarena.Andfeworganizationshaveacquiredmoreknowledge--anddemonstratedbetterresults--thantheteamatglobalmanagementconsultancyPittiglio,Rabin,Todd,andMcGrath(PRTM).InthebreakthroughreferenceStrategicSupplyChainManagement,twoofPRTM'sleadingconsultantsinthispracticeexplaineverythingthatcorporatedecision-makersneedtoknowtocreatevalueandcompetitiveadvantagefromtheirsupplychains.FromtheBackCoverHowtoday'sindustryleadersarebuildingsupplychainefficiencies--andcreatinglong-termcompetitiveadvantageSupplychainmanagementisamongthemostcomplexanddifficultactivitiesintoday'senvironmentofshorterleadtimes,tighterdeliveryschedules,anddramaticallyincreasedproductvariety.Itisalsoamongthemostimportant.StrategicSupplyChainManagementexplorestheknowledge,techniques,andstrategiesnecessarytocreatevalueandachievecompetitiveadvantagefromyoursupplychain.Basedonthehands-onexperiencesofPRTM,thegloballeaderinsupplychainmanagementandinnovation,thisall-in-oneguidebookandreferencefeatures:In-depthandillustrativeprofilesofsevenleadinganddistinctsupplychainorganizations,rangingfromEliLillytotheU.S.DepartmentofDefenseStrategiesbuiltaroundtheSupplyChainOperationsReference-model(SCOR)forincreasingboththeinternalandexternalproductivityofyourcompany'ssupplychainGuidelinesforhonestlyassessing--andincrementallyimproving--yourcompany'sinteractionwithitssupplychainpartnersStrategicSupplyChainManagementestablishesanewstandardforbuildingalow-maintenance,high-performancesupplychain.Shortontheoryandlongonprovenstrategiesofwell-knowncompanies,itwillhelpanyorganizationalignitssupplychainwithitsbusinessgoals."Wehavetogetahandleonoursupplychain."Thesewordshavebecomeastandardcorner-officelamentintoday'sno-room-for-errorbusinessarena.Butevenwhencompaniesaddresstheirmostglaringsupplychainchallenges,theycanstillfindthatcost-effectiveandstrategicsupplychainmanagementishardtoachieve.StrategicSupplyChainManagementistheauthoritative,all-in-onereferenceandguidebookforcreatingvalueandcompetitiveadvantageforeachcoresupplychainprocess:plan,source,make,deliver,andreturn.WrittenbytwoconsultantsfromglobalsupplychainleaderandinnovatorPRTM--creatorsofthePACE®productdevelopmentframeworkaswellastheindustry-standardSCORreferencemodel--thisauthoritativebookhelpsyouunderstandthecoredisciplinesthatarisefrombestpracticesandadvancedsystemsinsupplychainmanagement.Thosedisciplinesare:Viewyoursupplychainasastrategicasset--andestablishyourorganization'sbasisforcompetition,developingasupplychainstrategythatsupportsitDevelopanend-to-endprocessarchitecture--andmanageyourbusinesspracticesandsupportinginformationsystemstocontinuouslyaddresstheneedsofyourorganizationDesignyourorganizationforperformance--andensureyouhavetheskillsnecessarytodevelopandmanagethecomplexsupplychainsofthefutureBuildtherightcollaborativemodel--andcontinuouslyimprovethestateofyourrelationshipswithyoursupplychainpartnersUsemetricstodrivebusinesssuccess--andmanagecontinuousimprovementwithinthesupplychainDecisionmakersandmanagerschargedwiththeoperationofanorganization'ssupplychaincanbecomeoverwhelmedwiththeday-to-daydemandsofthetask,leavingthemlittletimetoponderthewhats,whys,andwhy-notsoftheirresponsibilities.StrategicSupplyChainManagementmovesbeyondbusinesscyclesandshiftingmanagementemphasestoexaminehoworganizationsarebuildingthecorecompetenciesthatwilldeterminetomorrow'scompetitivelandscape.Aswearethrustheadfirstintothe21stcentury,thistimelybookoutlinesthetechniques,technologies,andrulesthatwillallowmanufacturerstoconfrontthechallengesandtakeadvantageoftheopportunitiesthatarerightaroundthecorner.[此贴子已经被penguin0606于2009-5-1213:31:09编辑过]
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子集团（业务单元）如何主动参与和推动集团战略管理——十二五规划宝典之集团战略
1.子公司职能与角色必须进行有意识管理和主动跃迁 如下是由低到高的八个层次： ?被动承受母公司意图 ?在母公司价值链与产业链打造中扮演配合者 ?形成和强化与母公司战略的配套性 ?强化集团内部的资源获得能力 ?以知识贡献，能力贡献与价值输出换取资源与战略优先 ?自我拓宽战略空间，赢得内部竞争 ?成为创新单元，政策特区 2.子公司必须重点发展如下能力 ?内部组织和协作 ?专业化能力积累 ?给定资源和局限下的拓展 ?相对低风险的溢出性回报 ?反向输出母公司所需的知识，能力，最佳管理实践 ?战略性机遇研究与识别能力 ?集团内战略定位再造能力 3.子公司积极打造和谐的母子公司关系 ?主动的配合 ?主动分享资源 ?贡献技能和知识 ?理解母公司意图 ?搭建玻璃墙 ?培养信任 4.子公司从如下方面获得更多的自主权 ?建立负责任的好名声 ?给予足够的报告 ?建立对母公司的方案营销能力 ?促进更清晰的分权 ?成为试点和关注点 ?用好例外授权 这样三个层面，整体的集团战略、总部的战略、子公司的战略共同组成了集团战略的全部内涵。至于这个战略如何规划出来，规划的过程当中需要注意哪些事情，则是我们下一章重点要披露的内容。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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战略管理：概念与案例（原书第8版）
战略管理：概念与案例对应“Theoryofstrategicmanagementwithcases”英文版原书第8版作者：查尔斯W.L.希尔（CharlesW.L.Hill）；加里斯R.琼斯（GarethR.Jones）译者：薛有志等出版社：机械工业出版社ISBN:9787111391388内容提要：《战略管理：概念与案例(原书第8版)》是查尔斯W.L.希尔、加里斯R.琼斯教授撰写的经典教材，是目前市场上最受教师和学生以及企业界欢迎的战略管理教材。战略管理课程力图帮助学生理解两个企业管理中的基本问题：“企业竞争优势的来源是什么？”“企业如何获得持续的竞争优势？”《战略管理：概念与案例(原书第8版)》在教学方法上强调概念的整体性和关联性，丰富的案例帮助学生理解真实企业面临的战略挑战以及如何在相互冲突的选择中进行权衡取舍。每一章均以开篇案例导入该章讨论的战略管理分析的背景和现实问题。在每章结束时还有结尾案例，帮助学生通过案例分析和案例问题的解答回顾该章分析的要点与方法。为了帮助学生把握企业战略管理问题的整体概念，《战略管理：概念与案例(原书第8版)》以戴尔公司作为贯穿全书的案例，以使读者对战略管理有一个整体性的认识。《战略管理：概念与案例(原书第8版)》本书可以作为管理学类专业本科生、研究生和mba学员的战略管理教材，还可以作为企业管理人员的培训教材，可供相关从业人员工作参考。[hide][/hide]
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某某企业规划十步法战略管理
下载地址http://www.fepss.com/downloads/show/7869内容介绍第一章、问题的提出第二章、并非危言耸听第三章、企业为什么需要战略规划第四章、企业战略规划的重点第五章、某某企业公司现况第六章、某年全球最受赞赏的前十家IT公司第七章、某年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司第八章、某年全球最有价值的100个品版前20名第九章、中国某某企业历史简介第十章、中国某某企业公司现状第十一章、中国著名企业家柳传志谈某某企业与联想的关系:第十二章、中国某某企业在不同时期的挑战第十三章、某某企业公司：一个生态系统第十四章、十步法原理：某某企业历史上成功的关键要素第十五章、十步法原理：某某企业的战略决策过程第十六章、十步法原理：某某企业的关系模型第十七章、十步法原理：一种解决问题的系统方法第十八章、某某企业的计划与规划理念第十九章、十步法在某某企业的战略性角色第二十章、某某企业实例：战略规划过程第二十一章、某某企业实例：成长的“天花板”第二十二章、某某企业实例：为什么成长很重要？第二十三章、某某企业十步法重要角色：总经理第二十四章、某某企业十步法重要角色：流程推进专家第二十五章、定义愿景的真正意义第二十六章、中国某某企业的愿景第二十七章、企业在市场中的地位第二十八章、市场区割的一般基本做法第二十九章、客户的分类第三十章、计算机产品客户生命周期分析第三十一章、竞争对手分析第三十二章、关键成功要素――必要条件第三十三章、主要挑战第三十四章、策略与运营的关系第三十五章、策略选择要点第三十六章、九大实施策略第三十七章、重视要达成的财务指标第三十八章、如何设定潜在问题的顺序第三十九章、分析目的第四十章、组织结构和公司运作的关系第四十一章、某某企业企业战略规划十步法实际操作第四十二章、中国企业战略规划的落后面第四十三章、中国民营企业做不大的主要原因第四十四章、情况明确后采取的主要措施第四十五章、某某公司的宗旨第四十六章、某某公司的价值观第四十七章、某某公司某年提出的某年主要战略规划指标第四十八章、结论根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。某某企业公司现况某年销售总额：488亿美元净利:36亿美元成立于1939年总部位于美国加州PaloAlto市幸福杂志美国500大排名第13位幸福杂志排名,美国第二大计算机公司销售与服务：在147个国家设有600多家分支构生产与研究开发：遍及18个国家59个城市员工总数：83,200人中国著名企业家柳传志谈某某企业与联想的关系:组建中国某某企业公司全面改革中国某某企业的人事及薪资福利政策快速成长某某企业公司在华的业务有效执行某某企业公司全球革新(Reinvent)的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位................................................
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战略管理新思路MBNQP
在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，美国本土工业面临着强烈的冲击。面对这种情况，美国前商业部长马可姆·波里奇（MalcolmBaldrige）先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 马克姆•波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。 该项质量奖的设立，有助于获奖企业的成功模式得以总结和推广，有助于美国企业迅速提高产品质量，提高生存、竞争的能力。自从1987年美国的马可姆•波里奇国家质量奖被写入美国公司法以来它为提高美国企业的竞争力做出了重要的贡献。[编辑]马可姆·波里奇国家质量奖的类别 波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织：企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。以奖励那些在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。波多里奇奖并不授予某项特定的产品和服务。 波多里奇国家质量奖和其获奖单位是美国质量改进可以看得见的榜样，并且围绕着波多里奇奖和其标准，形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。一份由私人竞争力顾问机构撰写的关于波多里奇奖的报告《21世纪的美国质量》（AERICANqualityforthe21stCentury）中谈道：“比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖都更加注重于把质量做为国家和民族的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法。”[编辑]马可姆·波里奇国家质量奖的标准 波多里奇国家质量奖卓越绩效的评奖标准是任何组织都可以采用的一组框架，评奖标准由七个部分组成： 领导（Leadership）——检查高级管理层如何领导组织，及其该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。 战略策划（Strategicplanning）——检查组织如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。 客户和市场关注（Customerandmarketfocus）——检查组织如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。 测量、分析、及信息管理（Measurement，analysis，andknowledgemanagement）——检查组织如何管理、有效利用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。 人力资源关注（Humanresourcefocus）——检查组织如何促进其成员充分拓其潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上。 流程管理（Processmanagement）——检查组织的各关键业务领域的绩效和改进：客户满意，财务和市场表现，人力资源，供应商和合作伙伴表现，生产运作表现，公共和社会责任。此栏目还检查组织如何处理与竞争对手的关系。http://wiki.mbalib.com/w/images/4/41/%E6%B3%A2%E9%87%8C%E5%A5%87%E5%A5%96%E6%A0%87%E5%87%86%E6%A1%86%E6%9E%B6%E5%9B%BE.jpg 数千企业利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行自我审核及培训教育，以及绩效和业务流程的改进工具，利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行更好的员工关系处理，以提高生产率、改进获利能力。[编辑]马可姆·波里奇国家质量奖的组织实施 美国商务部是美国波多里奇国家质量奖的主管部门。美国标准技术院（NIST）受商务部技术署的授权管理该奖（同时吸收了一些民间私人机构的参与）。美国质量协会（ASQ）在NIST的指导下，负责波多里奇国家质量奖的日常管理工作，并在质量奖有关的质量概念、原理和技术上不断发展、改进和提高。为保证评奖工作正常、有序地进行，ASQ组织成立了监督委员会和评审委员会。监督委员会由全美各领域的卓越领导者组成，由商务部部长任命，是商务部质量工作的顾问组，负责评价标准的充分性、评审过程的正确性，保证质量奖评审工作给美国经济发展带来效益。该委员会通过向商务部部长和NIST执行官提交报告来促进评奖工作的改进和提高。评审委员会由美国商业、医疗和教育等组织的领导、专家组成，负责对申请质量奖的组织进行评审，提出具体评审报告。 申请波多里奇国家质量奖的组织向ASQ递交有关申请材料。由ASQ进行资格审查。申请组织的自我表现评价报告由评审委员会审查后，交高级评审员，从中确定进行现场审核的组织名单。评审委员会组成的评审组到确定的组织进行现场审核，提交评审报告。评审委员会根据综合结论，向NIST提交获奖组织推荐名单，由商务部部长最终确定获奖组织。 波多里奇国家质量奖的实施有助于改进组织绩效，提高组织改进绩效的能力和结果，促进在全美所有组织中交流分享成功组织的最佳经验。帮助组织运用综合的办法，使其顾客在组织不断改进中获益，带来组织市场上的成功，培育学习型的组织和个人，改进组织的整体效率和绩效。[编辑]
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刘冀生：企业战略管理的五大趋势
“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”这是美国通用电气公司的韦尔奇曾经的表述。有数字显示,发达国家的企业领导一年中要花大约40%的时间用于研究企业的战略。在美国有90%以上的企业家认为，最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订企业战略规划。 何谓企业战略规划？它主要指根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。那么，相比较国外企业家的主要观点，我国企业领导人一年中花多少时间去研究战略？答案不得而知。 “在顾客越来越挑剔、市场竞争越来越激烈、环境变化越来越迅速的今天，越来越多的企业家认识到战略是企业成功的关键，战略管理是企业的制胜之道。”近日,国内著名企业战略管理专家、清华大学经济管理学院资深教授、及博士生导师刘冀生，指出。 那么究竟是什么原因造成企业的寿命有长短、市场表现有优劣？刘教授认为，进入21世纪以来，国内外环境日益动态化，环境变化的速度加快，技术创新日益加剧，新的竞争来源于竞争对手日益增多，市场和消费者需求越来越复杂多变、不可预测，一种新的动态战略观正在形成，主要表现在以下五个方面。 首先，“是企业战略的空间在不断扩展。当今行业及企业的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定行业的产品、服务的竞争，而更多的是在无边界范围内对商业机会的竞争，竞争的物理空间由区域范围扩大到全球。”刘教授指出。 刘教授认为，企业是一个能力型组织，而企业的能力，特别是核心能力可以无限次的重复使用，因此企业可以成为“无边界的企业”。据刘教授介绍，这里企业的边界指的是能力的边界，是企业对产品、市场的支配和控制能力。而企业边界的扩展两种方式就是建立虚拟企业，或者是建立战略联盟。每个企业都可以成为一个能力模块，然后企业在价值链或价值体系中与其他能力模块进行动态配置。 其次，“企业与环境的关系在不断变化。”刘教授说。据他分析，过去是由环境决定企业，后来变为企业要适应环境，进一步发展为企业要选择环境，“现在转变为企业要主动改造环境。”刘教授认为，企业要使环境更加有利于自己的发展，企业除了对外界变化积极主动地做出反应外，还要有意识的变革环境，及采用改变行业游戏规则、从新划定行业界限、制造全新的行业等方法，改变企业的竞争环境，使之更有利于获得高额利润，竞争企业的优势地位，因此战略的制定要基于产品或服务的竞争转变为标准与规则的竞争。 第三，“企业的战略资源在不断扩大。”不必过多地考虑战略目标是否与企业内所拥有的资源相匹配，而更多的追求企业战略目标要和企业内部与外部资源的集成整合相匹配，而企业外部资源的网络资源已成为企业构建竞争优势的重要部分，许多研究证明企业外部资源整合要比企业内部资源整合更重要。 企业嵌入社会网络结构中的网络资源数量与企业经营绩效具有正相关的关系，企业与外部网络中合作的项目数量越来越多，则企业的经营绩效越好，即企业不光在核心能力方面要拥有和控制自己独特的资源，而且要在形成、培育企业核心竞争力的过程中，对企业所需资源要与社会网络资源更多的合作使用、参与、协作和共享。 第四，“企业战略的主体在不断变化。”刘教授指出，当前不再是单个企业与单个企业的竞争，而是价值链与价值链，价值体系与价值体系之间的竞争。刘教授还举例说明，数十个组织跨行业通力合作，才能将电力传送到千家万户；数百家企业同心协力，才能制造销售一台电脑，数千家公司协调配合，才能向我们提供各种丰富的应用软件。 刘教授指出，在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，未来的竞争是商业群体之间的竞争，对于单独的企业个体来讲，竞争更多的体现在加入或者营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业价值链或价值体系。因此，今后竞争的主体不再简单是“微软队IBM”，而是他们各自培育并赖以生存的价值链或价值体系的健康状况。 刘教授认为，如果一个企业采取行动时，没有认识到该行动对临近的许多企业或整个价值系统所造成的影响。从企业本身来看，这家企业的行动也许会暂时促进了他自身的提升，但却从整体上破坏了价值系统的稳定，并最终带来灾难性后果。“企业应当认识到，自己是处于一个相互依存的企业网络之中，网络中各企业的管理人员要努力寻找价值链或价值体系有可能被破坏的环节，因为如果他们不这样做的话，别人就可能这么做。” 第五，刘教授认为，“企业战略的柔性在不断增强，企业面临的经营环境快速变化，要求企业竞争战略与外部环境变化节奏保持同步。” 刘教授还进一步指出，企业的战略管理之所以要具有高度柔性、及时转型的特点，主要受以下三方面的因素所决定：一是经济全球化、全球信息化、知识经济崛起，促使企业战略要及时进行转型；二是中国加入WTO，外国跨国公司大量涌入中国，新产品、新技术开发速度过快、竞争规则变化加快，会促使企业战略转移；再有就是中国正处于紧急转型重要时期，宏观产业结构调整加快，国家产业政策变动大，会促使企业战略转型。 企业战略转型是企业战略的重大决策，要求企业高层领导者要有很强的战略转移能力，要掌握好战略变化的方向、幅度及速度等关键因素问题。在复杂多变的环境中，企业竞争优势维持的时间越来越短，如果只对维持原有竞争优势的关键成功因素全神贯注，而不注重企业内部环境的变化，将会给企业带来致命的失败。 “核心能力刚性、企业家认知模式的刚性、企业文化的刚性这三个因素，直接影响到企业战略的柔性及转型，因此战略转型经常呈现出‘路径依赖’的特征，这是企业领导者应当警惕的。”刘教授提醒到。 刘教授最后说，战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业发展未来的需求，所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，那么，在经济全球化的今天，企业间的比较日益全球化。与那些全球著名的企业航母们相比，我国企业，尤其是民营企业，绝大部分都是小帆船，不折不扣地属于“中小企业”。民营企业乃至我国企业要持续成长，“制定好企业发展战略，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。”
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[下载]中国式的战略管理－－战略管理八原则
中国式的战略管理－－战略管理八原则建立战略的基本八原则第一原则：集中力量第二原则：找准焦点第三原则：寻求简单第四原则：重强避弱第五原则：无形资产导向第六原则：目标客户导向第七原则：时间原则第八原则：实验原则
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中小企业企业战略管理:千军易得,一将难求
有人说,一个成功的企业家在他创业之初到成功的时间里面只做两件事情,第一件是选人,第二件就是用人.人才是一个企业兴衰成败的关键因素,在一个成长型的中小企业里面,最重要的资源不是资金,也不是技术,而是人才,准确的说,是具有战略眼光的企业管理人才和市场营销人才,正所谓千军易得,一将难求.现在的企业动辄开出上百万的年薪聘高管的事情已经算不上什么新闻,高管是何许人?将才也.这说明我们的企业家已经有越来越多的人开始意识到,制约一个企业发展最重要的一个因素不是资金,也不是技术,而是人才.蒙牛的牛根生,相信大家都不会陌生这个名字,牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”,十年时间里面,蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。人才是一个企业谋求发展的根本,将才是一个企业成长壮大的关键,但让人值得深省的是,对于一个企业高管的百万年薪,有很多企业家是不舍得拿出来的,大多数是因为怕这些钱拿出来不值.因为有很多企业家不知道什么样的人才值几百万的年薪,也就是说我们有很多中小企业的企业家在选人上尚且不过关,更何况是用人了呢.有一些企业家即使花重金请来了人才,但不知道该怎么用,最后闹得人去财空,让人哭笑不得.做为一个企业家来说,选人和用人是一门很深的学问,要独具慧眼才可以.三国时期谋士如云,但刘备甘愿屈尊于诸葛亮的茅亭外三顾而得,除了慧眼以外,还有诚心.对于像诸葛亮那样的人才,老板和员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系,而是一种合作的关系,两者在某种意义上来说应该是平等的.凤凰择良木而栖,没有任何一个将才会甘愿在一个昏庸碌碌的老板底下工作的.请来了人才,下一步就是用人,这里面的关键是放权,疑人不用,用人不疑,老板要给企业高管一个足够的空间和平台来施展才能,委以实权赋以重任.萧何月下追韩信的例子可以很好的告诉我们,如果把你花重金请来的高管虚位以待,那么无论对一名企业高管还是企业老板来说都会面临很大的压力,前者会因为身价百万而无职无权招引下面员工的嫉妒,后者会被其他管理者嘲笑昏庸.从古至今,中国人最不愿意放弃的恐怕就是权利,如何放权,放权到多少才算是合适,这个也是让企业家们头疼的问题.放权不等于弃权,放权是为了更好的让属下去发挥作用,而不是放弃对权利的控制.不与下属争功,不与上司争利,领导是一门艺术,做为一个能够驾驭百万年薪高管的老板,是成功,更是境界.
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时迈：战略管理
战略管理：战略与战略思维ppt118第一单元：战略与战略思维战略与战略思维提纲一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务
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麦肯锡战略管理最有名的书
《theMckinseyWay》与《theMckinseyMind》应该是最近看过的对自己思想影响最大的两本书。特别是以事实为基础严格的结构化以假设为导向的解决方法以及“MECE”所代表的“相互独立，完全穷尽”的思想。很多书读过了，慢慢就会忘却，为了在自己的思想里进行一次转化，现在先把两本书中总结的经验现存下来，以便日后继续体会。《theMckinseyWay》中的经验1、构建问题对MECE泰然处之不要重新发明轮子在一次会议上解决问题问题不会永远是问题2、设计分析发现关键的驱动因素要关注大画面甭想把整个大海煮沸有时候你必须让解决方案来找你3、数据收集事实是友善的不要接受“我没有什么概念”特殊的研究秘诀做好准备：写出走访提纲在进行走访的过程中，要注意聆听和引导走访成功的七个秘诀不要让走访者无处藏身困难的走访一定要写感谢信不要去重新发明轮子4、解释结果80/20每天画张图表不要用事实拟合你的假设确保解决方案适合你的客户5、阐明理念结构清晰电梯测试简单为妙——每一个图标只包含一个信息预先准备好一切根据客户量体裁衣6、管理团队获取复合人才Mckinsey的招聘风格让信息流动起来把握团队温度以保持士气有一点团队联系活动就可以走更长的路7、客户管理怎么样不通过销售进行营销慎重承诺让客户参与时刻检查自己的责任让客户站在你一边知道怎样处理客户团队的责任先摘好摘的果子让整个企业接受8、自我管理找到你自己的师傅击出一垒打让老板脸上有光一项处理好等级层次的进取策略好助手是你的生命线生存在路上如果你还想要自己的生活，那就订一些规矩吧theMckinseyMind之实施检验1、构建问题结构没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维假设初始假设将节省你的时间初始假设将使你更有效地进行决策2、设计分析方法让假设决定分析方法理顺分析的优先顺序忘却绝对的精确确定困难问题的范围3、数据收集研究战略和工具对组织的数据倾向性做出判断显示事实的威力构建核实的基础结构访谈结构化访谈访谈时注意倾听注意敏感话题知识管理快速反应获取外部知识控制投入的质量：无用输入无用输出4、解释结果理解数据不停的追问，“这又是为什么”根据常识判断正误切忌分析的局限性整合最终产品从客户的角度考察问题考虑客户的能力5、阐明理念结构用坚实的结构支持你的观点买进避免令人惊奇的情况出现根据客户量体裁衣6、管理团队选择不仅仅考察候选人表现出的能力，还要观察其潜在的能力注意多元化的价值招聘过程的结构化沟通请注意，你有两只耳朵，但只有一张嘴重要的不仅仅是你说了什么——还在于你是怎么说的多沟通要比少沟通好联系活动花点时间在一起（但是不要太多）优厚的回报个人发展设定较高的目标有规律的评估，尽量保持平衡7、客户管理赢得客户认知客户利导，而不是逼迫或强求让客户参与创造参与机会巩固客户分担并移交责任让客户成为英雄8、自我管理你的职业生活清醒认识自我尽量利用你的关系网你的个人生活遵守时间下意识地快速核查减轻负担
