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项目管理师案例分析
项目管理师案例分析第1章项目整体管理案例.............................................................................................................................51．1案例一：项目计划编制................................................................................................................51.1.1案例场景...............................................................................................................................51．1．2案例分析..........................................................................................................................51．1．3参考答案..........................................................................................................................71．2案例二：项目启动与项目经理角色............................................................................................71.2.1案例场景...............................................................................................................................71.2.2案例分析...............................................................................................................................81.2.3参考答案...............................................................................................................................91．3案例三：项目管理部门职能......................................................................................................101.3.1案例场景..............................................................................................................................101.3.2案例分析..............................................................................................................................111.3.3参考答案.....................................................................................................................................131．4案例四：可行性研究问题..........................................................................................................141.4.1案例场景..............................................................................................................................141.4.2案例分析..............................................................................................................................141.4.3参考答案..............................................................................................................................16第2章项目范围管理案例...........................................................................................................................17第4章项目成本管理案例...........................................................................................................................32第3章项目时间管理案例...........................................................................................................................23第5章项目质量管理案例...........................................................................................................................44第6章项目人力资源管理案例...................................................................................................................60.......共十章。
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基础设施项目投资管理实务
第一部分城市基础设施项目的投资建设第1章 城市基础设施项目的投资开发程序1.1 项目投资开发1.2 项目法人组建....61.3 项目建设..........81.4 项目资金筹措........141.4.1股东担保贷款......141.4.2股东委托贷款......151.4.3项目融资....151.4.4企业债券....171.5 城市基础设施的主要项目合同...171.5.1工程建设合同.......181.5.2购售电合同....201.5.3并网调度合同.........211.5.4运行维护合同....211.5.5燃料供应合同.....21附录1：某中外合资建设电力项目的股东协议书第二部分城市基础设施项目的债务融资第1章 国内城市基础设施项目的债务融资第2章环城交通项目利用世界银行贷款的经验研究第3章S污水处理系统工程利用项目融资方式的经验研究3.1项目背景及一般情况......423.2项目融资方式的基本框架........433.3项目融资结构与选择贷款银行.....443.4对项目融资方式的评价....473.5项目融资的发展策略....49第4章 发行市政债券为城市基础设施项目融资的可行性及运作构想4.1 国外市政债券运作概况......514.2 发行市政债券的必要性和可行性.....524.3 地方政府发行市政债券的具体操作.....55第三部分城市基础设施项目的法人招标61第1章城市基础设施项目法人招标与BOT方式的比较1.1BOT的基本概念...621.2 BOT项目的基本框架....631.3 BOT项目在中国的实践...641.4项目法人招标与BOT方式的区别...67第2章城市基础设施项目法人招标的合同框架....[字数有限，不能把目录全列了]
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科研项目管理漫谈-----发现问题
经过一年时间的磨练，11万字的课题报告终于完成了，期间还出了一篇较有新意的论文。这是我第一次做学术研究，没想到一上来就是这么大一个项目。这个过程中，跨过了学术那道门，进入了科研殿堂。跨过这道门着实的不易，我用了整整一年的时间。这个过程痛苦而又快乐，就象和咖啡一样，入口瞬间很苦，可苦中却有淡淡的香甜，我喝咖啡时从来都是不加任何东西的，感觉很好。从今天开始，陆续分享一些我做科研的感受或经验，如果对诸位读者有益，那就是我莫大的荣幸。做学术研究，首先要选题，这个很重要，你发现问题的能力是在所有能力中排名第一的。怎么发现问题呢？首先，我的经验是带着批判思维去读书、看论文、听报告，人文科学不同于自然科学，任何理论只是在特定的环境下才成立的，所以西方的理论在中国往往行不通，为什么？因为中国国情特殊，所谓的中国特色，我想就是这个含义。所以你不要迷信任何的理论，一定要从实际出发，毛主席老人家的“实事求是”，你要好好去琢磨，这四个字意义深远。其次，还有一个发现问题的方法就是多角度思考问题，什么是多角度呢，就是说同一个问题，你要从不同的学科去理解、去分析。这个是很难的，你必须具有跨学科学习的能力，知识储备要丰富，换言之，不能偏科，我的一个感受是没有没有用的知识，所有你看过的、学过的知识迟早会用到。比如，我对文化感兴趣，看到文化问题感觉很情切，思考问题时总是不由自主的从文化层面上找原因，去年听韦森教授的报告时，韦森教授从经济角度分析中国目前的不公平，在提问时间里，我就让韦森教授从文化角度分析不公平现象，当然，韦森教授没有让我失望，答案非常完美，至今记忆犹新，不亏是大家。最后，多与人交流，我不是说大学生每晚的卧谈会，那个是没有意义的。你要和专家、老师聊，要和牛人聊。什么是牛人，我不给出定义，那是你自己的事，你认为他牛，他就牛，你认为他是狗屎，那他就是狗屎，这个取决于你，我不能强加。那你跟人家聊什么呢，专家教授的时间很宝贵哦，这里就是你自己的问题了，很多人说我跟专家差的远了，不在一个平台，没有共同语言。如果你这样想，那你永远也不会提出问题，多数教授是很喜欢别人提问的，因为这对于他来说也是一个学习的过程，尤其是欧美的教授更是这样，你不要担心因为你的问题幼稚，专家就鄙视你，不会的。那些鄙视你的专家自己的水平其实是不咋的的，我上高中时，那是互联网还不发达，就问语文老师“为什么说买东西，不说买南北呢？”，老师郁闷了，因为她不会，她很尴尬，从此老师对我恨之入骨，哈哈。你要真碰上这种老师我也无语了。问题+问题=思想，你一定要记住这个公式，多问问题就会出思想，在学术上不用相信任何观点，包括你最崇拜的人有可能也是错的，只有在激烈的争吵中才能出新知，我从上高中时就开始因为一些观点与老师相左而产生争吵，当然，争吵中你要对他保持应有的尊重，看似很矛盾，其实不然，这里有个“度”的问题，你要拿捏好。不要小看简单的、幼稚的问题，很多理论就是从这些问题中出来的，想想落在牛顿头上的那个苹果吧。跟专家聊什么就看你的兴趣在那儿了，我这人兴趣广泛，所以问题也多，呵呵。写了这么一堆，也不知你有没有收获，接下来我会结合专家们的建议和我的一些经验，来谈谈如何收集、阅读、整理文献，这个是做学术研究的基础。
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关于做好2010年国家社科基金项目管理工作的通知
关于做好2010年国家社科基金项目管理工作的通知各省、自治区、直辖市社科规划办，新疆生产建设兵团社科规划办，中央党校科研部、教育部社科司、中国社会科学院科研局，全军社科规划办：为进一步贯彻落实全国社科规划办关于加强和改进国家社科基金管理工作的总体思路，提高国家社科基金项目管理工作的科学化、规范化水平，根据《国家社会科学基金项目管理办法》和《国家社会科学基金项目经费管理办法》的有关规定，现将2010年项目管理工作有关要求通知如下：一、项目管理及检查工作1、认真进行年度项目、西部项目检查。对在研项目特别是2009年立项的年度项目和西部项目情况进行检查。可以采取中期成果发布会、项目进展报告会、专家咨询会和同行专家交流等多种形式，提高项目检查的有效性，扩大项目的影响力；可以在本单位网站等相关媒体公布项目检查结果（包括项目进展、阶段性成果和经费使用情况等），公开接受学界监督。重点项目负责人（含2008年由重大项目转为重点项目的负责人）应填写《重点项目年度检查表》，经省（区、市）社科规划办或在京委托管理单位审核后，于7月31日前报我办。西部项目的检查要突出对服务西部地区经济社会发展、推动优势学科建设的项目的跟踪检查，及时了解并推介高质量成果，引导建立健全通过项目研究促进人才培养的良好机制。2、认真进行项目经费使用和管理情况检查。按照《国家社会科学基金项目经费管理办法》的有关规定，对各类项目的经费使用和管理情况进行专项检查，及时了解和处理违规行为。重点检查是否执行经费预算、是否围绕研究工作使用经费、是否有超额或重复提取管理费、是否超范围超标准开支项目经费以及结项项目经费决算是否附有开支明细等。要注意发现项目经费使用中出现的新情况、新问题，收集典型案例并报我办。3、严格审批项目重要事项变更申请。对项目重要事项变更的申请，各地社科规划办或在京委托管理单位要按照《国家社会科学基金项目管理办法》规定的管理权限严格审批。重点是审查变更事由是否属实合理，对无正当理由的申请不予同意；对进展明显缓慢又无阶段性成果的应用研究项目和久拖不结的基础研究项目的延期申请，要从严把握，一般不予同意。凡需报我办审批的，请督促项目负责人如实填写《重要事项变更审批表》并及时上报；由各地社科规划办和在京委托管理单位自行审批的，要注意严格把关。各地各单位要建立项目重要事项变更管理档案，密切关注项目变更后的执行情况。4、按时报送年度检查综合报告。项目检查工作结束后，请根据检查情况(包括项目进展，经费管理和使用，项目完成情况，成果出版、获奖和宣传推广以及存在的问题、改进措施和建议等)撰写年度检查综合报告，于2011年1月10日之前报送我办。年度检查综合报告是了解各类项目实施情况的重要依据，也是衡量各地各单位项目管理工作的主要参考，报告质量及报送情况将纳入评选先进管理单位考核指标。二、《国家哲学社会科学优秀成果文库》、中华学术外译项目和后期资助项目的宣传组织工作1、做好《优秀成果文库》宣传和组织申报工作。《国家哲学社会科学优秀成果文库》旨在集中推出一批代表现阶段我国哲学社会科学研究最高水准的成果，充分展示我国哲学社会科学的学术创造力和社会影响力。请配合我办做好《优秀成果文库》的宣传和组织申报工作，特别要注意挖掘、引导和推荐高质量成果申报《优秀成果文库》，充分发挥优秀成果和优秀人才的示范带动作用。2、做好中华学术外译项目宣传和组织申报工作。中华学术外译项目旨在促进中外学术交流，推动我国哲学社会科学优秀成果和优秀人才走向世界。请配合我办做好中华学术外译项目的宣传和组织申报工作，特别注意发现有潜力的重点科研单位和著名专家学者，与他们建立经常性工作联系，鼓励他们申报中华学术外译项目。3、做好后期资助项目宣传推荐工作。后期资助项目实施几年来，社科界反响较好。今年我办对后期资助项目工作进行改进，加大资助力度，实行所有学科随时申报和即时通讯评审。请配合我办做好后期资助项目宣传工作，发掘和推荐高质量的研究成果，不断提高后期资助项目申报质量，扩大后期资助项目的影响力。三、项目成果管理及有关要求1、进一步完善成果鉴定结项工作。近年来，各地各单位的责任意识不断增强，成果鉴定结项各个环节衔接有序，管理工作日趋规范。但也有个别单位存在片面追求高结项率和高优良率等不良倾向，在组织鉴定时违反有关规定，甚至采取“打招呼”、虚假鉴定等不当手段，在一定程度上影响了成果鉴定结项工作的严肃性和客观公正性。各地各单位务必正确对待成果结项率和优良率，今后项目结项率、优秀率等指标不再作为评选先进管理单位的考核内容，主要考核成果鉴定结项的工作量、规范性和工作效率。2、进一步加强《成果要报》等成果宣传工作。《国家社科基金项目成果要报》旨在引导社科界围绕中心、服务大局，关注现实、深入实际，为党和ZF决策发挥咨询参考作用。从今年起，《成果要报》工作将纳入评选先进管理单位的考核指标，各地各单位要努力做好《成果要报》的约稿、选稿和推荐工作，同时要进一步办好本地区本单位成果宣传刊物和网站，拓宽宣传推介渠道，加大宣传推介力度，增强国家社科基金项目优秀成果的影响力、带动力和示范力。四、进一步加强网站建设全国社科规划办网站是发布管理工作信息的重要窗口，也是展示各地社科规划管理工作、交流管理经验的重要平台。办好网站需要各地社科规划办和在京委托管理单位的共同努力和大力支持。各地各单位要进一步完善网站联络员制度，深入实际、加强调研，采集鲜活案例、总结先进经验，及时向我办报送相关信息，展示各地管理工作的特点和风采。国家社科基金项目管理工作是一项政治性、政策性很强的工作，各地各单位要进一步增强责任感、使命感，积极探索管理工作的特点和规律，认真听取社科界专家学者的意见建议，吸引广大专家学者参与管理，不断提高国家社科基金管理工作科学化、规范化水平。全国哲学社会科学规划办公室2010年5月24日
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上财项目管理课件
课程：项目评估（Projectappraisal）授课教师：简德三副教授项目评估教学要点第一章总论1.项目的概念、特征。2.项目评估的概念及内容。3.项目评估与可行性研究的关系。第二章项目的背景研究与评估1.项目宏观背景评估。2.项目微观背景评估。第三章市场预测与项目生产能力的选择1.市场预测方法。2.项目生产能力的影响因素与选择。第四章项目生产建设条件和技术评估1.项目生产建设条件评估。2.项目技术评估。第五章项目基础财务数据的估算1.项目经济评价的概念，项目经济评价中两个层次之间的关系。2.项目总投资的构成与估算。3.反映项目财务状况报表的编制。第六章项目的财务评估1.项目财务评价的含义。2.新设项目法人项目的财务评价（现金流量及其报表的编制、动态指标的计算）。3.既有项目法人项目的财务评价。第七章项目的国民经济评估1.项目国民经济评价的含义。2.项目国民经济评价的基本原理与步骤。3．项目国民经济评价参数。4．影子价格的调整。5．国民经济评价的指标及报表。第八章项目的社会评估1.项目社会评价的含义。2.项目社会评价的内容与方法。第九章项目的环境影响评估1.项目环境影响评价的程序。2.项目环境影响评价的内容。3.环境影响的效益—费用评价方法。第十章项目的不确定性与风险分析1.项目不确定性分析的方法与影响因素。2.项目风险分析中的概率分析。第十一章项目的总评估1．项目总评估概述。2．项目总评估的内容。3．项目总评估报告的编制。
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项目管理的七个首要原则
每个人都在为相同的或者类似的项目目标而努力，不管这个目标是什么。 每个人都很清楚也很赞同他们的客户是谁。 具有一定的技巧和经验。 每个人都希望项目能成功。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成一致?基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一个公平的约束。 资源的提供者(资金和/或者工具和服务，以及通常的方法说明)经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关的技巧，以及相关的技术，经验，贡献，约束，坚韧和权力来保证项目的成功。当然，每个项目都会经历生命周期的不断发展，并且这种承担义务和权衡也同样的在发展。同样，项目的执行者通常因项目生命周期的变化而变化，这是为了满足在每个阶段中所需要的工作和技能水平的变化。然而，如果项目能够保持可行，那么项目的每个阶段应该存在一个公平的承担义务。 3.四元交易原则 项目管理过程中核心的可变因素――即产品的范围，质量等级，交付日期以及4个总的实现费用――必须相互保持一致和明确可用。 这个原则是对承担义务原则和成功原则的一种扩展。产品范围，质量等级，交付时间以及整体生产成本这些关键的变量――通常简化地把它们分别说成范围，质量，时间，成本――它们是项目管理效率内在的度量方法。如果这些变量证明并不是相互一致以及很明显达不到的话，那么这种承担义务即不是公平的，也很可能不是满足项目成功的关键标准。这四个分离变量的相互关系有点像带有柔性接头的四边形框架。一边很安全另一边可以移动，而这仅仅通过影响其它两个变量才可以达到。 把这四个变量看成是四元的而不是选出三个组合成三角形，它的优点在于：它给质量上带来了很多显著的帮助。这四个变量中，产品的质量是很明显的，并且事实上也是最持久的。 4.策略原则 一个策略首先是计划然后才是行动，它关注于一系列的连续和改进的策略阶段。 项目生命周期过程的起源，从最基本的形式上，可以在“项目管理”其本身的术语中找到。从定义上来看，项目有一个起点和一个终点。项目管理的本质是在行动以前先计划。因此，绝大多数基础的项目生命周期过程由四个有顺序的阶段组成：“开始”，“计划”，“行动”和“完成”。当然，这四个阶段可以扩展成分离的阶段――每个阶段都带有它们自身的暂时可交付性和“可执行的控制点”(或“通道”或“紧急出口”)。在每个项目管理应用的领域中，这四个阶段可以被设计成用来满足每种类型项目的控制需要。事实上，这个序列在每个级别和项目管理结构的每个分支是有效的并且通常情况下可用的。它也与是否采用“快速通过”策略还是采用必要的反复途径是相关的，比如在软件开发中。 不能过分的强调生命周期过程的重要性和它在项目管理中的影响。这种相对短期的生死环境和流程的结果可能是区别于不同项目的唯一点。 5.管理原则 有效的和高效的策略和程序必须符合对项目的适当指导和对项目承担义务的适当控制。 这个原则是对“策略原则”的一个扩展。策略原则决定了该做什么，合适做。管理原则形成了项目如何执行，由谁来执行。这种管理控制的属性包括项目的假设，项目的合理性以及每个关键变量的进度度量基础的参考基线。它们可以作为过程的度量，比较和进程调节的基础。好的策略和过程的属性包括清晰的角色和职责，权力委托以及维持质量、时间和成本等的过程，同样包括管理整个产品和/或工作范围中的变更。 6.单点职责原则 必须在项目发起人和项目组长之间存在单通道通讯，从而使得所有的决策能够影响到整个产品。 该原则是管理原则的一个扩展，对于项目承担义务管理的效率和效力是必不可少的。比如，最终产品的所有者，假设不止一个人，必须通过一个主要代表访问发起方的资源。同样地，项目交付方也必须始终有一个主要代表。尽管如此，它仅仅适应于影响整个产品以及之后产品的整体成本和进度的决策。从其它角度来看，自由和透明的通讯对于项目活动的综合性协调来说是必不可少的。因此，该原则无论如何也不能限制通过项目交互通道网络来交换适当的信息，这个通道对一个复杂项目所有方面的集成是必需的。 7.文化环境原则 管理必须提供一种广博的和支持性的文化环境，确保项目交付方可以在它们的能力范围之内工作。 项目交付方达到既有效又高效的结果的能力主要依赖于文化环境。这个文化环境同时包括内在的和外在的项目关系和价值。从内在上看，项目组长的管理方式必须适合于项目的类型和项目生命周期的阶段。从外在上看，项目所在组织的管理必须具有支持力并且环境必须无障碍。不幸的是，在很多组织中，事实上是很多管理者在项目进程中设置了障碍，或许是无意间由于继承了管理上的传统。 结论 最后一点要强调的是需要建立一个通常适用于项目管理首要原则的稳固集合，正如该文章中所描述的那些原则。我相信这些原则将为通用的公认的项目管理实践提供理论基础。
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优化企业项目管理能力，应始于评测
优化企业项目管理能力，为什么首先要做评测？项目管理理念自上世纪90年代进入中国，经过20多年的应用实践，越来越多的中国企业已经认识到了项目管理的应用价值，项目管理能力也业已成为企业在商业环境中保持和凸显竞争优势的核心管理能力。在过去的十几年里，很多企业都引入了项目管理培训课程，并且有些企业每年在项目管理培训上都有一些持续的投入，起初，企业会欣喜地发现，项目经理的意识和技能确实有了一定的提升，但是时间长了，企业会发现培训产生的应用热情和效果是很难延续的，企业的项目管理水平提升到一定的阶段似乎就停滞不前了。美国项目管理学会认为，企业项目管理的成功取决两大要素：一个是影响单个项目管理绩效的项目经理胜任力，另一方面，就是影响组织层面项目管理绩效的组织项目管理成熟度。通过培训，可以部分解决项目经理个人胜任力的问题，但是，如果仅仅是培训，而缺乏组织层面的体系保障和应用推动，这种效果是很难深化和持续的。一方面，单靠项目经理自发的热情去应用，而组织方面缺少足够的推动措施，项目经理会缺少应用的动力，随着时间的推移，有些知识和技能不强化，就会慢慢淡忘。另一方面，如果组织方面缺少必要的保障措施，在项目中，项目经理得不到足够的支持和资源，项目经理的个人项目管理能力就不可能得到充分发挥，企业的总体项目管理能力也不可能持续健康地发展和优化。企业项目管理能力的提升应该是一个有序的、递进的、分阶段的优化过程。企业进行项目管理体系建设和优化的工作很多，是一个庞大而繁杂的项目，项目管理规章流程的完善，项目组织结构的优化和调整，项目经理分级认证体系的建立，项目执行力的建设等等，这么多工作，究竟应该从哪一步着手？我们知道，项目的成功不是一个因素的成功，类似著名的“木桶原理”，项目的成功也是由很多块“板”构成的，构成企业项目管理能力的各个部分是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了整个组织的项目管理水平。首先企业要知道自己究竟处于一个什么样的水平。和做的好的企业相比，哪些方面做得还不错，哪些方面还远远不够？哪些问题是急需马上动手解决的，哪些可以稍稍往后放一放？这个过程象看病，你身体不舒服了，比如说头晕，这个是症状的表象，但是引起头晕的原因非常多，可能是血压高了、也可能是血脂高了，也可能是低血糖，甚至哮喘病、抑郁症都可能会头晕，你去到医院，医生可能会首先问你，你头晕是怎么个头晕法，是那种昏昏沉沉的晕，还是天旋地转地晕，有多长时间了，程度有多严重等等问题，这样医生心理大概有个判断，但是并不能完全确定，接下来医生会要求你去做医学监测，该照CT的CT，该做核磁的做核磁，只有通过详细的检测，才能确定病灶到底在哪儿，找到病灶，然后再分析病理和病因，最后才是治疗，要么对症下药或者外科手术，治疗完成，开始康复，康复过程也是一个渐进的过程。企业的项目管理能力要想有目标地、有计划地逐步获得提升，首先，企业需要对自身的项目管理成熟度表现（包含流程、制度、文档和执行表现等）有一个清晰的认识，这就需要企业对自身的项目管理能力进行一次全面的、客观的度量和评测。通过评测，企业可以：1.同外部的横向比较、评价，可以找到自身的不足，并找出改进的方向。2.发现自身项目管理所存在的缺陷和短板，从而针对性地进行改善和提高企业要做项目管理能力评测，都应该评测哪些方面呢？企业实施自身项目管理能力评测应该全面、深入和量化，这样评测得到的结果对改进工作才有价值，企业实施项目管理能力评测应该涵盖以下几个层面：1.项目管理流程规范的完善程度；2.项目管理流程规范的执行力度；3.项目管理四大类别（启动、计划、控制、收尾）管理工作的执行表现；4.在项目管理的保障、支持（人员培养和培训、职责明确化、执行和监控）等方面的管理水平；5.在项目管理专项各个领域（包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理等）方面的表现通过以上几个层面的评测，企业可以发现在组织、规范、执行、保障和知识领域各个方面的突出优势和薄弱环节，从而对自身的项目管理能力有一个清晰、全面的了解。企业中的哪些人员应该参与项目管理能力评测呢？为了让评测结果全面、客观，企业应该将与项目管理有紧密关系，或对企业项目管理状况有了解的多个部门、层面的人员纳入评测范围。可能涉及的人员有：总经理、CTO，ＰＭＯ人员、技术总监、研发总监、总工程师、部门经理、项目经理等等。在测评前，企业应该确定参与测评的人员，并核定一个比较合适的测评人数，并依据测评人员意见的重要程度对不同的测评人员设定不同的权重。确定后，参与测评的人员在规定时间内独立完成测评。最后，将所有参与评测人员的评测结果根据一定的权重进行汇总并做出分析，对于个别评测结果明显偏差过大的海还需要采用一定的方法予以修正，这样，可以保障最后输出的评测结果是客观公正的。对于评测问题的设计要由专业项目管理人员进行操作，要参考通用的项目管理成熟度模型进行设计。PMeva就是基于美国项目管理学会OPM3标准及PMBOK标准开发的一套用于评测企业项目管理能力成熟度并根据评测结果为企业提供组织级项目管理能力优化建议的一套解决方案。通过PMeva评测，企业可以发现自身在全方位360度组织级项目管理层面的优势和劣势、缺陷和短板，从而使企业对自身的项目管理水平有一个清晰的认识和一个量化的评价。在评测结果的基础上，砺志咨询项目管理顾问为企业提供《企业项目管理能力提升和优化实施建议书》，企业可以根据建议有计划、有步骤地实现企业项目管理能力的逐步提升，使得企业的项目管理水平逐步走向成熟。PMeva可以为企业检测如下问题：1.我们的项目管理流程制度规范吗？哪些地方已经比较完善？哪些地方还有欠缺？2.我们按照制定的项目管理规范执行了吗？我们的执行力度如何呢？3.在项目管理的四大过程，项目启动、计划、执行和收尾，我们都做到位了吗？有没有重视不够的地方或者是盲点呢？4.而对于每个项目管理过程，我们在组织层面是否具备了相应的规范？规范的完善程度如何？规范的执行和监控是否到位？责任是否清晰？是否可量化？是否可以持续改进？5.在项目管理九大领域的各个方面，在哪些领域我们表现还不错？哪些领域表现薄弱？6.而对于每个项目管理领域，我们在组织层面是否具备了相应的规范？规范的完善程度如何？规范的执行和监控是否到位？责任是否清晰？是否可量化？是否可以持续改进？PMeva都有哪些特点呢？1.基于OPM3PMeva是在OPM3基础上开发的的，具有科学性和实践性。OPM3模型产生于美国项目管理学会，是历经10余年时间开发并不断完善的一个为提高组织项目管理能力的重要模型。OPM3本身就是来自全球各个大公司的几千个项目管理专家从其所在公司的最佳项目管理实践中总结和提炼出来的一套模型，本身就来自最佳实践。2.快a)和企业引进咨询服务相比，首先是实施时间快，PMeva的实施不会超过一个月b)通过PMeva评测，企业可以发现自身项目管理所存在的缺陷和短板，企业可以尽快在这些方面提升和改善，“补齐”短板，从而在短时间内有效提升公司的整体项目运营水平，所以相对于咨询项目，实施PMeva可以更快地见到改进成效。3.风险小a)首先是财务风险小，成本相对于做咨询项目低很多；b)组织影响的风险小，因为优化是循序渐进的，是温和的逐步的改进，不伤筋动骨，所以在组织内部抵触情绪小，容易接受4.客观、全面PMeva一共有300多道测评题目，企业内的多个不同层次的人员参与测评，，每道题目涉及多个考评维度，如：知识领域、管理过程和执行保障，并通过一定的算法计入各个测评要素项得分。而每个测评要素关键点的分值均由多个题目的多项得分根据一定的算法计算得出，这样使得测评的输出结果非常接近企业实际状况。而且PMEVA分析系统会自动修正某些偏差过大的要素得分，使得最终的测评结果更加客观。5.建议有步骤、分层次PMeva解决给到的建议是分步骤、分层次的。企业首先做最重要最紧迫的，然后是次重要次紧迫的，是一个逐步改进的过程。通过PMeva评测，最后得到的分析报告和建议书都有哪些内容呢？1.企业项目管理能力综合评测报告2.企业项目管理综合评价结果报告3.项目管理三大维度评测结果报告4.项目管理要素详细分析结果报告a)项目管理9大领域评测结果（范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、人力资源管理、团队合作、沟通管理、供应商/外包管理）b)项目管理四大类别评测结果（项目启动，项目计划，项目控制，项目收尾）c)项目管理8大保障评测结果（流程规范化，规范执行，规范监控，组织与责任，辅助支持，量化管理，持续改进，考核与激励）5.企业项目管理体系制度建设和改进执行建议方案a)企业项目管理改进重点分析b)企业项目管理改进措施建议在最后PMeva方案给出的企业项目管理体系优化建议书中，会列出企业接下来应该重点改进的方面，并对所要做的工作按照重要紧急程度进行排序。接下来，企业可以根据PMeva建议制定详细的改进计划，按照项目管理的方法分阶段实施，同时要注意争取领导的支持，并做好内部宣传工作，以便各部门能积极配合，保障整个企业项目管理改进优化项目的顺利实施。因为企业项目管理能力优化不是一步到位的，是一个分步实施，逐步优化的过程。所以经过一段时间的改进，比如说1年的时间，企业应该再次测评，由于经过了1年的改进，企业某些方面已经得到了提升和优化，那么再做检测，发现的短板可能就是另外一方面了，这样企业根据测评的结果再次制定当年的改进计划，这个过程应该是一个评测—改进—再评测—再改进一个循环递进的过程，这样才能保证改进工作的方向始终不偏离，最红成就企业自身的最佳项目管理实践。
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PMP项目管理之沟通管理男人之间沟通和女人之间沟通的区别
故事：1.女生做完头发甲：呀，你理发了！乙：是呀，今天我男朋友来甲：真漂亮！乙：还可以吧，我也不是很满意了甲：相当不错的，你看你留这种头发就很好看的，我就不行了乙：不是呀，你可以试试的甲：我不行的了。我的脸太圆乙：说得也是，你为什么不试试瘦脸霜呢？挺好使得甲：我试过了，也不行呀。乙：那你用用**的，听说效果还是不错的甲：那个牌子的小丽用过了，没什么效果的乙：小丽的脸型多漂亮呀！还用瘦脸霜干什么呀！甲：就是呀，我觉得她长的多漂亮呀！特别像***乙：哦，对了。听说***拍了一不新电视剧，你看了吗？甲：我也听说了，不过一直没找到什么地方能下呀。怎么？你下了？乙：没有，不过男朋友给我带来。甲：你看看，你男朋友对你多好。我男朋友能有她一半就好了乙：你男朋友也不错的，那次你感冒了看把他忙的！甲：什么呀！我感冒还不是因为他！要不是陪他去买电影票能感冒吗？乙：哦，那次你们看的什么电影？甲：是***没意思的。不过主演**还是很帅的乙：**？哦，就是演*****的那个吧！甲：就是了，他其实演技一般，就是那双眼睛特别迷人。乙：嗯，发型也很好的。我做头发的时候看有个人也做的那个发型甲：是吗？！！你在那里做的？那个发型很难的，我让我男朋友也做一个！乙：我在**发屋做的。甲：哦，就是**边上哪一家吧！乙：是呀。那里有个男生可帅了，就是他会！甲：你说的是长的像***的那个吧！乙：嗯！甲：我也注意他好久了，没想到手艺这么好乙：呀，我男朋友已经到了半天了，我下去接他了甲：好吧。白白乙：白白...........==========================================2、男生做完头发甲：呀，剃头了乙：呵呵，剃了甲：真他妈傻乙：滚
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项目管理课程资料.中文.清华大学.2009
项目管理课程资料.中文.清华大学.2009以日记形式记录的学习和发展过程一个项目经理的日记个人推荐一看主要内容包括：绪论：项目与项目管理概念、项目管理的发展历程以及现代项目管理知识体系战略与组织：项目管理的内外部环境、项目管理的战略规划、基于项目的管理组织及其成熟度项目管理标准化过程组：项目管理5个过程组（启动、计划、实施、控制和收尾）及项目管理的规范化流程及其适应性调整；项目管理知识体系：项目时间、成本和质量管理；项目风险和采购管理；项目管理证书和PMP考试简介。教材与参考资料参考资料：美国项目管理协会著，王勇，张斌译．项目管理知识体系指南（第4版）．北京：电子工业出版社，2009．（PMI.AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge.4thEdition．2008）班次日期授课内容阅读内容案例12009年10月8日项目管理概论第1章和第2章：美国项目管理协会著，王勇，张斌译．项目管理知识体系指南（第4版）．北京：电子工业出版社，2009。进亦难退亦难——一个项目经理的日记22009年10月11日项目管理战略与组织JamesP.Lewis著，刘祥亚译，波音的携手合作：成功管理项目团队和组织的12个法则.机械工业出版社，2003年。Boeing787:TheDreamliner32009年10月18日项目管理过程组1Clark,K.B.andWheelwright,S.C.CreatingProjectPlanstoFocusProductDevelopment,HarvardBusinessReview,March-April,1992.蓝意公司的项目与管理42009年10月25日项目管理过程组2蒲欣，李纪珍（2008）.西方公司研发项目管理流程在中国的适应性研究，科学学与科学技术管理第29卷，第8期，第29-35页。受伤的项目经理52009年11月1日项目管理知识领域1哈佛项目管理手册印度马邦达博尔电厂项目62009年11月8日项目管理知识领域2第4章至第12章：美国项目管理协会著，王勇，张斌译．项目管理知识体系指南（第4版）．北京：电子工业出版社，2009。GeoEast软件项目管理72009年11月15日项目管理知识领域3，PMP考试厨具天堂的新零售店项目准备课程报告说明：（1）六次案例（作业）都在下周上课前完成，并在下周的课堂上讨论。（2）所有案例仅作教学用，部分案例的公司和人名等有变动。
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三大修炼丰富项目管理
项目有形化建设、安全文化建设和团队建设，是项目管理日臻完善的重要措施。项目文化建设是提高施工企业项目管理水平的有效途径。面对施工企业内部发展和外部市场竞争的形势要求，中铁五局建筑公司新班子于2008年重新制定了“532”（即建筑施工占50%，市政地铁占30%，铁路工程占20%）发展战略，确定了“抢抓新机遇，对接大市场，承揽大工程，服务大业主”的经营思路，并以项目文化管理建设为抓手，以文化促管理，以管理促发展。以项目有形化建设提高知名度项目形象建设是建筑施工企业参与市场竞争、提高竞争能力的重要手段与砝码，受到社会与业界的广泛关注。对此，中铁五局建筑公司对项目形象建设采取了如下步骤：科学策划，及时跟进。对新开的工程项目做好前期策划与跟进，并从项目部成立伊始，公司便将有形化建设的电子文档和DVD光盘发到各项目部，让项目部严格依据中国中铁品牌，按照局《VI》手册规定的各种宣传要素，使用统一的企业标识、理念以及“八牌一图”。为了把这项工作真正落到实处，公司从2008年起先后对天津地铁、成绵乐、绿地、射洪、华颐蓝天等9个新开项目制作了企业形象策划方案，并到项目现场做好指导与实施工作，使每个项目部都成为传承传播企业文化的使者。凸显特色，规范制作。在有形化建设上，公司本着因地制宜、勤俭节约的原则，在满足业主和自身需要的同时，在标准化、严要求上下功夫。在施工现场，除了按照局的统一要求制作各种标识与标牌外，公司还十分注重企业自身文化建设的传承与培育。在各项目部会议室内，都统一制作了建筑公司企业方针、安全方针；在施工现场，制作了丰富多彩的各种温馨提示牌，时时处处体现出企业以人为本和人文关怀思想。有效监查，持续改进。由于各项目部所在地域不同、项目工程量大小不等、项目主要负责人对项目文化建设重视程度各有差异，因此，加强检查监督，促进其有效改进则成为公司坚持不懈的重要工作之一。公司坚持每半年对各项目部的有形化建设情况进行走访检查监督，对没有按规范化实施有形化建设的情况提出整改意见，并督促其改进和完善。外化于形，内化于心。为了让有形化建设成为引领现场文明施工的有效载体，并成为外化于形、内化于心的有效途径，公司紧紧围绕企业精神、理念、方针、道德以及企业哲学等，拟写了宣传提纲并制作成光盘发到各项目部，通过反复宣传，使员工铭记了“勇于跨越、追求卓越”的深刻内涵和意义，并化为挑战困难、争创一流的自觉行动。以项目安全文化建设提高管理水平建筑施工企业因其流动性和高空作业，注定是一种高风险性行业。安全生产是建筑施工企业永恒的哲学命题。因此，加强项目安全文化建设一直是公司管理工作的重心和焦点。机制建设坚强有力。制度是安全文化的核心，是理念和行为之间的纽带。公司在不断完善各项规章制度的同时，建立起了强有力的安全管理机制，构建起了完备的生产体系和安全管理网络，并在各级安全领导小组的强有力推进下确保安全生产有序有效地进行。文化教育持之以恒。安全文化教育必须警钟常鸣。为此，公司长期以来始终坚持对员工进行包括安全意识、思想、态度、责任、法制、安全价值观等方面的系统教育，坚持每年都要拟文制定“安全生产主题教育活动”实施方案。近年来，围绕“关注安全、关爱生命、提高素质、履行职责、遵章作业、文明施工”、“综合治理、保障平安”等为主题，并结合每年全国开展的“安全生产月”活动，公司广泛开展了各项安全生产主题教育与“质量安全警示教育”活动。2007年，公司还编制了《建筑公司安全手册》、《建筑公司务工人员手册》，确立了“遵章守法、以人为本、关爱生命”的公司安全宗旨。通过对手册的宣传学习，以及对安全生产法律法规知识竞赛的开展，广大干部员工和务工人员的安全意识有了明显增强。安全氛围科学营造。公司除要求各项目部坚持利用黑板报、宣传栏，各种安全培训、班前会等多种形式和手段进行日常安全生产教育外，各项目部还运用现代化安全管理手段，对现场实施安全电子监控，动态地掌握项目安全施工生产情况；结合施工实际，还举行高空坠落事故应急救援演练、消防应急演习等。通过真实生动的救护课，加深了员工对事故处理程序和措施的了解与认识，提高了应对突发事件的能力。文化品牌凝心聚力。品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌上的企业精华。公司始终坚持“文化兴企、精品报国”、“以质量求生存，以文化求发展”的战略理念，凡是新接工程项目，都立足高起点，拟定创优计划，并制定出《工程创优奖励办法》，使公司创优面得以迅速扩大。从2008年以来，公司对贵阳都市国际将军楼、遵义水榭花都、都匀文峰家园等8个项目拍摄制作了创贵州省安全文明标准化工地专题片，对贵州省建设银行综合楼、贵阳电力小区拍摄了创黄果树杯优质工程专题片。这些专题片经各项目部巡回播放，营造了良好的创优氛围，激发了广大员工生产必安全、安全保生产的积极性。以项目团队建设提高核心竞争力管理孕育文化，文化促进管理，而优秀的团队文化是推动企业不断发展的引擎。公司以团队文化建设为重点，用优秀团队的合力增强企业核心竞争力。团队活动增活力。以富有特色的团队活动，培养团队精神，凝聚团队、增强活力。公司各项目部广泛开展了青年先锋岗、创红旗责任区、青年突击队、党员先锋岗等活动，以此培养团队奋勇向前的精神。公司和各项目部还通过年终总结会，对一年中工作成绩突出的管理人员、技术干部、务工人员，以及构建和谐项目、富有战斗力的项目团队进行表彰奖励，以此激励大家团结一心向前看、向前奔。素质提升强能力。公司以卓有成效的员工培训提高员工素养。公司把对员工的职业培训与个人的职业规划结合起来，分层次、分期分批地进行系统培训。近两年，各项目部采取外聘老师、请行管部门专家授课、项目领导自行授课等形式，先后开办农民工培训200多期，受训人数近万人次；组织安全知识及安全员培训班15期，受训人员达500多人次；对新分配的大学生、新员工及转岗人员进行岗前培训和系统的企业文化教育，大学生培训率达100%；还对所有大学生开展了导师带徒活动。为了加大加快对项目主要负责人及主要技术骨干进行培训提升，公司采取请进来、走出去的办法，抽调了近百名项目经理、技术骨干先后到深圳、广州、北京、上海、成都、沈阳等地学习参观地铁建设、板场制作等先进技术。2009年，由公司主要领导带队率公司领导班子、项目经理等43人组成的学习团队，到兄弟单位学习取经，极大地提升了公司各管理层施工组织管理能力。精细管理创优质。以廉洁高效的团队文化促进企业发展，公司始终坚持宣传“讲学习、讲政治、讲技能、比正气、比工作、比贡献”，并大力倡导“诚信”文化，将“创新、求实、重执行”作为全员的基本价值观，以激情奋进的文化实现企业跨越式发展。公司承担的贵阳华颐蓝天项目施工，由于前期管理乏力，致使项目施工效益下滑。公司加强整顿，并在项目上全面推行以“制度管理促规范，精细管理促效益”为主要内容的科学管理，很快扭转了被动局面，项目获得了贵州省建设厅复查通过的“贵州省安全文明样板工地”申报。2008年底，在进军天津地铁项目中，公司充分发挥文化力的导向作用，在员工中大力倡导“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念，以“永争第一”的奋斗精神，取得了骄人的业绩，公司在天津地铁二号线22家参建单位中获得了各项工作综合评比第一名的好成绩；项目被天津市建委推荐为天津地铁系统唯一一家“安全文明施工示范工地”、“观摩工地”，天津市建委组织了全市196家施工企业到项目参观，为中铁五局在天津市赢得了良好的社会信誉。目前，公司施工的贵阳黔灵小区、绿地项目、西宁调度综合楼，均以优质、快速、文明施工获得了业主和行管部门的一致好评。自2005年以来，公司共创省部级优质工程11项、全国、省级安全标准化工地6个，获全国用户满意工程5项。2009年，公司共实现施工总产值17.2亿元，各项经营指标均创造历史最好水平。作者：中铁五局建筑公司来源：《企业文明》2010年第4期
