民营企业人力资源问题浅谈

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随着中国经济发展10年黄金时期的结束，以及2008年开始的经济危机，中国企业开始逐步的重视起企业的内部管理，而首当其冲的即是人力资源的管理。老板们花大钱使大力度给企业人力资源部门开始配备高端的人才和高标准的待遇，但是很多公司的人力资源问题还是依然纯在甚至有些企业因为人力资源工作人员待遇的突然提高而陷入了另一轮的危机。

笔者与很多做人力资源的人员就上述问题交谈后发现，很多人力资源的同行们因为条件的限制和思维的限制，依然从事着头痛医头脚痛医脚的工作，没有发现公司的核心问题；或者是一开始就学习国外的优秀管理模式，聘请外部咨询公司，但是最后却因为现实的某些情况而被迫终止。
此处笔者总结了与多位人力资源同行交谈的内容，总结了以下几点结症。

一、并非缺“才”而是缺“裁”
人力资源工作从选人才开始。近几年老板们常常挂在嘴边的话也从需“财”变成了需“才”。因此招聘成了公司人力资源工作的头等大事。网招、校招、社招、猎头等等方式轮番上阵。但往往发现好像永远都完不成招聘任务，永远都有空缺的编制。
经过笔者及多位人力资源同行的分析发现，并不是公司的人才缺口过大，而往往是招的人不如走的人多，进而造成空编永远都招不满的情况。
很多人力资源的同行和老板们都在疑惑，薪酬越来越高、工作越分越细、制度越来越全面为什么反而离职率越来越高？
其实根本问题恰恰就在于招到了太多的人才。
没有计划的招入太多的人才会造成以下几个问题发生：
1、持才自傲伤及他人：
人才往往都是有个性和想法的人，而这些个性和想法是公司进步的根本，但是短时间内进入过度的人才，就会对原有人员的价值观、成功欲等等方面造成严重的冲击，导致原有员工感觉“公司变的没有人情”、“自己被抛弃”、“不知道下面怎么走”等等情况出现。进而出现大量的离职情况发生。
2、浅尝而止：
每一个人才进入都会为公司带入新的管理理念和管理方式，但是短时间没有计划的进入太多的人才即会造成没有工作或改善中心的情况出现，进而造成制度增加、职位增加反而出现工作漏洞和工作沟通不畅的情况出现。而工作漏失和工作沟通不畅的情况出现就会导致想做事情的人因为自己的时间和精力被太多的分散，成功欲被打击而选择离开。
3、高配低岗：
老板总是希望能够为每一个职位配置上行业内最优秀的人才，但是一个企业的发展是分阶段的，岗位的要求也是分阶段的。在岗位要求达不到的时候招聘一个高端人才回来，只能造成人工成本增加，人才满足不了自己的成功欲而离开的情况出现。
综上而言，企业在进行招聘的时候首先要清晰的定位本企业的发展状况，需要的人才情况，制定企业招聘人才的进度。不要出现过多、过高、过快的情况。只有稳步的补充适合企业现阶段发展的人才，才能让人才成为企业提升的动力。
故现今企业不是缺少人才而是缺少对人才需求的裁量。

二、并非过“低”而是不“平”
要说自从老板们发现了人才的重要性后，还是很大方的，即使在经济危机公司利润减少的情况下，很多企业的老板还是选择了对企业员工进行加薪的策略。
但是很多企业的老板这时就会说——我给的工资不低了，为什么还是留不住人才。
这里就是公司薪酬激励、薪酬体系以及中国人民族习性的问题了。
笔者曾经与几位同行进行过一个针对因为薪酬原因离开原有公司的员工访谈。得到了以下几个让人深思数据。
1、在离职人员中仅仅有不到35%人员是因为本公司的薪酬水平远远低于行业薪酬水平；
2、有58%的员工离职的原因是不满意公司内部的薪酬情况或公司内部某些不称职的人员薪酬比自己高；
3、仅有21%人员跳槽后薪酬涨幅达到25%以上；
4、仅有18%的人员跳槽后当年实际拿到的薪酬高过不跳槽前理论年薪。
5、仅有不到10%的人员明确的知道本职位的市场薪酬水平。
从以上的数据笔者发现了一些有趣的现象。
1、绝大多数对于薪酬的不满意是来至于企业内部。
2、仅有极少部分的明确的知道自己的薪酬低于市场的平均水平。
进而我们可以看出、很多打着薪酬太低而离开企业的人员其实并不是很明确自己的薪酬是否是过低，而大多数的人员仅仅是感觉自己在企业内部没有得到相对平衡的薪酬而已。
故现阶段企业的薪酬策略问题不是太低，而是没有很好的考虑到薪酬的内部平衡。
中华民族是一个伟大的民族这个就不需要笔者去进行证明和表述了，但是不可否认的是再伟大的民族身上也会有缺点，例如中国人的内斗。
中华民族是一个喜欢内斗的民族、纵观中国五千年的历史，绝大部分的战争都是中国人对中国人，而这种习性也延续到了如今。延续到了对薪酬的看法上。
故企业在制定薪酬策略的时候不是一味的追求高薪，更重要是在薪酬平衡方面。如何设计一个能够同时满足平衡、灵活、通用及个性化的薪酬才是薪酬工作的重心。

三、并非无“考”而是“考”过
绩效应该是最近几年老板们最关心的词汇了。绩效基本上被老板们看成是管理公司的万能法宝、指路明灯了。
往往老板们接受了绩效的概念后就要求人力资源的同行们设计出最先进的、最完善的绩效管理制度、要能够管理到公司的方方面面。
但是真的可以一蹴而就吗？
相信很多人看到“一蹴而就”的时候都会理性的回答说，不可能，需要一步步进行等等。但是在实际工作中呢，往往是急功求利。
很多做人力资源的同行也是一样，企业刚刚开始实施绩效管理，就设计BSC、360度、KPI考核等等绩效方式。但是结果如何呢？
往往发生的就是：
1、员工面临艰难的选择：
员工面临如果按照绩效考核的指标进行工作则有很多工作就没有时间及精力去照顾，如果仅仅去做自己的工作而不去关系考核的指标，最后却发现自己的考核分数总是低于那些注重指标而不全心全意工作的人。
2、管理者痛恨绩效：
本来管理者去管理一个团队就需要花费很大的精力了。现在还要为自己每一个团队成员设计绩效指标，指标多了怕团队成员找不到工作的中心、指标少了怕团队成员不认真工作仅仅关注有指标的几项；更别提考核期结束还要对每一个团队成员进行评估，评估低了怕团队成员吃亏、不满意影响团队士气，评估高了则怕对别人不平衡，影响团队团结。
3、老板们发现效果不是自己想要的：
老板们本来对绩效抱有着极大的期望，以为有了绩效就能够知人善用、能够发挥每一个人的工作能力、鞭策每一个人的工作态度。甚至很多老板为了推动绩效的实施在自己的腰包中掏出大量金钱去设立绩效奖金。但是往往发现钱出了、公司上上下下进行的热火朝天，但是最后业绩却没有提升，甚至有倒退。
这些说明了什么？不是说明进行绩效管理是错误的或者不必要的，而是证明了对绩效的认识不够。
绩效管理是一个循序渐进的过程，需要大量的时间去积累、大量的时间去纠错。才能最终达到企业想要的成绩。
我们要清楚的知道，绩效不是一个短时间就会产生效果的工作。
笔者就曾经遇到过这样的一件事：
一个企业之前都没有实施绩效，笔者将绩效的好处和重要性告诉老板后，老板好像突然之间发现了新大陆，员工晋升、降级，老板要求笔者对对象进行绩效考核和绩效评估、员工加薪、调岗老板也要求笔者进行绩效考核和绩效评估。
但是企业的绩效刚刚实施2个多月，怎么可能根据两个多有的数据给出准确的判断呢？
结果是老板对绩效及笔者的工作丧失信心。
故绩效管理的工作，要根据企业发展的阶段、内部管理的完善程度以及管理人员的管理能力等等方面，制定合适企业当前阶段的绩效实施方式，而不是一味的追求先进。而且要有打持久战的准备。如果设计的绩效不符合企业的实际情况，或者急于求成，往往实施绩效的结果是无法帮助企业甚至阻碍企业发展的。

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关键词：民营企业 人力资源 中国经济发展 人力资源部 KPI考核 中国经济 中国企业 人力资源 工作人员 黄金

四、并非无“组”而是乱“组”
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
但目前中国的民营企业往往忽视了组织结构设置这一工作，很多老板仅仅把组织结构的设置当成是，将几个代表部门和组织的框框随意分放在一个图标中而已。认为这就是组织结构的设计。
笔者曾经就职的一家公司曾经有过这样的一个经历，几个部门的负责人和老板在一个会议室里面对着人力资源部设计的组织结构左移一下右动一下就完成了公司组织结构的设计，结果设计完的组织结构，一个月内变更了几次。最让笔者无奈的是管理者和老板都认为这是正常的事情。
其实从前面组织结构的定义我们就可以了解到，组织结构是公司管理的基础。没有一个明确的、稳定的组织结构。往往会造成企业内部权责不清、工作汇报及流程混乱、职责不清、设立岗位及职位没有明确的定义等等问题出现。
进而造成企业工作效能的降低及人工成本的浪费。
并且组织结构的经常变换也会造成企业内部员工不稳定，加大人员流失。
故要注重企业的组织结构，我们常常说人力资源六大模块的人力资源规划往往其价值的体现及工作的核心就在于企业组织结构的设计。

五、并非无“培”而是“培”非所需
有一个比较有趣的数据，现今人力资源总监或者人力资源部门负责人当中有10%的人是招聘模块专业人员出身，有10%的人出身于绩效、薪酬、员工关系等模块，而剩余近80%的人员出身于培训模块。可见培训现今在人力资源工作中的重要度。
但是笔者认识的很多企业老板都抱怨，每年在培训上投入大量的人力、物力。但是总是达不到想要的效果。
原因何在？
在笔者和多位人力资源同行讨论过后，发现了一些现象。
1、巨大多数企业培训的模式是相同的。
2、跟风现象严重，一段时间所有的企业都在培训A课程、另一段时间所有的企业都在培训B课程。
3、培训集中在高管层、底层员工培训偏少或基本没有。
4、培训科目划分不清晰，往往一个管理类的课程就让所有的管理人员参加，也不分是针对职能类、销售类、技术类还是支持类的管理人员的课程。
通过以上现象，我们不难发现，现今的培训工作不是培训不够，而在于培训没有针对性。
培训的作用主要可以分为：
1、补偿作用
企业培训有支持经营机能的补偿作用。企业内“文化”育成的目的是为了实现企业经营战略。由于不断追求更高的经济增长率，只有恰当的利用人力资源，才能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要的。
2、保持企业竞争力的重要手段
高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训，可以提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。
3、提高生产力
员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需工作时间，从而降低人力及推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本；改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本。
这就要求培训的时候要有针对性的根据企业的要求以及人员的状态，制定有针对性的有计划的培训。
而不是万金油似的不分类别不分阶段的进行培训。

六、并非无“制”而是乱“制”
现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢？
１、制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。
２、没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。
３、企业领导对制度建设不够重视。企业的领导必须高度重视制度建设，重视制度出台的及时性、可操作性。企业要发展就必须壮大，规模企业的发展是不可能再依赖企业领导的个人魅力，而只有靠制度去规范和约束。
４、企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。
为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：
１、制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。
２、建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。
３、企业领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。

综合以上内容。笔者不论是企业管理也好还是人力资源也好，都要循序渐进一步步的实施和改进，不要抱有一蹴而就的想法。要根据企业实际情况制定符合实际情况的策略及方针，有计划的向先进的、国际化的企业靠拢。不要生搬硬套国外企业的做法或者书本上的知识，而是要了解国人的本性，根据国人的本性以及企业的需要走出自己的管理道路。

赞好文！！

就现在业还是处在比较尴尬的境地。

谢谢楼主分享