石永恒（国际化竞争战略，公司治理）在线访谈问答汇总

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石永恒教授现担任清华大学经济管理学院企业战略系副教授。




       1984年获得清华大学自动化系学士学位、1987年获得清华大学自动化系硕士学位、1990年被清华大学经济管理学院授予博士学位。1998至2001年期间任清华大学经济管理学院国际工商管理教研组主任及国际工商管理硕士项目（IMBA）主任。
      在清华大学任教期间，他曾多次前往世界知名高等学府进行学术交流与进修。其中，于1995前往英国阿尔斯特大学工商管理学院进修工商管理、1998年前往美国麻省理工学院进修国际化管理、2002年前往美国哈佛大学商学院进修现代管理与教学。
      石永恒教授在清华大学经济管理学院主要教授国际化竞争与管理、国际企业管理、竞争战略、跨国经营、商务谈判、公司治理实务与运作等课程。
       石永恒教授的主要研究领域覆盖了包括国际化竞争战略、国际企业经营战略、企业组织及内部管理体系、国际贸易、公司治理等在内的多个方面。
       石永恒教授的主要著作有《商务谈判原理与实务》、《国际商务》、《谈判之道: 通过沟通取胜》、《国际管理》等。
       他曾在纪念改革开放三十周年中国企业战略与发展学术研讨会、中国国际经济关系学会学术年会等多个国内管理学术界会议进行主题演讲及论文演讲。他还曾主持和参与了“美国百事饮食服务公众公司”、“欧盟对华节能灯企业反倾销调查案”等国际知名企业的案例研究。

      石永恒教授现担任中国系统工程学会青年工作委员会理事、中国自动化学会经济与管理专业委员会委员以及中国国际经济关系学会常务理事等职务。


问答汇总：
1，坛友mingmengkc：
石教授，您好！我想向您请教一个问题：在全球化的今天，现在越来越多的中国企业做出了走出去的战略选择，那么相对于中国廉价的劳动力成本，您觉得吸引中国企业走出去的因素有哪些？是因为国际资本的价格更加廉价么？另一方面，越来越多的跨国企业，国际巨头开始在华投资，甚至一些开始深耕细作。那么这些企业，应该如何去对待自己的国内和国际市场？面对这两个市场，您觉得他们应该如何去定位自己的战略呢？谢谢！A:mingmengkc坛友，你好，回复如下：
1、关于“相对于中国廉价的劳动力成本，您觉得吸引中国企业走出去的因素有哪些？”
在过去改革开放30年中，中国的劳动力成本很低。例如上世纪80年代初，在深圳的打工妹每月工资200多元，包吃包住。这对于劳动密集型企业，例如初级加工制造业，在中国生产可以大大降低成本。因此中国企业走出去，更多是将中国制造的价廉物美的商品销售到海外去。在80-90年代，中国制造的产品相比其它国家便宜30%以上，因此很有竞争力。当时进出口贸易对GDP贡献很大，净出口对GDP的贡献率达到35%以上。
当然也有企业走出去是为了海外资本，这就是那些道海外公开发行上市的企业，例如到美国纳斯达克、英国伦敦、新加坡等地上市。但海外的资本在很长的一段时期并不比国内便宜而且管理要求更高。
中国企业走出去，也有很大部分是为了资源，例如中海油到海外开采石油，很多中国企业到海外采矿、到国外采购等。前一段时间随着人民币的升值，海外采购和海外资源就显得更有竞争力。
还有企业走出去，是利用国内劳动成本低廉的优势，去扩大海外市场，例如海外工程项目竞标与项目管理。
也有企业走出去，是为了国际先进的技术，例如北京一机床并购德国科堡公司，除了市场因素外，也有获得对方技术和研发能力的需求。
2、关于“越来越多的跨国企业，国际巨头开始在华投资，该如何去对待自己的国内和国际市场？面对这两个市场，您觉得他们应该如何去定位自己的战略呢？“
跨国公司要求又成长战略，也就是说，股东要求公司能够不断成长，当国内的市场要求无法满足成长要求时，或者国内竞争非常激烈时，到海外成了必然选择。这并不意味着跨国公司就一定放弃国内市场，而是尽可能占领更多市场，包括国内和国外。这在战略中并不矛盾。

2，坛友铁锷未残：
石老师，您好！我对公司治理具有浓厚的兴趣。
我想就公司治理向您请教以下三个问题：
1.您认为，在目前的实证研究中，公司治理变量的选取存在哪些问题？
2.您认为，在实证研究中，公司治理变量应该如何选取？
3.您认为，在目前的研究中，公司治理应朝着什么方向发展？
谢谢，石老师！祝石老师，工作顺利，身体健康，阖家欢乐！A:铁坛友的提问是学术问题，简单答复如下：
1.您认为，在目前的实证研究中，公司治理变量的选取存在哪些问题？
目前公司治理实证研究，大体上还比较正规。如果说要严格找研究缺陷，那就是多数研究强调了控制、激励，也就是从管理者有私心出发而提出如何应对，但很少有研究从团队、合作、企业文化角度出发去进行研究，也就是说从善的一面去研究得少。
2.您认为，在实证研究中，公司治理变量应该如何选取？
可以去搜索一下研究文献，看他人如何选取，例如这些方面可供参考：公司的成长性、企业规模董事会规模、独立董事、专业委员会设置、流通股比例、市场化指数、财务信息披露补丁、法治水平、盈利能力、诚信水平、董事会结构、股东结构、股权分散度、机构投资者、经理人员的持股比例和薪酬、激励机制等等。也可以先对变量选择进行研究，通过研究得出应该选择什么变量。
3.您认为，在目前的研究中，公司治理应朝着什么方向发展？
应该研究公司治理的道德、文化力量，而不是仅仅从控制一面出发。

3，坛友chenhong0188：
尊敬的石老师：
        您好，首先感谢你在百忙之中还为我们分忧解难。我想问以下几个问题：
           1、目前有部分外资企业比如阿迪达斯等，宣布推出在中国市场开设的工厂，这样下去必然会导致部分粗放型就业压力的产生，尤其是中国ZF在引进外资方面是否应该有所转型，比如是否更加看中的是技术创新等方面，从上述事件中内资企业应该吸取哪些经验？
          2、目前我国发展中心从过去的以牺牲环境为代价，到目前的集约型绿色经济发展，那请问我国的企业目前是否做好了响应的转型准备，以及在转型中应该注意哪些问题？
         3、今年国内外发生了很多自然灾害，导致农产品损失严重，请问农产品价格在将来的一段时期内是否会发生价格异常波动，是否会再一次引起通货膨胀，毕竟我国是人口大国，ZF应该做好那些事情来应对这种困境？
             再次感谢石老师。A:答复chenhong0188坛友：
1、部分外资企业比如阿迪达斯宣布退出在中国市场开设的工厂，是因为在中国劳动力成本在上升，因此加工成本低的优势逐步丧失。过去欧洲一些国家、日本、韩国等都经历了这个初级加工业退出的阶段。确实，在引进外资方面应该有所转型，比如是否更加看中的是技术创新等方面。但一些交通比较发达、产业基础比较好的中西部地区，例如四川、重庆、武汉、安徽等，劳动力成本优势依然存在，也可以吸引劳动力密集的加工业。
2、目前的集约型绿色经济发展，我国的很多企业并没有做好了响应的转型准备。原因在于，转型会加大成本和风险，需要技术提升。而技术提升需要更多资金的投入，具有较大风险和更高成本。因此多数是被迫转型。当存在可以不转型的路子时，企业就会选择容易、风险小、投入少的方式，例如换个政策管制不严格的地方去生产（例如西部）。
但转型早晚要发生。首先，应该加强社会责任意识，对社会负责；其次，早做准备，而不是突然被迫转型；再次，是进行技术储备和积累，逐步提升技术档次；最后，通过技术、环保能力来建立企业竞争优势。
3、关于农产品价格上涨，目前的态势是：消费者受损，消费者不希望上涨；农民并没有明显受益，也不希望这种上涨。受益更多的是中间商。如果任由这种态势发展，农产品还会上涨，这样控制市场的各级中间商会更加受益而损害两端。因此，整合流通环节、物流环节很有必要。

4，坛友gxchow：
请问石老师：
1.ZF总是说中国企业走出去，可很多企业也很迷茫，“走出去”，该走到哪里去？该怎么走？毕竟全球经济都不景气。
2.在新的福布斯世界500强企业排名中，中国企业又多了好几位，可中国企业还是大而不强，那怎么才能做到既大又强呢？这个过程需要多长时间？A:答复gxchow坛友：
1、确实，全球经济都不景气增加了走出去的困难，但企业可以从这几个思路看看是否有走出去的可能，以决定是否走出去：
（1）自己的企业是否有相对竞争优势？（2）是否有国际化人才？（3）是否有竞争力的产品？（4）资源充分吗？(5) 符合公司发展战略吗？
例如，辽宁一个民营企业家，从一开始与朝鲜族同胞、朝鲜人交朋友，并结识了朝鲜权威人士，因此企业家具备了到朝鲜去的能力；其次，中国目前的技术与产品在朝鲜具有竞争力，于是一些机电产品、生活产品到了朝鲜。因此该企业家获得了成功。
又例如，同方威视参与了项目换资源的计划，于是同方威视的技术优势能够在海外做海关项目，海外国家付出资源（例如矿）给中国五矿公司，五矿公司付钱给同方威视。
确实走出去是困难的，的困难在于国家化人才缺乏。也就是说，即使发现了商机，也因为没有合适可用之人而作罢。因此，年轻人，努力！
2、关于中国企业如何做到既大又强。
   中国企业一定会做到既大又强！要知道，中国的市场经济仅仅30多年，而西方已经200多年的商业历史了。我们30多年，取得的成就是巨大的，而且目前已经有既大又强的企业。我看好的是格兰仕和华为，这两家企业在国际上都具有强大竞争力。这两家企业都是靠自身内生的力量变强变大的。
要做到既大又强，首先要接收市场的洗礼，去经风雨见世面。要从产品和技术竞争力上入手，从严格管理入手。最关键，是培养出有竞争力的人才。
例如，产品能否做到零缺陷？日本产品经历了零缺陷质量的管理提升，之后是韩国、台湾地区。当然欧美企业更早经历了。那么我们的企业能否做到呢？如果做不到，其主要原因是意识、是过去“差不多就行“的习惯。因此合格、有竞争力的人才是关键。

5，坛友yangweiamss：
石老师：
    您好！
    近些年来，关于行为特征研究比较热门！您认为中国公司国际化竞争战略和公司治理与高管哪些特征有关系？或者公司董事会整体行为特征有哪些关系？
    国际化成功的公司从市场定位方面他们自身有哪些值得学习的方面？
    问的不对的地方，请老师批评指正！呵呵
谢谢老师！A:答复yangweiamss坛友：
行为特征研究需要实证方法，我没做过您所讲“中国公司国际化竞争战略和公司治理与高管哪些特征有关系？或者公司董事会整体行为特征有哪些关系？”但根据经验尝试回答一下。
公司国际化和公司治理做得比较好的企业，高管和董事会应该具有的特征：
1、        开放、合作的心态；
2、        创造好的文化、气氛；
3、        公司体系化管理比较好，也就是说公司不依赖于单独某个人，而是体系运转；
4、        有避免大的动荡的预警机制；
5、        学习能力强；
6、        有培养人才的机制，或者促使人才成长的机制；
7、        团队精神；
8、        擅长沟通；
9、        责任意识强。
国际化成功的公司从市场定位，就是在海外市场形成相对优势就可以。不是说一定具有优势，只是在当比相比较有优势就可以。例如，格兰仕做到了其它企业做不到的低成本，于是在国际市场具有相对低成本优势。

6，坛友安未央：
请问石老师，企业在走出去的时候，要克服很多文化、制度上的差异，用专业术语来说，这叫“外来者劣势”，我们现在看到很多大型的的企业都是国际化的企业，那么对于选择国际化战略的企业来说，如何有效地克服外来者劣势呢？
对于一个选择国际化战略的企业来说，决定其是否国际化以及国际化程度的因素是否相同，如果不同，有哪些不同呢？
A:答复安未央坛友：
确实存在“外来者劣势”，也就是文化、制度、经济和技术水平上的差异。克服这方面的困难，对中国企业最迫切的，就是需要国际化人才。人才当地化是个办法，但当地化不一定能与总部有效沟通。因此，西方企业来到中国后，往往找来自台湾或者香港、新加坡等地的华人高级经理，这些人能够有效地与总部沟通，与当地沟通。我国企业走出去，也应该这么做，就是寻找海外当地中国留学生、到中国留学的海外人才、海外华人等人才。其次，实现跨文化管理，也需要一些管理方法，在这里就不详述了。
对于一个选择国际化战略的企业来说，决定其是否国际化以及国际化程度的因素是不一定相同的。例如，有些企业国际化，是因为丰富、经济的海外资源；另外一些是因为看中海外市场，还有是因为ZF需要、更大企业带动，等等。
国际化程度也大不一样，与企业发展的能力和市场需求有关，例如有参与进出口的，也有与海外建立合作协议的(比如来料加工)，也有许可经营等战略联盟的，也有海外合资企业、海外独资企业。前面的形式容易一些，后面的国际化程度加大了，难度加大了。

7，坛友sdczxyxq：
石老师，
  您好！
  中国一直在鼓励企业走出去，实施国际化，但对于中小型企业如果实施所谓的国际化，实施国际化，首先需要大量的投入，中小企业融资难不是一两天的问题，如何解决资金问题，其次，需要人才，但是真正的国际化人才是欠缺的，没有人又怎么做呢？再次，中国企业的优势是廉价劳动力，走出去是为了获得技术，但国外对于专利的保护非常严格，中国企业能否成功获得，进而提升自己的实力呢？A:答复sdczxyxq坛友：
首先，好的项目是容易获得资金的。现在的情况是，许多有钱人找不到好项目；一些项目找不到资金。这不是矛盾吗？其实是好项目少，人们不乐意在生产、创造的源头下功夫，多数人想走捷径，这就是目前的弊端。因此，对于多数企业来讲，应该从生产、服务、技术的创造源头下功夫，建立源头的竞争优势；其次，国际化可以逐步来，有简单到复杂，逐步积累资金。而且只要产品有竞争力，开始简单形式的国际化并不需要太多的资金。
关于获取技术、提升实力的问题，是中国企业最需要下功夫的地方。现在的问题在于，引进技术后自己不能消化、吸收和提高，而是重复引进，这样的话就不能有真正的竞争力。因此关键还在于有自己的高效率的研发队伍，能够自己进行技术创新和产品创新，而这方面的管理虽然难度大些，但不是不能做到。日本、韩国做到了，我们为什么做不到呢？台湾在90年代前，也有技术创新不足的问题，但最近技术创新、产品创新进步明显，我们大陆为什么做不到？目前有少数企业做到了，多数企业还需要进行变革，改变思维模式，真正建立起具有创新能力的竞争力。这是未来中国产业发展的关键所在。
公司高管和员工参与问题，实际在管理理论和方法上已经很成熟了，只是许多中国企业没能学会，或者没到那个阶段。一半来讲，高管和企业员工都是企业的一份子，各执其责，互相需要。下级需要上级的大局观和总体安排布局，上级需要下级的实际信息和细节建议、执行。因此本质上是互相合作的。但这局限于核心企业员工，非核心的员工很难参与到企业管理中去。非核心员工包括：食堂人员（如果有的话）、司机甚至车队队长（尽管是管理者）。而一些基础员工，例如高级技工、机要秘书等，尽管是普通员工，确是核心人员。核心员工都应该有能力或者机会参与到公司的管理中。

8，坛友yeting2000：
石老师：
    您好！感谢您百忙之中抽空为我们解答问题，我的问题是：在全球经济大发展的背景下，公司治理已不仅局限于本土，跨国公司治理已逐渐成为世界范围内的关注重点。跨国公司治理是公司治理在母子公司形成的网络组织中的发展。其中心是跨国公司决策权力如何在这种内部网络组织中的合理科学配置，是一种基于母子公司的网络治理模式，治理目标是提升企业的战略领导力。目前我国公司在跨国治理中，面临着来自治理结构、人才缺乏、文化多元化以及信息不对称等方面的问题。 比如前些年TCL收购阿尔卡特失败等案例，您是如何看待这样一种“水土不服”或者说“嫁接”失败问题的呢？
    谢谢！
A:答复yeting2000坛友：
您所提问，正是中国国际化企业面临的难题。其难题根源，在于我们缺乏国际化人才。
我认识的一位雷鸟商学院教授来华演讲时提出，初到国外的人平均有一年的情绪波动周期，由开始的兴奋，到遭遇海外困惑、歧视、不解、莫名冲突等文化障碍，6个月达到情绪低谷，这种情绪在大约一年后才恢复到正常状态。根据这个观点，国际化人才至少要有1-3年的海外生活经历，才能正常地与当地人相处。而且这个过程中，对于中国人来讲，还要积极地努力融入当地的生活与交往中才可以。这是最基本的要求。在自己国家以外市场生活和工作过一段时间，才能胜任在自己文化以外、不同文化环境下去工作，以积极心态去处理所遭遇的意外情景。
一位韩国留学生这样讲过中国人的英语水平：“你们老说日本人、韩国人、印度人的英语很难听，但你们是否知道，在我们听来，中国人的英语也很难听？”他的话说明，中国人的英语带有强烈的口音，我们只是自己熟悉而且容易接受这种口音而已。众所周知，中国英语教育有点哑巴英语的味道，这不是说所有学生不能将口语，而是能流利与外宾交流的学生比例太少。这样遭致企业员工多数人不能流利讲英语，国际化人才自然缺乏无比。
除此之外，企业后背队伍中，除了讲英语的人才还能找出来以外，找到讲其它外语的人才就显得非常难。在海外，互相沟通的双方不能讲其中一方的语言，而是讲第三国语言，这是目前不得已的现状，也阻碍了与当地人的文化层面的深入沟通。到了当地，例如到了德国讲德语，是对当地人的尊重。而这种跨文化的沟通与管理是国际化很重要的内容。
也就是说，企业雇佣的人才来源，需要再教育才能达到国际化语言交流的要求。遗憾的是，绝大多数中国企业没有这种能力和计划。
有人提出，我们可以招收外国语专业的外语人才。但是这种人才的才能是专一的，而国际化需要的是复合型人才，例如能够以当地语言（至少是国际通行语言）与当地人进行比较流利沟通的管理者，这些管理者可能会包括市场经理、生产总监、车间主任、销售经理、人事经理等。显然仅仅是外语专业毕业的学生远远不能满足要求。
正是这些基层、中层乃至高层各个层面难于在语言沟通和文化习俗上与海外被并购企业对接，才容易造成“水土不服”。
跨文化管理永远是国际化面临的主题。跨文化管理不是将总部的文化推广到海外当地，而是去适应当地文化。总部适用的方式，那只是在总部适合，到了海外可能完全不适应。例如一些大企业到了海外，也将国内的潜规则、利益各方互相牵制的做法带到了海外，这种惯性的力量会与当地的惯例发生冲突。如果不与当地文化相冲突，也必然是失去当地人才而失去竞争力。这不是水土不服，而是不服水土。
跨国企业文化的适用性，要在一开始仔细设计。埃克森石油公司前高级总裁何先生这样说过：“一个国际化的企业，在国际化前要仔细设计公司的文化，以避免与世界上任何一个国家的本土文化发生冲突。而这个文化设计队伍，是由来自全球不同国家的专家组成，使得这个团队能够了解世界上的各国文化，这样就避免公司文化与当地文化发生冲突。”而这方面中国企业还要继续努力。例如，以中兴通讯股份有限公司和华为技术有限公司为例，这两个公司不断还海外遭遇麻烦，遭受歧视等不公平待遇，表面上与公司文化没有关系，其实不然。当美国人了解了“中兴”和“华为”的涵义，他们会怎么想呢？成熟的国际企业会在当地国淡化自己的本国色彩，而去把自己打扮成一个当地的实体。
国际化人才需要有快速学习能力和改错能力。即使有了海外经历，在某个国家有海外管理经验，但到了另外一个国家，依然遭遇新的挑战。这时候要求外派经理们要有快速快速学习当地文化的能力和适应能力。尽管还会犯错，但要有改错能力。

9，坛友蜗居斗室：
石老师您好，我的问题是：
1、现阶段中国宏观经济出现了困难，那么在微观层面的中小企业应该如何应对？
2、中国有着众多的家族企业，这些家住企业的寿命都还很年轻，从公司治理的角度如何才能让他们更长寿一些，实力更强一些？
期待您的回答！
A:答复蜗居斗室坛友：
1、现阶段中国宏观经济出现了困难，在微观层面的中小企业应该如何应对，这个问题对于不同企业会有不同的答案。例如，江苏武进的一家企业选择了缩小原来的生产，而更多资金投入到新兴起的项目；重庆一家民营企业，由原来卖产品、做项目，改为进行技术转让和建立战略联盟；山东一家纺织企业，则将企业技术升级，制造高端产品；等等。
2、如何让中国家族企业更长寿一些，实力更强一些，这个问题也是人们关注的热点。
首先，应该更好地去培养家族企业的2代接班人。这些企业知道要培养他们的后代，但是：（1）后代适合做管理吗？（2）如果适合，所选择的培养方式好吗？
个问题很好判断，而第二个问题就难多了。实际上，多数企业家培养他们后代的方式都有很大问题。就笔者所接触的富二代而言，例如一移民到海外的富翁，将一对双胞胎子女花大代价送到美国著名商学院，然后又分别根据性格安排一个管内部，一个外联，又都回到国内清华和北大商学院留学。表面看起来不错，其实这条给子女安排的路子时错的。
做企业不是理论，而是实践并在实践中学习。对产业没有任何实际的经验和感触，去学管理，是非常空洞的。就如同没打基础的大厦先去垒墙。对工程技术没有了解，难于在技术型、制造型企业中把握好细节管理。这不是仅仅靠用人能够解决的。
其次，建立体系化的公司治理，也就是雇佣高级经理人的能力，也是一个提升的关键和考验。关键是，建立体系。国外已经有成熟的体系化管理经验，就是不依赖于任何一个单独个人、任何单独个人的离职都不对公司产生重要影响，这种能力是中国企业下一步要掌握的一种最重要的管理。

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