发帖
雷达卡
我们认为全球的控制，也分为这么几种----文化型控制，权利界面型控，制度性控制，内部控制。
一，文化型控制。
文化型控制讲的是我们从文化上影响子公司，理念上影响子公司，虽软实硬，通过洗脑来达到行动一致的目的。但是文化型控制，如果不碰上经济问题，子公司的流程很短，倒也罢了。
二，权力界面型控制。
如果子公司流程长，跑冒滴漏点多，子公司里面主动价值创造点多，各个环节都能收到费，各种创新都能收到钱，各种创新都能够应用于市场的话，那么文化控制就起不了作用。那么我们认为，再进一步是权利型控制，用权利，授权，分权界面来进行控制。很多人认为分权界面控制就是世界最高境界，认为集团就是个集分权问题，但其实不管是实践，还是理性分析，乃至社会认知，都发现哪怕你把企业里面的权力界面安排的再恰当，也解决不了两个问题。
1，有人作弊，乱使用权力，对权力的使用过程不透明怎么办。
2，企业运作是动态式，如何形成一套聪明而动态的权力界面，但这又和权力界面越细愈好，配套的制度，流程越多越好是冲突的。
三，制度型控制。
制度经济学也只是近些年的产物，，它对体系怎么运作的阐述还是比较到位-------一个系统不是受制或取决于其实际的权力和组织，而是决定于核心的制度及制度之间关系的设计。这就一下超越了权力界面型控制，解决了后者解决不了的问题
之前我们对制度的理解比较形而下，还把它当成具体的，细则性的规定，就觉得权力型界面更重要。
当我们认识到制度是个总体的一个规则，体制的概念。决定了一个系统最核心的机理，产生很多要素，衍生出若干制度与运作特点，决定了权力状态时，我们才明白，原来制度比权力更接近企业设计和运作的内核，加入权力界面勉强算个中央委员的话，制度控制起码是政治局常委。
控制具体的权利，其实远不如控制制度制定权，有了制度制定权以后，权利可以随机变化，权利只是某种确切的状态，你有什么权，我有什么权。
而制度制定权在我母公司手上的话，甚至我于每天可以制定一次制度。
权力界面就随机可以变化，就相当于拥有界面制定权
四，内部控制。
我们认为更重要。当然如果控制要做到最深的话，甚至直接可以做到内控，内控就意味着不仅把路径规定出来了，而且路径上的标准，控制点都给制定出来了，那么就控得很死，这是控制模式，由浅入深，可以这么控制。
从国际公司来看的话，国际化不搞内控型控制，是无从谈起。
中国公司普遍还在文化型和权利型控制之间过渡，比起制度型控制，有一套卓越的可复制的制度差得远，但即使有卓越的可复制制度，制度出了国门，出了家门，跨了地域，经理人不遵从了怎么办。
因为你的制度只是个制度，是个开环循环，有很多节点，个人还是可以起较大作用，很多权力的运用过程还是个黑箱。
一句话，一般的制度不是个内控型制度。所以我们会把现有的制度内控化。
所谓制度被内控化，指的是一个制度可能就是管理把一个事做完。但一个内控化了的制度，既要把事怎么做完，还要在这个过程中，有一套防止出纰漏，风险的措施和控制点。还有要可追溯性，可审计，日后可以问责，可以分析，改善。
所谓内控型制度，是制度的升级版，内控制度是制度加上内控，在所有可能出问题的点上进行控制，要么分权制衡，要么要个汇报决策点，要么有个监督行为，要么有个风险论证点，要么有个决策者意见表达记录过程，来为日后的审计做支撑。等等，内控化的制度相当于五花大绑的制度，是个闭环循环。
很多母公司成立子公司后，除了基本的会计制度，资金制度的命脉性制度以外，是会请子公司职业经理人们自行设计制度。殊不知，这是对公司最大的而不负责任。按照公司法，董事会可以决定公司的基本制度。
基于此法理，一般母公司，大股东会直接输入成形的体系化制度，在子公司董事会层面走个过场，就成为子公司的制度。
对于子公司的制度设计一定要做到，母公司及子公司董事会主导制度的设计，经理层负责制度执行，审计和监督机构负责监督制度合规性和发现制度漏洞，再次进入下一个循环。虽然有时候会依赖子公司经理层做些专业化的制度。
但核心原则不变，如果子公司经理层自己做制度，一定会用制度来为自己日后的操作打开方便之门，用制度设计权舞弊。
一般来说，母公司应该向子公司输出核心制度，比如财务，投资，决策，分配，绩效制度。而且要保证这些制度时闭环循环的。
但国际公司发现，不仅应该向子公司输出全须全尾的完整制度，而且还应该是内空话了制度体系。
这样一来，当然效率肯定低下来了，可是风险于随机低下来了，经过长期的运作，职业经理人的格式化，对内控体系的熟悉，效率会逐步提高，但风险与效率平衡的内控化制度那是已成为我们的核心竞争力要素了。（作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生）
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
