[讨论]如何拯救这个企业(提示,有奖励)

连续7年保持盈利，有盈利就好！就不是一个不可救药的企业。
在取得管理层的支持下从制度建设入手，逐步规范企业内的各项运行，逐步建立财务管理体系，建立上下沟通机制，加大对技术研发和维护的投入，形成一批企业的专业人才队伍，调整奖励分配制，激活企业的运转。

支持，讲的很好，很受用，我认为应从以下几点入手：
1、引进高学历、高技术人才，可先安排主任助理、部门副职等职务，培养人才。
2、建立健全各项规章制度，编写制度汇编，经审批后严格执行。
3、重新调整中高层管理结构，明确组织结构和部门职责，先调整高层，然后调整中层和基层重要管理人员。
4、培养良好的企业文化，进行干部工作作风和清正廉洁方面的教育，设立举报箱。
5、加强学习，建立考核机制。
6、建立集团决策机制，重大事宜开经理办公会集体讨论决定，避免部分高管/特殊人员专断。
7、建立岗位轮换机制，避免岗霸的出现。
8、以上措施，需与一把手沟通认可支持，并下决心改革才能实施，不然死的很惨啊。

一次一个问题的解决，各个击破。这个说的都很容易说，做起来很难，所以只能一个一个的解决。

1、公司的定位：虽然出现了这样那样的问题，但各种迹象表明这个家族式企业还是有实际控制人（老总他儿子），并且所有者并不缺位。因此，我个人认定这个作坊式企业还是存在一定程度的内部控制。
2、改革来自于何处：企业是来自个人的，如需改革必须实际控制人有坚强的改革信仰。只有老总以及他儿子下定了决心，自上往下方可进行，否则改革的执行力难以贯彻。
3、检测问题：俗话说外来的和尚好念经，必须聘请外脑，检查公司的问题所在。建议首先聘请会计师事务所按照上市审计标准做一个完全的体检，将各方面的问题摊在阳光下。只有把问题找出来，并且能够找到真实的证据，才能让这帮伙计闭口，否则改革是难以进行的。很多时候，改革是需要团队的，不是一个人能够做的事情，需要成立改革小组。
4、建立制度：无论是内部控制还是销售、管理都需要建立完善的制度。内部控制制度作用在成本的控制，销售激励作用是拓展收入，重赏之下必有勇夫，必须重用业务能力强的人。
5、培训：这个企业反映的典型特征就是素质比较低，从而缺乏长期的竞争力。21世纪最缺的就是人才啊，完善的培训，一方面可以让现在员工发现自己的不足，推动他们学习；另一方面培训有潜能的优秀青年，为下一步改革做好充分的准备。
6、考核机制：KPI指标考核让员工明白他在该岗位上应该重点关注那些问题，经验管理带来的缺陷必然导致他去思考改进的措施。
7、财务监控：该企业反映的典型特征就是公司几乎所有的环节都脱离财务监控的作用，财务在该公司只是一个简单的记帐功能，而没有起到决策的作用。财务啊，很重要，调查一下为什么这么多CEO都是财务出生的就应该明白一二了。
8、如何对付那些小人：小人最喜欢跟管理层摆谱，动不动还跟你讲法律。你要开除他或者扣除奖金啥的，没完没了。对付这种人，一定要讲证据，把制度的威信树立起来。迟到、早退的情况如何，他的生产效率如何，他的废品率如何，等等都一一的摆在面前。做人就怕认真，认真起来谁也怕。

建议你参考“从优秀到卓越”这本书。关键是人的问题，由人来带动整个变革。

这个人不一定是明星经理人，但是必须具有对于这个行业和事业的执著和热爱。从你的描述看，儿子可能比较符合部分特征。但是他需要找到一个职业经理人，然后带来一个职业经理人团队。

既然可以有销售公司的形式，所以可以尝试逐步把业务分块外包，从而节约成本。同时也不会一开始就伤筋动骨。

一套良好的制度就像是一副良好的骨架，有了良好的骨架，一切就好办了！

这个应该可以慢慢改，先提拔一些年轻的有干劲的员工将那些吃干饭不管事的领导所掌握的权利拿在自己手中才行~比如财务和人事~慢慢将高级领导层替换了~才行要不然说啥改革都是白瞎~

似乎从问题的反面说都是对的！问题是一大串，是需要改革！但改革的阻力在于管理层，因此改革管理层也许是解决其他一切问题的前提。对于管理层的改革可以采取渐进式的、保利早退的模式！

企业特点：家族式，规模小，中层员工不利致使底层效率低，人事不力薪酬体制不公平，研发弱，市场压力不大。
思路：
1. 鉴于压力不是很大，且结合公司是家族式，建议企业变革采用略微缓慢的节奏，所谓事缓则圆，但是有一点要强调：变革者应该考虑周全，对自己走的每一步都应该想清楚风险尤其是在人际关系的风险（关系做不好是定时炸弹）；
2. 企业改革的切入点建议为：引进执行效率较高、事业心强的中层开始，从关键的部门开始，见到成效有了口碑后在进入下一个部门，优点如下：
a. 执行力强的中层可以在较短的时间带动下层的工作效率，可以带来的改变较直观，一个良好的开始可以激励整个公司对改革的支持（这一步极为关键，必须在半年左右产生可观的效果）；
b. 在下层和中层处于高效进取的状态下，引入人事薪酬体系、考勤体系的改革；前一步的良好员工基础是引入新体系的基础（至少半年），定期对体制的效果进行评估，不断改进，重要的是让最多的人参与进入改革，认同改革；
c. 在拥有大部分员工的拥护下，同时有来自高层的认同，引入战略规划的专家组，这个阶段的重点在于做精研发，把握行业本质，制定战略，同时将高层人员更多的放在一个大客户及和政府公关的部门，人尽其能。

概述： 步步为营，现在为未来打好基础；持续有效果，控制关系风险，鼓励参与籍此让员工理解；不断反思，持续改进。

个人意见：面对具体的案例，我觉得更可取的方式是寻找一个针对情况解决问题的方案，不是在这里过多的说“体制有问题，云云”

企业特点：家族式，规模小，中层员工不利致使底层效率低，人事不力薪酬体制不公平，研发弱，市场压力不大。
思路：
1. 鉴于压力不是很大，且结合公司是家族式，建议企业变革采用略微缓慢的节奏，所谓事缓则圆，但是有一点要强调：变革者应该考虑周全，对自己走的每一步都应该想清楚风险尤其是在人际关系的风险（关系做不好是定时炸弹）；
2. 企业改革的切入点建议为：引进执行效率较高、事业心强的中层开始，从关键的部门开始，见到成效有了口碑后在进入下一个部门，优点如下：
a. 执行力强的中层可以在较短的时间带动下层的工作效率，可以带来的改变较直观，一个良好的开始可以激励整个公司对改革的支持（这一步极为关键，必须在半年左右产生可观的效果）；
b. 在下层和中层处于高效进取的状态下，引入人事薪酬体系、考勤体系的改革；前一步的良好员工基础是引入新体系的基础（至少半年），定期对体制的效果进行评估，不断改进，重要的是让最多的人参与进入改革，认同改革；
c. 在拥有大部分员工的拥护下，同时有来自高层的认同，引入战略规划的专家组，这个阶段的重点在于做精研发，把握行业本质，制定战略，同时将高层人员更多的放在一个大客户及和政府公关的部门，人尽其能。

概述： 步步为营，现在为未来打好基础；持续有效果，控制关系风险，鼓励参与籍此让员工理解；不断反思，持续改进。

个人意见：面对具体的案例，我觉得更可取的方式是寻找一个针对情况解决问题的方案，不是在这里过多的说“体制有问题，云云”