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【案例背景】
A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。
到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在"工作内容"一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在"自评"一栏里有"出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成"五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了"一般完成"。到了"原因分析"一栏，L先生填了"物料部进料质量太差，生产时间又太紧张"。L先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理B先生。B先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在"直属领导考评"一栏中对所有下属都千篇一律地写上"同意自评意见"。然后，B先生再将考核表交给人力资源部的经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看"原因分析"一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是"财务部资金供给不足，使得工作被动"，财务部的又是"销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵"，而销售部的是"产品质量不好，应收款难以收回"。最终，G女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
针对本案例，华恒智信的人力资源咨询师任艺老师提出来A公司绩效考核存在的不足：
一、绩效考核目标不明确。要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 该公司生产部经理对考核目的有所担心，以为公司要减薪或者裁员，担心考核结果对自己不利，就会出现夸大个人贡献，推脱责任的情况。
二、对绩效考核认识不足。很多人会以为绩效考核只是一个形式，无关紧要，随便填写一个表格草草了事。对绩效考核不重视，不认真对待，就会影响考核的效果。
三、管理者没有尽到考核责任。主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手。
四、考核结果缺乏反馈。绩效考核的结果与薪酬制度相结合才能达到激励目的，绩效考核的目的是发现被考核人员工作中出现的问题并积极解决，表扬工作中值得肯定的方面。是对一定阶段工作的总结。考核结果如果没有反馈，绩效考核就等于是一个形式。
因此，绩效考核须落到实处。
一要明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责。
二要加强培训工作。加强对员工的绩效管理培训，消除员工抵触的情绪。使各级管理者掌握绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理的有效性。
三要加强绩效管理循环各环节的工作，实时监督，及时反馈。
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