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高端银行的误区
作者：专栏作家 邓俊豪 出处：《环球企业家》
只占银行客户群2%的高端客户是银行未来主要的利润来源，但认识到这些“黄金客户”的价值并不代表能为他们提供满意的服务
零售银行是中国银行业的一项关键业务。尽管目前银行大部分的收入依然来自公司银行业务,但是零售银行业务正以公司银行业务两倍以上的速度增长。另外，在美国、西欧和日本市场，零售银行不仅仅为银行带来一半或更多的收入，而且相对风险较大的公司银行业务而言更为稳定和可靠。这足以说明中国银行业为什么必须如此用心的打造强大的零售网络。
今天的零售银行所面对的不再是一个毫无差别的客户群体。这一群体的客户处于各个年龄阶段，有不同的性别、职业、兴趣爱好以及财富水平。对于不同的客户群而言，尽管有一些普遍需求，但他们对产品组合和服务水平的需求则大相径庭。这些差异并不仅仅是由个人收入或财富水平决定的。
从银行角度看，这意味着不同客户群所带来的潜在收入会有很大差异。实际上，如果以同样的方式服务他们，通常只有前30％的银行客户群是能带来利润的客户。服务其他客户，要么使银行处于盈亏临界点上，要么就是带来亏损。因此，根据财富水平的不同提供有差异性的服务和产品已经成为银行界的最佳实践。这通常被称为“银行分级制”，即根据客户级别的不同提供不同层次的服务和产品。零售业务最普遍的划分方式是“私人银行业务”、“高端银行业务”和“大众零售业务”。
·私人银行业务 主要针对拥有金融资产超过100万美元的客户，重点是帮助客户作出正确的投资决策甚至直接为客户管理资产。此类服务通常被称为“财富管理”。我们预计到2010年将有约54万中国家庭进入这一级别。
·高端银行业务 国际划分标准是10万美元的金融资产。在中国，这一业务的门槛可能略低——人民币50万元左右。然而很少有机构对私人银行和高端银行作出明确划分。更让人困惑的是，还出现了诸如“贵宾理财”、“优先银行”或“理财业务”等称谓。尽管对高端银行业务来说，管理客户的投资活动是一项重要内容，各家银行还是努力将客户的所有业务需求一网打尽，包括消费信贷、信用卡、保险和交易。根据BCG的理财数据库显示，到2010年中国将有540万家庭的财富水平超过这一门槛。加上私人银行群体，这些家庭将拥有中国私人金融资产的70％以上，尽管他们所代表的是一个有银行业务的家庭中不到2％的群体。
·大众零售 业务主要针对所有没有达到银行或投资账户某个门槛的其他客户。考虑到来自这个客户群体的收入潜力相对较低，普遍的做法是提供简单、标准化和自动化的产品和服务，重点是消费信贷、存款和交易业务。这一客户群体在中国大约有4亿家庭。
无论是从总体还是单个客户看，私人银行客户群体产生的收入潜力最大，但私人银行客户对服务、投资建议和产品的选择的期望值也是最高的。鉴于其重点业务是投资管理，在中国只需在一些富裕城市建立少量的网点为这一客户群提供服务。实际上，客户经理可以通过上门服务来覆盖这些客户群的需求，因此这一业务注定是外资银行将积极渗透的重点。
根据BCG最近开展的一项客户调研，网点的便捷性是高端银行客户群非常看重的一个因素。因此，这也是本地老牌银行拥有的一个天然的地理优势：它们已经拥有强大的客户基础和分行网络来开展高端银行业务。很多银行已经开始这一业务，有些已经积累了多年经验。由于外资银行最近已经获得允许向本地客户提供全面的人民币产品，他们将会大举进军这一客户群体。因此，本地银行应该抓紧时间，审视自身，评估哪些能力需要提升，以抵御来自外资银行的威胁。我们观察到中国的高端银行业务中有八个普遍存在的误区。纠正这些误区本身就是巨大的改善机会。
高端银行的八个常见误区
1. “高端银行的终极目标是中间业务收入的最大化”
发展以费用为基础的中间业务是中国银行业减少对目前高息差依赖性的关键。然而单纯注重高端银行的中间业务将引导客户经理进行投资组合的频繁换手，而不是客观地考虑客户利益。单纯基于中间业务收入决定客户经理的奖金将刺激这种销售策略的蔓延，由此带来的风险就是客户将意识到他们得不到最有利的投资建议，丧失对银行的信心，在最坏的情况下还会中止与这家银行的关系。一个较好的做法就是始终牢记与客户建立持久的关系，为他们提供的建议不仅有利于短期收益也利于长期收益。客户经理奖金的设置也应该鼓励帮助客户增加金融资产总量的行为。毕竟，高端银行的终极目标是最大化客户的终生价值，而不是短期的中间业务收入。
2.“高端银行=销售共同基金”
在对中国几家领先银行的理财中心进行暗访时，一个非常普遍的现象就是所有的客户经理都会从介绍最新的共同基金产品开始，而不是首先询问客户的背景、职业、家庭状况、财富，对金融服务的总体需求，他们的期望以及投资态度。与此相关的一点是，我们经常看到任何想购买共同基金产品的客户都由理财柜台的相关人员服务。尽管一名高端银行客户经理应该将时间完全投入给高端银行客户，但因为没有人知道谁应该将共同基金卖给大众客户。由于其他员工不了解情况，高端银行客户经理发现自己最终沦为共同基金的销售柜台。
3.“装修豪华的理财中心是高端银行业务成功的首要因素”
舒适、便利、安静、私密的环境对高端银行业务开展的确有帮助，实际上，这对所有财务顾问活动都很有利。但是这种环境也可以是一个整洁、雅致的办公区域，它可以起到如同那些装饰着大理石的高档理财中心一样的效果。但是，比起“硬件”，客户更在乎的是“软件”——总体服务体验、建议的质量、产品选择、价位，而不是特别打造的超豪华的理财中心。如果一家理财中心的位置较为偏僻，良好的总体服务尤其重要。
4.“提供越多优惠就会越好”
高端银行通常会提供一系列额外的优惠条件，例如对银行服务降低收费，餐厅和酒店的折扣等等。在设计优惠套餐时要切记两点：首先要记住优惠是价值主张中最不重要的部分。根据我们的市场调研，尽管客户对此表示认可，他们最关注的东西是投资建议的质量，而不是费用的减免。其次，应该慎重选择为客户提供真正价值的优惠。参与我们最近组织的集体讨论的客户认为银行提供的很多优惠对他们来说没有吸引力，而实际上对银行来说提供这些优惠的成本非常昂贵，例如餐厅折扣。可见，在设计优惠计划前进行深入的客户调研是非常重要的。
5.“从竞争对手处挖来客户经理能给我带来客户关系”
银行希望通过从竞争对手处挖来客户经理来自动获得他们现有的全部关系客户。实际上，在高端银行领域，这样做不切实际。客户经理几乎没有什么时间与他们的客户建立持久的关系，客户更多归属于与他们所在的银行，而不是客户经理本人。挖客户经理通常也会带来风险。根据我们的一些项目经验，这些人员可能很难与现有的分行员工打成一片,而要忙于应付银行目前的各种繁琐的流程。因此，他们可能只会从现有的客户基础入手，并且随时可能因为其他银行提供的更为诱人的条件而离开。相对来说，内部培养的客户经理不仅更有效率，而且也更加忠诚。这些内部培养的客户经理一般更了解客户基础，他们对组织也很了解，因此他们一般比外部雇佣人员的效率要高50％到150％ 。
6.“产品创新是成功的第一要素”
中国目前的环境显示新的创造性投资机会能赢得客户的关注。新的有吸引力的结构性产品很快就能被抢购一空。任何利用目前牛市的产品都能将客户实际负利率的存款资产转移到基金产品上。这似乎显示产品创新是唯一的制胜战略，而事实上尽管提供有吸引力的产品、频繁推出新产品能够带来一定好处，但这些产品轻易就能被复制。很多今天还崭新着的创新产品很快就成为每个竞争对手推出的标准产品供应到市场，这可能只是时间早晚的问题。从很多亚洲市场产品开放式架构的趋势显示，中国消费者也希望能够从最佳品类的全部产品中作出选择，而不是仅局限于个别银行提供的产品或服务。
在这样的背景下，就产品选择提供高质量的建议是造成差异性的重要因素。要创新产品必须在投资银行内部建立一个强大的团队，而提供始终如一的高质量服务则需要一个更大的训练有素的客户经理团队和定义明确的服务标准及原则——这是其他竞争对手难以复制的重要资产！
7.“将银行品牌延伸到高端银行是自然而然的事情，不会很费事”
令人惊讶的是，今天大多数高端银行品牌并未被认为是提供高端银行服务的。根据BCG最近的一项调查，不到10％的消费者知道大多数本地银行提供的高端银行品牌代表高端银行服务，四分之一的消费者听说过这些品牌，但不知道所代表的含义，而大约三分之二的消费者从来没有听说过这些品牌。很明显，建立高端银行服务的声誉需要的不仅仅是创造一个有吸引力的品牌名称。只有一些外资银行或者成功建立了差异化并受到认可的服务模式的银行的高端银行品牌才受到了高度关注。
8.“成功的捷径是模仿竞争对手”
实际上消费者很容易就能区别真伪。更重要的是，简单模仿一个竞争对手的价值主张通常并不能真正理解它，执行也不够专业水准和缺乏创新是自然的结果。例如一家银行在设计自己的价值主张时，可以模仿竞争对手的做法，简单划定50万人民币是成为高端银行客户的先决条件。但问题是这一界定是否就正确？我拥有多少符合这一条件的客户？这样划分对这些客户关系的利润率会产生什么影响？我是否应该放低门槛，使我的客户能够达到必要的关键规模？为了与竞争对手抗衡，我是否应该这样做，并对这些客户关系进行投资，预计他们的财富将会增加？我是否同时应该另设一个更高水平的门槛，向他们提供更好的服务，例如降低客户经理与客户比? 这个门槛应该如何界定？基于什么理由？当这些客户的资产余额低于所设门槛时，我是否应该向他们收取费用？原因是什么？如果不这么做，原因又是什么？这些问题需要一一分析并解答，所有上述问题都将对高端业务的利润率和成功几率产生重要影响。
尽管向竞争对手学习是件好事，银行需要制定充分发挥自身实力和资源的高端银行战略和差异化的价值主张，从而确保在这一领域取得胜利。
很明显高端银行是本地银行应该抓住并保持的一项关键业务。但是在这一领域的竞争和挑战也日益严重。各大银行可谓八仙过海，但是还是有不少发挥的空间。
好消息是：这一不到2％的家庭客户群体将为银行带来三分之二的收入。银行无需强求要解决他们的所有问题以提供更好的服务。刚开始可以从解决分行普遍存在的繁琐流程着手即可。仅需要少量投资即可挽留住目前的客户群，是非常明智的做法。
人员和培训是两个巨大的挑战，但这对所有的竞争者都是正确的。如果你能提供更有说服力的价值主张和培训计划，你就能顺利找到并保留顶尖人才。
在高端银行领域成功的一个关键是将银行从产品销售商转变为可靠的财务顾问专家，为客户提供不限于共同基金产品或金融服务产品的价值建议。我们的一家欧洲客户甚至指导他们的客户与雇主争取更好的薪水，以便实现财务目标。
显然，迅速而决断的行动有助于保有现有的客户基础并进一步扩大这一基础。与之相反，如果银行保持现状，它必将损失大量最有吸引力的客户。
（作者为波士顿咨询公司（BCG）大中华区的合伙人兼董事总经理)
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