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工作世界已经改变，管理规则也要随之变化。
我们过去在一种稳定的终身雇佣环境中工作。雇主和员工彼此要忠于对方，无论是好是坏，无论熊市还是牛市，直到退休方可分离。由于双方期望永久保持这层关系，双方都愿意相互投资。
这种传统的终身雇佣模式非常适合相对稳定的时期，但在当今这个网络化时代，它显得太过死板。很少有公司能够为员工提供这种传统的职业晋升阶梯。通过减少法律合同中的劳资关系，很多——可能是多数——公司尝试变得更加灵活。这种合法的途径将从业人员和工作视作短期商品。如果要削减成本，公司可以裁减员工。如果需要新的岗位，公司不必培训现有员工，只需直接招募新人。
公司都会强调：“员工是我们最宝贵的资源。”但是，当华尔街希望削减开支时，“最宝贵的资源”就突然变成最值得替代的资源了。
雇佣关系仅仅是一门生意，这已经成为一种主流思想。忠诚所剩无几，长期关系更是凤毛麟角，但很多事例足以令我们醒悟。
我们不能再这样继续下去。在商业世界，信任度已经接近历史新低。没有忠诚度的公司就是缺少高瞻远瞩的公司。缺少高瞻远瞩的公司就是无法投资未来的公司。如果一家公司无法投资未来的机遇和技术，那么这家公司就已经处于垂死状态。
我们无法再回到终身雇佣时代，而现状又难以为继，现在是时候重建劳资关系了。
联盟
商业世界需要可以促进彼此信任、相互投资和互利互惠的全新雇佣结构。理想的雇佣结构可以鼓励员工发展自己的个人关系网，并且扮演企业家的角色，而不是成为唯利是图跳槽者。新结构可以让公司更加多变和苛刻，但也要防止公司把员工当作可任意支配的资产。
这就是我发布新书《联盟：网络化时代的管理人才》（The Alliance: Managing Talent in the Networked Age）的原因。
《联盟》一书为公司和员工展示了一条前进道路。我们的目标是让事务处理型结构转变为关系取向型结构。我们把雇佣关系看作一个联盟：这是一个双赢的交易，合同条款明确，双方彼此独立。这种雇佣联盟让管理者和员工对信任和投资产生需求，借此建立强大的业务和职业。
在联盟结构中，根据怎样为彼此增加价值，雇主和员工发展关系。雇主需要告诉员工：“帮助我让公司更具价值，我们就会让你在广阔的职场更具价值。”员工需要告诉老板：“帮助我成长和成功，我将让公司成长和成功。”员工投资公司的成功，公司投资员工的职场价值。
通过构建一种双赢联盟，而不是纯粹用时间交换金钱，雇主和员工就能够投资关系，承担必要的风险，以追求更大的回报。举例而言，公司在培训和发展项目上投入大量资金，但数月后一些员工便会离职，很多人事主管和高管经常面临这个头疼的问题。如果你认为自己的员工是自由职业者，你自然会大幅削减培训预算。毕竟，没人愿意为竞争对手训练新员工。
在联盟结构中，管理者可以公开、真诚地讨论公司对员工的投资和期望的回报。员工也可以公开、真诚地讨论自己寻求的成长类型（技能，经验等）和自己对公司的投资方式。双方都拥有明确的期望值。
当公司、管理者和员工都接受这种方式，各方就可以专注于让中长期利益最大化，为各方创造更大的蛋糕，让公司更具创新力、更具弹性和更具适应性。
我们是盟友
一言以蔽之，我们是盟友。话虽简单，但如果管理者对员工这么说，这可能是最有力的一句话。
在很多公司，管理者假装员工会终身拥有这份工作。员工假装他们愿意为公司终身工作。实际上，双方都不相信自己的话。
我们无法在失信和自欺欺人的基础上建立一种信任关系。但是，如果管理者都认为所有工作都是临时的，每位员工都是自由职业者，那么我们只会看到一个冷酷无情、毫无信任和忠诚可言的商业世界。
管理者和员工需要像盟友一般对待彼此。双方独立自主，自愿为一个相互协商的目标共同工作。
这种方式可以让管理者和员工坦诚相待，这才能为彼此信任、相互投资和互利互惠奠定坚实的基础。它为每个人创造更大的蛋糕，而不是把工作关系视作一场零和博弈。
请记住，你的管理者职业生涯将从下一次员工会谈开始，真诚地对你的员工说：“我们是盟友”。
（http://tech.qq.com/a/20140730/000246.htm）
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