CFO轶事

先了解下CFO是什么东东
CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）、总会计师与财务总监
这三种制度同时并存，经常有人混同对待，但实际上这三者不等同，并不是同义词，它们之间既有联系又有区别。
CFO源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFO一般同时管辖CIO（ChiefInformationOfficer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（Treasurer）等。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应该是企业战略的管理者，代表出资方实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责。
在美国发生了安然、世通等系列财务丑闻之后，美国新制度的有关法规规定，CFO应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。美国企业的CFO在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。由于美国公司的财务管理已经达到相当高的水平，已经没有降低成本的空间，因此，CFO的主要压力集中在为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上。相对而言，欧洲企业的CFO们仍然将成本控制列为首要任务。对我国来说，CFO是舶来品，在我国，较早采用“CFO”这一称谓主要是一些网络公司和高新技术企业，目前越来越多的国内公司采用“CFO”这一称谓。
在国内相关的杂志包括
《CFO China》
《首席财务官》
其实都是一个目标群体的刊物


保险公司首席财务官任职资格管理规定(征求意见稿)中的解释
首席财务官，是指负责会计核算、财务管理等企业价值管理活动的高级管理人员。
保险公司应当设置首席财务官职位，不再设置分管财务工作的副总经理、总经理助理或类似职位。
首席财务官应当由保险公司董事会任命。董事会应对首席财务官的履职行为进行持续评估和定期考核，对不能胜任的，应及时更换。
中国保监会对首席财务官任职资格的审查实行核准制，并对首席财务官履职行为的合规性进行监督。
　　
首席财务官的职责
　　(一)负责会计核算和财务报告、建立和维护内部控制体系；
　　(二)负责财务管理，包括预算管理、成本控制、投资管理、资金管理、筹资管理、收益分配、绩效评估等；
　　(三)负责或参与风险管理和偿付能力管理；
　　(四)参与战略规划、营销管理、合规管理等其它重大经营管理活动；
　　(五)根据法律、行政法规和有关监管规定，审核、签署对外披露的有关数据和报告；
　　(六)法律法规、中国保监会或公司章程规定的其它职责。

壳牌CFO分享成功经历

即使在象牙塔里也从未停止过对未来的梦想和计划,如果你愿意从现在开始努力为今后的完美职业生涯做准备, 如果你有财务背景的学历却不仅仅满足成为一名传统会计师, 如果你渴望接触国际先进的职业发展理念和财务技巧, 如果你的目标是CFO、CEO、集团财长…如果你想的够大, 那么——这里适合你. 作为系列活动之一，CIMA (皇家特许管理会计师公会)将于8月26日周日下午在北京长城饭店举行CIMA职业发展讲座。     届时, CIMA中国事业发展总监李女士将结合自己在多年行业经验分析财务人员在职场的成功要素,以及资格认证的优势所在。来自壳牌集团(The Shell Group)中国沥青事业部财务总监Jennifer Zhao女士也将与来宾分享其职业发展的不平凡成功历程，并邀请在座个人情况进行案例讨论。讲座将欢迎立志于在公司财务领域发展的各界精英人士报名。     作为国际高端认证的典范, CIMA可谓是财会认证的”劳斯莱斯”，像联合利华、壳牌石油、福特汽车和埃森哲等大型跨国企业已将CIMA列入其商业资格的首位。 CIMA是目前全球最大的国际性管理会计师组织，也是国际会计师联合会（IFAC）的创始成员之一，其15.8万会员和学员遍布161个国家。一直以来,CIMA的课程不仅在会计内容上保持权威,更是涵盖了管理、战略、市场、人力资源、信息系统等方方面面的商业知识和技能,吸引并培养了一大批世界级的财务管理精英。

往往公司业绩不好的时候也是“政治斗争”最激烈的时候，这是职场的常态。但深陷其中的CFO必须打起十二分精神，理性智慧地应对这复杂的“圈子圈套”，尤其是在这个经济的冬天里，身处敏感职位的CFO一定要学会保护自己。
　　2月4日摩托罗拉公布了2008年第四季度的巨幅损失，公司CFO保罗·利斯卡离职。其实2月份以来，除了媒体不断爆出知名跨国公司CFO因业绩不佳而挂靴的消息外，与我们杂志相熟的一些CFO们也相继传来离职的消息，令人脊背发凉。其中黯然离开的不在少数，这与2007~2008年中国内外资本市场一路高歌的状态下，CFO纷纷加入pre-IPO公司以谋求更大发展空间和更丰厚回报时的踌躇满志可谓冰火两重天。
　　往往公司业绩不好的时候也是“政治斗争”最激烈的时候，这是职场的常态，并不令人意外。但深陷其中的CFO必须打起十二分精神，理性智慧地应对这复杂的“圈子圈套”，尤其是在这个经济的冬天里，身处敏感职位的CFO一定要学会保护自己。
　　“现在MNC(跨国公司)也挺乱的，到处都有不按规矩出牌的人。”一位前不久刚刚卸任一家500强医药公司财务总监的朋友有些无奈地对笔者说。而本文的主人公闫华峰(DavidA.Young)也经历过类似的处境，现在的他千帆阅尽，多了些通透的感悟，也多了些无晴无雨般的释然，更愿意将自己的职场故事与圈子里的CFO朋友们分享。
　　采访闫华峰的一个小时里，我仿佛置身于小说《圈子圈套》的现实版，随同主人公身临其境地历经了一场跨国公司的政治暗战。
　　“公司政治凶猛，是任何一位想在职场上生存发展的人所必须了解的事情，这也是职业经理人职场道路上需要凝心修炼的必修课，MNC的架构没有好到可以规避人与人之间的倾轧程度，有江湖的地方就有恩怨。斗争是职场的根本属性之一。”David坦陈。
　　闫华峰现在的身份是视翔科技(上海)有限公司CFO，在此之前他曾在国内主板上市公司、多家跨国公司担任财务经理、财务总监、中国区首席财务官等职务。对预算、成本、内控、融资、营运、资本管理等有深厚的积累和沉淀。2004年在美顿耐火材料集团工作期间，因应对欧盟反倾销调查获得欧盟“完全市场经济”地位认同，并位于行业第一名(五年内行业最低关税)。如同我们所熟知的一些CFO朋友一样，这份丰厚的履历一样是在经历了无数的磨练、包含种种逆境下不懈的付出后累积起来的。

阿迪亚·米塔尔是米塔尔钢铁公司的CFO，他听到过的最独特的企业并购建议来自一位罗马东正教主教。当时，公司新收购了一家濒临倒闭的罗马尼亚钢铁厂，他正为如何扭转亏损局面伤透了脑筋，地方主教传授了一条秘诀：在工厂入口修建一座教堂。米塔尔将信将疑地采纳了这条建议。“我们建造了一座漂亮的罗马东正教堂，员工有空时都会参加教会活动。它真的带来了翻天覆地的变化，”米塔尔说，公司遇到的整合障碍逐渐消失了，工人们迎来了一个崭新的开始。

　　这个故事暗含了一个重要启示：并非所有的并购都遵循同一规则，同样，没有任何一条策略适用于所有公司。

　　战略，协同，整合

　　尽管，企业并购的方式不尽相同，但一般来说，CFO在企业并购中主要有三个重要的角色：

　　第一个角色是企业关键的整合战略架构师——CFO与CEO联手合作，确保并购计划符合企业的发展目标。因此，CFO不仅要保证交易有“利”可图，还要向计划拥护者提出更多实质性问题：目标是否合适？为什么？风险何在？这样的反思不仅能帮助CFO了解潜在的问题，同时也能够清晰地了解风险所在，一旦交易确定，他们能够明确地阐述企业的发展愿景，说服股东。

　　实际上，CFO需要参与的其中一项战略决策就是公司应该开展何种并购。传统并购只是大多数公司的一个扩张工具——而且“并不是应用最广泛的”，默克CFO彼得·凯洛格（Peter Kellogg）说，今日，很多公司寻求的是涉及特许经营、合作研发、制造、营销等的伙伴关系。“我们正在寻找一条具有财务可行性的双赢途径。”凯洛格说。

　　CFO的第二个角色是交易协同经理。协同效应有多种形式，包括通过增加新的能力实现合并运作、提升销售业绩，以达到节约成本费用的目的。不论何种类型的协同效应，CFO都将在合并后整合计划的建立和计划执行人的确定上发挥关键作用。优秀的协同经理深谙财务激励之道，不愿意放弃任何一点机会；他们还会构建完善的监控机制，以便出现问题时能及时知晓。

　　这个角色的分量越来越重，因为捕捉到协同效应的时间非常短暂。为了实现协同效应，德意志电信在交易完成前就拟定了整合计划，并专门委派一位董事会成员负责执行。CFO卡尔·格哈德·艾克（Karl-Gerhard Eick）表示，并购的第一年风险最大，一旦整合计划稍有差池，全部努力都将付之东流。

　　CFO的第三个角色是业务整合者——交易价值的最佳实现方法就是确认人员、流程和组织结构等方面的相应变化。CFO在整合两个原本独立的两个公司的财务部门时势必要亲力亲为，但是，对于其它部门的整合，他也不能袖手旁观。

　　CFO及其团队应该制定绩效考核指标，还要确定各部门业绩目标，以证明收购确实物有所值。这些目标可能与公司的薪酬体系挂钩，CFO也因此成为激励机制设计的核心人物。

　　CFO还必须随时监控整合的进程距离绩效目标的差距，一套合理的衡量标准和具有追踪功能的监控系统对成功实施并购后的整合计划至关重要。最后，为了达成目标，身为业务整合者的CFO要对协同导向的培训计划或业务讨论会等给予资助，通过培训帮助雇员认同企业的核心价值观，完成业绩目标。

　　CFO其中在扮演这些久经考验的角色，推动并购成功，成为了公司业绩增长的保证。下面有六条CFO在企业并购中应该遵守的原则，来帮助公司在并购中实现“1+1>2”的协同效应。

　　勾画战略目标

　　CFO再三告诉大家，所有的并购交易必须支持企业价值创造的长期战略。如果为了短期利益（例如，仅为了达到财务预报的指标）而进行交易，往往会犯下大错。“企业增长目标跨度过大是很危险的，你可能因此产生过度支付。”强生公司CFO多米尼克·卡鲁索（Dominic Caruso）警告说。

　　企业可以通过并购交易扩大经营规模，在发展前景广阔的地区占领市场，扩充生产线或加强对供应链的控制。不论交易的战略意图是什么，CFO都要意志坚定，不能因为市场的最初反应而动摇。牛市中，如果企业并购成功，即使长期来看收购案可能会损害收购方利益，投资者兴高采烈地庆祝收购成功，这种场面在互联网泡沫时期屡见不鲜。而熊市时，基本面良好的交易也会因为投资者对市场的焦虑而受到指责。因此，CFO作为交易的核心策划者和分析者必须保持头脑清醒，坚持到底，绝不能被不切实际的乐观情绪或毫无根据的悲观情绪所左右。

　　预测你的机会

　　大家都听过这样的故事：“某公司无意中达成了一项并购协议。”意思是一项利润丰厚的交易不期而至，买方或卖方果断出手。其实，这种天上掉馅饼的机会少之又少，以致企业没有充足时间进行缜密的交易前评估，就要着手行动。巨大的时间压力会增大并购的风险，特别是会造成出价过高抢了个烫手山芋，或必要的内部流程被忽视等风险。往往那些吹嘘自己“一不小心”拣了个大便宜的公司，最终事后不得不吞下“草率”种下的苦果。

　　这并不是说速度不重要；相反，速度在并购交易中极为关键。但磨刀不误砍柴工。事先的准备工作能帮助企业抢占介入一笔可观交易的先机，提高与竞购者角力的胜算。几年前，德国的拜耳公司（Bayer AG）做出了最好的示范，它成功地击退竞争对手，并购了先灵公司。这项交易使拜耳公司的业务从化学药品扩大到了医药领域，并且获得了高回报的肿瘤药物特许生产权。如果拜耳的准备不够充分，如果他们没有事先制定一份包括先灵在内的潜在并购名单，这笔交易永远不可能发生。拜耳公司CFO克劳斯·屈恩表示，先灵公司进入候选名单后，“我们做足了准备”。

　　切勿出价过高

　　企业在并购时犯的诸多错误中，其中一个完全没有挽回余地的错误就是出价过高。如果一项兼并无法收回成本，收购的利润将减少或背负上无法支付的债务，最终陷入万劫不复的深渊。“如果收购方案无法产生经济效益，那它就不应该是企业追求的目标。”德国巴斯夫化学公司CFO柯特·博克（Kurt Bock）说。

　　卓越的CFO会使用多种方法确定潜在并购目标的价值。他们用多重分析法对目标企业的价值进行再三比较，用一套综合的灵敏度分析法检测关键假设和其他风险因素。但是，即便是最详尽的数字预测也不足以为据。问题在于模型输出与输入呈正相关——而协同的假设又在数据输入中占了很大一部分。认识到这点后，CFO不再单纯依赖于业务经理们提供的协同效应评估，因为这群人首先提出了交易构想，而且在推行方面不遗余力。CFO会组建核心并购部门，其职能就是冷静地分析企业的财务状况。

　　成功的CFO懂得利用创新型的交易结构降低出价过高的风险。例如，默克CFO凯洛格建议将风险较高的交易结构化，将一部分付款方式改为按照未来一定时期内的业绩表现进行支付。这种方法有一定的可行性，“盈利能力支付”机制能有效降低支付过度、逐利的风险，并且缩小交易双方对未来期望值的差距。

　　兑现协同效应

　　交易一旦完成，投资者开始评判CFO兑现承诺和实现协同效应的能力。人们一般对达到期望值没有异议，因为CFO就是这些期望的制造者，他们往往会透露大量细节向股东们阐述交易的经济合理性。如果某位CFO在交易完成后仍无法提供一份详细的整合实施计划，无法说服业务部门计划执行的紧迫性，那么，他的职位也就岌岌可危了。

　　“交易完成后，CFO对于成功或是失败心中已经大致有数。”德意志电信公司的艾克说，“如果你没能抓住承上启下的瞬间着手实施整合计划，一切就太晚了。”为了满足计划执行的要求，CFO需要拥有专注的财务控制力，跟踪关键事件，衡量已确认的协同效应的大小和稳健性，交易业绩报告应全面且无偏性。整合计划应该包括一条清晰的任务完成时间轴，由专门的经理人跟踪完成情况。

　　最后，如果一项交易的协同效应未能完全实现，解释的重任就落到了CFO的肩头。如果要维持公司在资本市场的信用，这是CFO另一项不容推卸的任务。CFO必须尽快并且尽可能清晰地解释问题的根源，报告纠正措施的执行情况，修订交易的经济效益核算。

　　建立信任，共创未来

　　一宗并购交易所创造的价值与在职的员工息息相关。员工是公司正常运作的保证，他们手里掌握着重要的客户资源，对市场开发有着不同外人的真知灼见。可是在每一起兼并个案中，资深员工和经理们对交易过程中的风吹草动都异常关注，想知道并购究竟会对个人事业产生何种影响。许多员工无心工作；一些人考虑离开而另一些则选择了离开。

　　CFO可以采用多种方法减少人员流失的风险。他们应该尽快解开员工心头的疑问。即对企业组织结构、员工安置、企业管理和决定权归属做出快速决策。某些兼并交易中可能会直接先拿问题员工开刀。但是，这些措施的目标是一致的：停止内部猜测，让员工把注意力尽快地重新转移到工作中来。

　　在并购后的管理层任命中，论功行赏是一条笼络人心、挽留人才的行之有效的方法。被并购方员工通常会在观察并购后新公司的管理制度和现实环境是否适合自身发展之后再决定会否留下。米塔尔回忆说，米塔尔公司完成了安塞尔公司的巨额收购案后，安塞尔的员工反应都很冷淡，认为自己会“变成二等公民”。因此，当他们真正融入这个大公司后反倒有些惊喜。“我们以诚实、透明和公平为基础实行精英管理制度”。

　　妥协是管理的大敌

　　CFO在并购交易中任重道远，他们的最终职责是必须领导并且重塑企业的财务职能。这是一个巨大的挑战，因为并购双方的报表流程、信息系统和管理方法往往存在着千差万别。CFO能利用的时间却很短暂——新公司通常要赶在新一期季报发布之前完成重组。

　　优秀的CFO将财务整合这个艰巨的任务分解为三个阶段：第一阶段集中精力完成对外财务报告的要求；第二阶段尝试建立一套通用的财务分析方法；第三阶段以世界一流企业标准为目标，完成财务职能的整体升级。

　　第一阶段主要是交易后的100天内，CFO需要在假定和推测的基础上建立一支强大的项目管理小组，与位高权重的股东结盟，以确保多个源头的数据及时交换和输入，保证最终出炉的是一份高质量的审计报告。

　　第二阶段一般与第一阶段同时开始，CFO要完成几个任务：确认财务部门需要的控制能力；将注意力转移到计划和绩效管理方面；决定业务部门使用的财务流程、信息系统和具体操作方法。该阶段的重点在于快速建立一套稳健的解决方法——而不是耗费时间，空等合并后企业建立一套超精密的结构模式。

　　CFO在建立了基础财务运作机制之后可以考虑构建长效变革机制，以提高财务部门的工作效率。这是第三阶段，企业需要建立整体结构模式标准、流程，简化财务控制和执行。优秀的CFO会抓住这个机会重新审视已建立的系统、流程和分析方法，为下一步升级作好规划。

司海健，男。1978 年出生（山东阳信），家境贫寒。15 岁考入中专，专业会计学。
    1996年毕业后进入一大型国有矿务局，从会计做起，三年内经历过各会计岗位，转至审计科，从事内审工作两年。在此期间，完成自考专科段及本科段大部分科目，考取助理会计师、会计师、注册会计师三门。
    2001 年末调往烟台市，任一家咨询公司财务顾问。但因需要前往广州、深圳工作半年。
    2002 年下半年重新回到烟台市，完成自考本科段、注册会计师、国际注册审计师的考试。
    2003 年，任某国有电信公司烟台市分公司财务经理，下半年开始接触ACCA 考试。
    2004 年下半年，进入烟台市一外资控股的大型运输工具制造企业，任战略发展部经理，半年后升任至助理首席财务官（总监级），三月后，因行政总裁离任，兼任行政管理部总经理。参加山东省国资委面向社会公开招聘财务总监考试，作为最年轻的报名者，连续通过笔试、面试及组织考察，进入“省高级经营管理人才库”。
    2006 年下半年，公司经历“政治”地震，全体职业经理人集体撤离。同时参加烟台WECL 外语学院提供的为期半年的英语口语培训，并参加了MBA 全国统一考试，完成ACCA 考试。
    2007 年4 月，就任荷兰VMl （烟台）机械公司财务总监。（本文应作者要求，文中涉及的企业和人员均采用了化名。）
十年破茧路—— 一个财务总监的成长历程
本文的主人公——司海健，现任荷兰VMI（烟台）机械公司财务总监
司海健告诉记者：“谈起财务总监，那是公司的一大趣闻。每任在位不会超过三个月，最短的一位三天。因此基本上都处于空缺状态。”2005 年元旦，他们迎来了公司的又一新任CFO ― David 。
    新的CFO 紧接着就对财务部进行重组司海健加入财务部重组工作：对资金和应付款问题我们设置收付款流程项目组，此项目由司海健和资金经理Leo负责。对整个业务流程任进行了一个大的改动。分为应付款确认与付款两条主线．设立了应付款小组，集中负责往来事项的审核与分析.在付款签字方面，简化到一人把关。关于ERP 与会计问题，由David 和会计经理小孙负责，司海健协助。首先对落下的数据组织力量进行集中补录，然后对重新运行制定了许多规则。对于会计核算重新制定大部分的会计核算方法.将以前估计收人、利润的方法改为按实际核算，真实地反映经营成果。对于成本和预算方面，由司海健负责．David 协助。首先同各部门、各领导征求了对财务方面的信息需求，设计出规范的表格．每月固定日期向他们报送各种管理报表对于预算，专门成立了包括公司高层领导在内的预算委员会，制定相应的制度，在ERP系统内建立预算结构及预算差异分析．为年底正式编制下年预算做准备.
    “半年后，这些措施已见成效，各方面大有改观。我们对财务部的成功重组经常被老板在各种会议上树为典型。”由于财务重组的成功，2005 年7 月，司海健被任命为助理首席财务官（总监级）。
    事情总是不期而遇。2005 年10 月因为原行政管理部负责人的离职，司海健开始全权负责行政管理部。于是又是一场新领域的管理改革开始了：“第一，调整组织结构决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。第二，每周例会制度。为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，会对每个人的业务加以点评。同时加强监督，并作为个人绩效考核的依据。第三，横向服务模式。即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线一一热线记录并分派工作― 工作人员服务― 客户反馈派工单一一业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。第四，纵向管理模式。因部门涉及人多、事杂，在管理上我分为三级管理，即部门经理、业务负责人、工作人员，并明确地进行了职责权限的划分。部门经理的主要任务是为整个部门提供一个良好的运行环境，代表部门进行协调与沟通。而业务负责人主要是对具体的业务负责，负责业务的协调与沟通。工作人员主要是执行具体的业务实施。如果某一级出现了困难或问题，由上一级负责帮助解决。这一权限的划分，杜绝了无人负责的局面，大大提高了工作效率。第五，创建文化氛围。在部门内部创建‘工作是快乐的，快乐地工作’的良好氛围，让所有员工感觉到部门是一个大家庭，每个人都相互关爱、相互友好。”
    经过半年的努力，司海健领导下的行政管理部的面貌不但焕然一新，还相继完成了新加坡政府代表团来访接待、瑞典公主来访接待、公司食堂对外承包、组织公司大型趣味运动会、扩大公司宣传等重大项目。
    可是好景不长，因为公司某些制衡司海健越来越感觉到不适合，他还是递交了辞职书，离开了这家公司。
    “老板一开始想请职业经理人去建立规范的系统，实行专业的管理，一旦系统建立、业务规范起来后，他们又发现权力被分散了，分散在各控制环节，而不像以前全控制在自己的手里，于是他们变得不适应起来．开始想法儿拆散建立起来的系统，公司发展十年来，管理一直不能提高．始终走不出自己设置的怪圈。”司海健道破离开这家公司的原因。

CFO(Chief Financial Officer)财务总监，指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）灵魂人物。
   　在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。

　　公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

李亚文：我的跨国公司CFO经历
1992年，对李亚文来说是其职业生涯的转折点。这一年，他加盟花旗集团，担任花旗新加坡地区首席财务官。这一跃，李亚文完成了从制造业向服务业的转型，他笑言，看自己的职业经历，就可以看出新加坡经济的转型，20世纪90年代前以制造业为主，此后服务业开始蒸蒸日上。

　　从制造业到服务业

　　“我在制造业有15年的经验，当时我想要体验一下做服务业的感觉，”李亚文这样描述当初转型时的心态，“现在我制造业、服务业两方面的经验都有了。”在李亚文看来，这样完整的职业生涯才不会有遗憾。

　　CFO的经历使李亚文顺利完成了此次转型。“我此前在制造行业也是做CFO的，比较容易的就是继续在服务行业中做CFO，所以我在花旗第一个职位就是做CFO。”李亚文表示。

　　而3年后，花旗独特的用人方式让李亚文彻彻底底投入了服务业。1995年，李亚文的上级主管发现，李不仅对财务数字有一套，更具有从事商业的潜能，于是他的上级 领导建议李去 领导花旗在新加坡的信用卡业务。就这样，做了大半辈子财务工作的李亚文开始了他给个人提供金融服务的职业生涯。

　　“从我在花旗的经历可以看到花旗是怎样培养一个人的，这是花旗最大的优势所在。”李亚文至今谈起当年的经历仍感慨万千。

　　新
加坡一直是银行业竞争激烈的市场，在只有400万人口的地方聚集着3家本土银行、4家外资银行。挑选从未有过银行业务经验的李亚文开拓信用卡市场，可见花旗对其的信任。

　　而李亚文也未辜负这种信任。任职期间，他带领花旗员工在新加坡开发了9种信用卡，有效完成了信用卡客户的市场细分，此后，李亚文又做了高级运营主管。

　　“信用卡业务是属银行的前台，财务是银行中台的一部分，而运营部为银行业务的后台了”,有了前、中、后全方位的经验，1999年，李亚文顺理成章地被任命为花旗银行新加坡消费金融总经理，他也是第一位被委以此任的新加坡人。

　　在中国干出番事业来

　　表现出色的李亚文受命来华开拓市场，对他来说，中国将是他再度创造职业辉煌的地方。“我要在退休前干出番事业来。”在市场开拓上长袖善舞的李亚文信心百倍。

　　在正式履新前一周，李亚文便来到了中国。他参观了花旗在北京的分行、在上海的分行及支行，“中国市场太大了，太令人兴奋了”，在李亚文看来，能够在退休前来中国工作将是一段很好的经历。

　　市场虽大，竞争却不容忽视。在欧美等发达国家的银行业务市场趋于饱和、利润已开始下降的情况下，中国、印度成为全球各大金融“巨无霸”的又一战场。在中      
国，花旗在全球的竞争对手汇丰、渣打也在招兵买马，悄悄地在为金融市场的全面开放做着准备。

　　另一方面，根据我国入世签订的协议，我国金融市场将在2006年底全面开放，留给外资行的时间只有1年多的时间。可以说此时的市场开拓及准备工作，将对未来外资行在中国的排名起到至关重要的作用。

　　对此，李亚文却显得十分坦然，“身在全球银行，我们对竞争早已经习惯了。”他表示，将在任职期内努力做恰当的投资，全力推动网点建设，做好人员的配备。李亚文认为，做好个人银行业务，三大因素最为重要，分别是产品、流程以及银行服务网点。产品即要有适合消费者需求的产品；流程指要有良好的后台配合及服务支持；银行服务网点指要有足够的网点以及训练有素的人才，为客户提供优质的服务。

　　李亚文正准备从这三方面着手，努力开拓中国的个人金融业务。在他看来，中国的市场实在太大了，必须对客户群体做出细分，找出不同客户群体的不同需要，才能更好地抓住客户。

　　“我们需要耐心，”李亚文称，中国经济的增长速度正带动消费金融市场的逐渐成熟，这将使这块市场的蛋糕越来越大。

　　“机会实在太大了”，采访结束，李亚文站在花旗考究的财富管理中心内感慨，在这个中心，花旗曾迎来不少中国的尊贵客户，今后还将更多！

　　李亚文个人简历

　　在制造行业服务15年，担任包括国家半导体公司、通用数据公司等多家跨国公司的CFO；而后转向服务业，在花旗一干13年，杰 领导才能使其成为新加坡的风云人物，新加坡生产力及标准委员会还颁发给他“国家生产力个人奖”，获此殊荣的个人仅有3位。

由于银行在本土企业里占据着绝对优势的资金来源比例，因此银企关系一直是企业金融领域里的主要关系矛盾体。正是由于银行对于本土企业的资金主导性，因此对于银企关系的走向，相当长的时间里日本的主银行制度（即企业与某个特定银行之间建立长期关系，企业从其主银行那里获得的贷款比重最大，及互相持股、资源共享等）成为本土CFO们艳羡的模式，一度在上世纪90年代中期，日本的主银行制度差点成了中国银企关系的范式，幸而在日本经济衰退“失去的10年”中，这一模式疲态尽显，对整体金融安全的威胁不言而喻。
不过这种寻求主银行的情结在相当长的时间里仍然有着巨大的影响力，以至于在国内商业银行改制的过程中，大批企业热衷于参股，部分民营企业参股银行的动机就是“自家的银行好贷款”，这方面早期的民生银行是个可以观察的典型案例。
在本次调查中，62.8%的受访CFO希望“压缩银行数量，集中业务于主办银行，以规模求资金成本的降低”，而其余37.2%的受访CFO则乐于“扩充银行数量，分散业务于更多银行，以求竞争带来服务的提升”。这一结果说明，现阶段银企关系的核心仍然是价格优先于服务，换言之，银行服务的专业价值尚未得到充分认可，对资金额度的获取和资金成本的关注仍普遍高于对定制化服务的要求；相应的，企业金融创新的方向就在于使专业服务创造的价值高于对资金成本的敏感性。
由于利益关系的不稳固性，因此国内银企之间的关系往往处于两个极端的情况较多，资金充裕的企业往往是多家银行追逐的对象，而资金饥渴的企业对银行“若大旱之望云霓”。这让人不禁想起来《三国志·魏书·吕布传》中的一则轶事，陈登对曹操形容吕布时说：“待将军譬如养虎，当饱其肉，不饱则将噬人。“而曹操显然更能抓住本质：“不如卿言也。譬如养鹰，饥则来附，饱则远飏。”
如何能脱离使得银企双方不互相视对方为养鹰？答案也很简单，什么时候商业银行吸引企业的不再是国内相对稀缺的贷款额度和单一的资金成本价格优势，而是诸多具有价值创造能力的定制化服务，这时候的多银行关系才不会再在数量和价格上进行浅层次博弈，而进入实质上的双赢阶段。

在针对当前财资管理难题的调查中，“融资手段较为单一，不能满足业务需求”的获选率以41.86%排在首位，“贷款利率较高，资金成本增加”和“大宗商品价格风险难以控制”也得到了CFO 30.23%的关注率，“外汇波动风险加大，侵蚀主营业务利润率”由于金融危机走向尾声而相对没有占据CFO们的主要注意力，而“企业年金缺乏有特色的方案”这样一个相对长线的话题则只有不足两成的认可程度（见图5）。
上述调查结果表明，目前企业财资管理的焦点主要是“量”（融资额）和“价”（资金成本）的问题，刚好这与前面的调查结论是相互印证的。而下一步企业金融创新的方向恰恰是把CFO和商业银行的注意力从“量”（融资额）和“价”（资金成本）的老问题上转移到更具价值创造能力的方向上去。
而从整体企业金融市场的角度再来审视上述的调查结果，更大的体制性障碍已经令各方参与者无法绕开了。也就是说真正意义上的多层次资本市场始终无法形成，已经成为阻碍“调结构、保增长”的最大绊脚石。
从结果上看，尽管10月30日创业板开市钟声已经敲响，但目前国内资本市场仍远未健全，企业融资结构单一，银行资金配置格局存在严重缺陷。这与欧美成熟金融市场中企业直接融资和间接融资的比例一般各为50%的格局相去甚远。尽管今年以来，管理层加大了对债券融资的支持力度，但如果参照上述直接融资和间接融资的比例各半的规模，显然目前仍然处于试验田阶段。而且，由于整体金融机构的股权仍以国有控股为主，整个体系内仍然弥漫着较为强烈的所有制歧视，总体的信贷总量、证券市场融资总额和债券市场融资总额里面，超大型央企和大型国企所占比例过高。
而目前金融体制的创新与改革仍然停留在产品和业务层面，而鲜有真正触动金融体制的重量级举措。回顾整个改革开放31年波澜壮阔的商业史，每一次巨大生产力的释放无一不是对体制进行颠覆式的解放而带来的。从这个意义上说，所谓多层次资本市场的构成，首先就要考虑所有制的多层次，三板市场和各地产权交易所是解决这一问题的绝佳战略空间，以如今的法律体系、信息传递效率和监管能力而言，绝大多数问题都可以通过契约和法规来解决，同时可以积极引入海外金融机构对这一领域的改造和重塑。

3个！老刘断大家活路啊！