CFO轶事

“CFO”就是指首席财务官，顾名思义当然是负责财务打理增值的。看似不善理财的章子怡，却把自己的演艺生涯经营得别具特色。自降身价扶持有才华的年轻导演，既提升了自身的素质，也为今后的发展铺平了道路。也许，除了飘渺的运气外，精明的头脑成为另一个理由，让这个小女子在电影之路上渐行渐远，并顺利成为内地片酬高、广告多的“大富婆”。

章子怡

　　首支广告只赚140元

    不过很少人知道的是，章子怡接拍第一支广告时，拿到的费用只有140元，与她现在千万身价形成了强烈反差。日前，章子怡在上海接受专访，谈及这段经历时，章子怡非常坦然：“广告我从小就拍了，14岁开始就拍广告，最早的一个广告应该赚了140块钱，但我不记得是哪个广告了。

    当时这个对我意味着很多钱。我记得我拿了钱后就请我同学一块儿去吃饭，花得挺快的。”后来，又是通过拍广告，章子怡认识了张艺谋。“我认识他，也是为了要拍广告，他那时候也是想看看这个年龄层的女孩子，他看了不同学校的，有舞蹈学校、中戏、电影学院的。但当时他那广告没有拍。我见了张导演那一面其实也没有什么特别的，因为跟一大帮的学生嘛一块儿，每个人就是留了照片然后留了电话、联络方式给副导演。”

    过了一年后，章子怡才接到了张艺谋的电话，要她去演《我的父亲母亲》。为了拍这个戏，张艺谋让章子怡去河北的农村体验生活。“在那呆了两个多月吧，每天就是要去喂猪啊，挖土豆等很多农活。我就等于是被寄养到一个老乡家了，然后老乡可舒服了，什么活都不干，都是我在那给他们做那个煎油饼。” 自从这部电影之后，章子怡红了，持续上升的势头一直延续到了现在。当曹可凡问章子怡对张艺谋的评价时，章子怡说：“他是很淳朴的，他是很淳朴很简单的一个人，我觉得他的一生都奉献给艺术了。”

    从首次广告代言赚140块到“10万块对我来说不算什么。”，张艺谋对章子怡来说无疑是她生命中的最重要的转折点，在他的提携下一举红遍大江南北，让万千中国人民第一次关注到这个貌似若不经风的女孩，使章子怡开始了“山鸡变凤凰”的蜕变。

    “低价”扶持有才华导演

章子怡

    2001年，张艺谋导演《英雄》，片子请来李连杰、张曼玉、梁朝伟、陈道明等一大堆腕级人物担纲。明知自己就算参演也不过是片“绿叶”，章子怡还是以学习的姿态出演了如月这个角色。这部影片给李连杰的钱包装入了2600万元人民币，给梁朝伟和张曼玉各约 1500万元人民币，而给章子怡的却只有别人的十分之一——160万元人民币。但事实证明，这半年是从影后的章子怡最有收获的一段时间。

    就在香港新锐导演马楚成指责以章子怡为首的内地演员片酬要价太高之际，章子怡却放下身价，公开表示愿意低酬支持国内有才华的导演，“我向国际发展是开阔眼界，真正搞艺术还是要回国的。我看过王小帅、贾樟柯的影片，真的很好，他们是真的想搞艺术，我一定会扶持他们，只要是我没演过的角色，对剧本也感兴趣，我愿意降低片酬参演。”

    章子怡实现承诺的第一部片子就是娄烨的《紫蝴蝶》。据内部人士透露，章子怡为拍摄《紫蝴蝶》自愿“降低身价”，算是友情出演，而且片酬绝对低于她出名后拍过的任何一部影片。第二部受益影片是《茉莉花开》，由“第五代”著名摄影师侯咏执导。这个曾为老谋子的《英雄》、《一个都不能少》和《我的父亲母亲》掌镜的摄影师，也十分欣喜地以低价请动章子怡出演片中戏分最重的角色。

    章子怡最喜欢的广告有两个，第一是为GOTMILK而做。这是美国牛奶协会主拍的一个为呼吁美国人民多喝牛奶、增强体质的系列广告，每个广告以一位明星为主角，每人都有同样的造型，就是不分男女，在嘴唇和鼻尖间、画上奶白色胡须，虽然没有报酬，但好莱坞明星演员一听说被请去GOTMILK，觉得荣幸和开心。在华人中，也只有成龙和章子怡有幸拍摄过这条广告。

    第二个有关VISA信用卡。在这个广告里，章子怡不仅得以和大名鼎鼎的“詹姆斯邦德”——皮尔斯·布鲁斯南携手合作，还可以喜滋滋得将400万元人民币装进腰包！而拍摄该广告动用了近200名制作人员，100名临时演员，以及100多部汽车与货车拍摄，还搭建起唐人街的布景。浩大的场面，更是让章子怡风光无限。

    章子怡坐稳最值钱中国女星宝座

章子怡与男友

    在刚刚结束的香港金像奖颁奖典礼上，章子怡凭借电影《2046》中的出色表现，一举夺得最佳女主角的奖项，而在“2004福布斯中国名人排行榜”中，章子怡以3500万元人民币的年收入和88次电视曝光率和1838次报纸报道以及超过140万次的网络搜索排在所有娱乐明星的第一位，被誉为“最值钱的中国女星”相信也是当之无愧。

    章子怡自拥有国际知名女星头衔后，最近的广告酬劳已突破千万元大关，成为中国女星广告身价之最。章子怡打进国际市场后，其广告酬劳稳站500万元以上，之前由她代言的日本品牌广告，价钱倍升至千万元。而张曼玉的酬劳则以美元计算，她以影后的身份任代言人，获得200万美元酬劳也很合理。但是以此计算，章子怡的广告身价已经直追张曼玉了。

    在电影方面，看似不善理财的章子怡，却把自己的演艺生涯经营得别具特色。自降身价扶持有才华的年轻导演，既提升了自身的素质，也为今后的发展铺平了道路。2001年，张艺谋导演《英雄》，这部影片给章子怡的却只有别人的1/10—— 160万元人民币。但事实证明，这半年是从影后的章子怡最有收获的一段时间。

    其后，章子怡为拍摄《紫蝴蝶》自愿“降低身价”，算是友情出演，而且片酬绝对低于她出名后拍过的任何一部影片。第二部受益影片是《茉莉花开》。不能不提的影片还有王家卫的《2046》。章子怡接受《2046》的召唤已3年，但该片始终停停拍拍。令人称奇的是，虽然档期始终没定，甚至连片酬也没确定，王家卫却几乎以一己之力将华语影界的大腕全部收归囊中，章子怡欣然接受里面的角色。而最后，章子怡也凭这部戏进一步巩固和扩充了她在影坛的影响力。

    表面上看，章子怡是一个不会理财的女星，至少她不懂得利用青春年少之际大肆敛财，但细细想来，这却是很高明的做法。艺人圈里不乏因为过于功利乱接戏而损害自己前途的先例，而类似章子怡的“低价”扶植年轻导演的做法则往往会收到奇效。须知今天你扶植的有才华的小导演，日后很可能成为张艺谋和王家卫，而你则可以顺利地成为巩俐和梁朝伟。而且，与有才华的导演合作本身就是一种提升自己素质的机会。可以想象，善于打理自己演艺生涯的章子怡，随着演技和社会力影响的提升，片酬大幅上扬的日子就在眼前了。

    除了广告和影艺事业如日中天外，章子怡的感情生活也是更上一台阶，章子怡这次是带着母亲一起到香港参加金像奖的颁奖，秘密与霍启山家人会面。双方家长见面后，章子怡笑了，开心地告诉媒体：“原来一直以来是我自己想太多了”。看来，霍家已经接受了这个巨星儿媳妇。女孩子将自己顺利嫁入豪门，这就是投资的最高境界，我们还能说章子怡没有理财头脑吗？

国内对于泊来词CFO有着多种解读。相对于“正解”，我们也可以戏称之为“Chief Fire Officer”。按照《现代英汉词典》的解释，“fire”一词多义，其中有“猛烈的批评，指责” 、“火灾，失火”与“热情，激情”三种含义。于是，对应着看，CFO也可戏称做首席指责官、首席救火官与首席激情官。这三种戏称恰恰反映了国内一些公司财务领头人的三种现状，以及在财务提升公司价值过程中，对自身的不同定位。　　首席指责官
　　相比于公司其他高层，CFO不仅全面掌握着反映财务状况与经营成果的诸多财务数字，也通过这些数字了知其背后的公司各项活动。于是，在发现公司经营管理中存在的问题方面，CFO有着得天独厚的条件。同时，由于奉行“拿数字说话”，进而在发现问题的基础上，CFO指责起别人来也是颇为强势。
　　这种对外指责的形成，主要有三方面原因。首先，主观上讲，是人类自身心理特点导致。在现代社会分工日益细化的趋势下，个人价值愈发难以显示；同时，由于社会转型期的种种压力积蓄在心里，有一种对外舒缓释放的诉求。于是，当向外指责时，往往自觉高大起来，产生一种心理满足感。这种类似“愤青”的表现，是没有年龄与职业界限的。对于长期从事财务工作的人，日常工作的枯燥与单调更助长了这种心理释放的需求。其次，客观上说，是中国公司在建立现代企业制度的过程中、在管理由混沌走向规范的路途上、在面对外部激烈市场竞争的当下，自身问题的种种反映。也就是说，CFO所发现的公司管理与治理中存在的种种问题，往往是客观存在的。第三，是CFO对自身定位尚未明确，对提升公司价值使命尚未充分认识时，所表现出来的一种职业精神之体现。
　　其实，管理等方面的问题，哪家公司都有；只有存在问题，才有解决问题，并进而有提升公司价值的空间。从这种角度上看，发现问题式的首席指责官的存在是正常的。然而，如果仅仅是停留发现问题上，而不是本着建设性的态度去探寻并共同实施解决之道，就CFO与整体公司而言，那便是又多了一个问题。
　　如果将首席指责官比喻为刺猬，那么，更高一个境界的CFO是狐狸。这种比喻没有贬义，只是说明一种财务智慧的提升。如百事公司的英德拉？努伊，从财务部门走向整个公司的权力巅峰，实现了从CFO向CEO的跨跃。她便被人形容为狐狸。古希腊某军旅诗人曾于公元前7世纪形象地说：“狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件大事。” 可以想像，在财务部门工作时，努伊很可能也曾扮演过刺猬的角色，但可以肯定的是，她没有停留在此种缺乏建设性的角色上。
　　人生就像镜子，有指责别人的行为与心理，也必然存在被人指责的情况。就CFO而言，在财务提升公司价值的过程中，培养承受指责的能力，是首席指责官的另一种含义。而在一些中国公司特定的情况下，这种修炼尤其重要。
　　比如，目前中央企业存在集团缺乏管控力的问题。不久前，国资委改革局对央企进行了专项调研，对于“央企在改革过程中，最需要加强的改革是什么”的问题，调查结果显示，大部分央企把如何加强集团的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表现，就是集团公司整体上缺乏管理整合，如资金不能统一管理，在一些子公司存续巨额货币资金的同时，另一些子公司却在大举借债，最终造成集团公司整体财务费用的高启。这时，本着提升集团公司整体价值的理念，便需要CFO出面进行资源整合，或借助资金集中管理等内部措施，或利用银行近年来所提供的现金管理等外部服务。而这种整合，必然带来集团各成员间利益的调整，所以毫无疑问，既得利益者的指责会相伴而来。
　　首席救火官
　　在指责别人与承受他人指责的基础上，CFO向首席救火官进化，这不仅是对自身定位的提升，也是对公司价值的提升。
　　此种救火行为有三个方面：一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题，逐一探讨解决办法，并勇于实践；二是往来于政府、银行、税务等外部机构，摆脱公司更高层面的困境，其中，资金问题往往是典型的大问题；三是如上所述，在整合集团资源等改革过程中，摆平或上或下的种种指责，以统一思想。凡此种种火险的存在，尽管涉及原因复杂，或是公司历史遗留问题的显露，或是国家宏观调控导致资金链紧张，但都是CFO职责所在。
　　华源集团前财务总监顾旭便是这种首席救火官的代表。2005年9月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动，导致其资金链断裂，引发债务危机。后来，财政部对华源集团财务问题正式定调为：“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后，便扮演着救火者的角色。
　　据顾旭向媒体介绍，在职期间，其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合，包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作，也包括构筑初级形态的资金集中调度体系，以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年，顾旭自言：“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”
　　应该说，在中国经济环境中，华源集团是个特例，其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而，就存在华源集团类似问题，以及其CFO所表现出的状态而言，在中国其他一些公司中，却是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示，我国CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，大量是和税务、银行打交道的协调工作；在参与战略决策方面，我国CFO参与了财务决策，但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少，主要还是以财务工作为主。
　　与发达国家一样，在来自企业内部和外部的双重压力下，中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约，以及众多历史问题的困扰，中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变，从监管型向经营型CFO跨跃，从下属转向CEO合作伙伴的路途，必定是艰难的和长的。
　　据媒体报道，不久前华源集团前财务总监已出任一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见，在中国CFO转型的漫长过程中，有一个坚持的问题。就个人而言，职业转换是基于种种具体因素；就CFO群体而言，没有不坚持的理由，且需要找到坚持的动力。
　　首席激情官
　　就CFO而言，满怀激情是经过指责与救火两阶段后的又一种提升，也是实现转型的先置条件。
　　正如阿尔伯特？爱因斯坦所说：“很多能够衡量的东西并不重要；而很多难以衡量的东西却至关重要”激情往往就是这样一种难以衡量却至关重要的东西，它既可以使CFO在面对挫折与指责时仍信心百倍、干劲十足，也是CFO自身领导力的一种体现；进而，成为战略参与和决策型CFO，以及CEO合作伙伴的一种必备素质。
　　CFO的激情既来自于自身心态的调整，也与所处的具体公司环境有关，并且这种激情能够通过或有形或无形的方式传递到下属，进而提升整体财务团队的素质。比如，首都师范学院英语系毕业的联想集团CFO马雪征，虽然没有财务与IT背景，却在特定的公司环境中，以制定战略为自身定位与工作重心，领导着跨国公司的财务团队。鉴于专业方面的欠缺，马雪征知道如何向下属授权，进而使团队具有积极性。马雪征也笑言：“我的下属都会主动要求获得授权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”进而解释道：“领导力并不一定是通过你所学的专业来建立的。” 其实，在专业知识日益割裂细化的时代，这种通过授权而形成工作激情与责任感的效果，远远胜于事无巨细地指手划脚。
　　其实，CFO的工作激情没有国界与公司具体环境的限制，对于西方公司也同样重要。2004年出任花旗集团首席财务官和战略主管的科劳切克认为，领导可能是非常孤独的，并进一步介绍说：“有时候，领导的工作是听取并顺从民意；但是大部分时候，领导人要做出决策，带领整个团队向某个方向前进，不管团队成员是否愿意。”身为公司财务首领，随着对自身定位的提升，这种孤独感对于CFO而言也将渐渐加深，于是，激情的重要性则更进一步显露。
　　当然，激情不是盲目乐观与自信，而是源自于对“财务提升公司价值”的深入、广义的理解，一种对CFO自身角色的科学定位，进而，成为身处重重问题与困境中的精神动力。

在CFO中流传着一个笑话：一个大企业要招CFO，董事们出了一道题：“1+1=?”众多应聘的准CFO们绞尽脑汁地推算出各种答案，却没有一个是令董事们满意的。这时，一个聪明的家伙对董事长说：“您说等于多少就是多少。”最后，这个家伙幸运地被录取了。
虽然只是一个笑话，却也深刻地反映了以前CFO们的尴尬境地：对于许多企业的领导人来说，CFO好像只是一个管数字的职位，只有当老板们需要相应的财务数字的时候才会想到他们。而在平时的经营决策中，好像没CFO什么事。
在原来的国有企业中，也有总工程师、总会计师、总经济师的“三总”制度，可是好像没有一个叫什么CFO的职位。直到西风东渐，大批的CEO、CXO进入中国，于是CFO也就乘虚而入，堂而皇之地印在了许多人的名片之上。
其实这也是一件好事，说明在企业中不光要有战略规划、销售模式、人力资源等，还不能缺少财务管理这个职能，少不了CFO这一重要的角色。
但是，随着公司制度的演进和发展，CFO的职能其实已发生很大的变化。从“监察者”转变为企业的决策层，行为重心从交易处理转为决策支持和管理调控。如今的CFO已经成为CEO的亲密合作伙伴，为CEO制定战略规划提供决策依据。
据说，在某国际制造业巨头的CEO的桌子上，每天都会有一张详细的管理报表，上面列明了CEO所关心的各项财务数据，而且这张报表在不同的情况下会使用不同颜色的纸张：绿色代表安全，CEO可以先不管它；黄色代表关注，CEO要想想哪些地方出问题了；红色代表紧急，这时CEO就需要丢掉所有的其他工作来处理财务相关的问题。在这里，CFO的决策支持职能就得到了体现。而且，美国许多大企业的CEO是从CFO晋升上来的，包括通用汽车的瓦格纳、提拔了韦尔奇的琼斯等人。
除了扮演高端的决策者之外，CFO也必须脚踏实地做好一个执行者。好的战略目标定下来了，CFO就要建立一个反应灵活、持续运转的财务体系，以此来保证战略的顺利实施。同时，CFO需要将战略目标分解成可执行的预算目标，并层层分解到各个部门和各个流程。这实际上就意味着CFO的角色在某种意义上已经超脱了单纯的财务概念，而是与整个企业的经营管理有机地结合起来。
一个好的CFO是企业的宝贵财富。随着国内企业在海外上市，一批非常优秀的本土CFO脱颖而出，像亚信的韩颖、中石油的王海梁等人，他们给企业带来了很大的改变，使得企业的管理经营更加有序。
孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”商场如战场，CFO的“妙算”往往对企业的发展起到了举足轻重的作用。

2009年，金融危机影响仍未消除，但经济已出现好转迹象，企业发展遇到了新的机遇。在后危机时代的无数机遇和风险面前，企业财务管理的最高领导人——CFO如何为企业创造最大价值，是每一个企业财务高管都必须思考的问题。为此，本月19日－20日，由专注于CFO培训的优财公司与中国总会计师协会民营企业分会主办，全球财会领域领导者美国管理会计师协会（IMA）和中国财务领域知名媒体《中国会计报》等机构协办的“中国CFO年会暨2009’优财第二届CFO财务管理年会”，将在北京皇冠假日酒店举办。年会将就以上问题给出既具有国际视角又紧贴中国实际的参考答案。
　　由于之前金融危机的深度影响，美欧等发达国家的一些企业陷入困境，资产大量缩水，为有实力的中国企业走出去提供了历史上最好的机会。而在国内，国家渐次推出的一项项新政策、产业振兴计划、区域经济新规划等等，也为企业发展提供了新的更大的机遇。
　　作为生命线的财务管理始终贯穿于企业经营诸多层面，CFO如何更好地将财务管理与战略决策、绩效管理与内部控制等高效结合，在新的政策形势下和新的市场环境中，科学运用国内国际资源为企业创造最大价值，是企业财务高管们目前必须思考与应对的重大问题。
　　为此，专注于CFO国际化教育和培训的优财公司同中国总会计师协会民营企业分会共同举办“2009’优财第二届CFO财务管理年会”，并得到了全球领先的管理会计师组织美国管理会计师协会（IMA）以及国内财务领域知名媒体《中国会计报》等中外权威机构的鼎立支持。届时，IMA总裁兼CEO（原AT&T CFO）Jeffrey Thomson先生、北京大学国际金融研究中心研究员、优财董事李玲瑶女士、前默克（中国）CFO邹志英女士等几十位资深财务管理专家，将就以上核心问题，以主题演讲、对话、互动讨论等多样化的形式，同300多位中国大中型企业和外资企业CFO进行面对面的交流，让与会者从多样化和多角度的思维，去更好的体会与领悟财务管理领域的国际理念与实践，去思考国际化财务管理的中国模式。
　　帮助财务经理人实现财务会计向管理会计的转变，培养更多国际化的财务管理人才，使之参与到公司战略、运营以及绩效评价的策划与管理中去已是中国企业国际化的必然要求，也是优财一直以来的目标。本届年会一经推出就引起了国内外CFO实务界的广泛关注。目前，已有众多机构和个人参与其中，中国总会计师协会、清华大学经管学院、中央财经大学、特劳特（中国）战略定位咨询公司、普华永道会计师事务所、埃森哲中国区、美国太河Tekhill中国区、国家开发投资公司、北大方正集团、神华股份等中外权威机构的官员、专家和CFO纷纷表示将以各种形式参与和支持本届年会。

网易CFO李廷斌：在游戏间实现赢利
李廷斌，2001年11月出任网易公司集团财务总监，加入网易之前，他曾在毕马威香港公司任职十多年，在审计部门任高级经理，专门负责国际客户的审计，还为一些中国公司提供财务咨询服务，帮助其股票在香港证券交易所首次发行，并因应国外投资者的要求对多个潜在中国投资项目进行审慎调查,财务及运营审查等工作。李毕业于香港理工大学会计学系，他是英国注册会计师协会和香港会计师公会的资深会员。


　　2002年第二季度，网易率先成为中国第一家实现盈利的门户网站，2002财年网易更以增长721.8%的良好业绩而受到海外投资者的追捧。

　　增值服务提供稳定收益

　　2002财年，网易公司收入总额达2.33亿元人民币(约2810万美元)，收入的大幅增长主要来自非广告收入，较去年同期增加1010%，其中短信占整个收入的50%以上。“我们之所以有如此高的增长，原因很简单，我们不但选择了有盈利潜力的业务，而且在短信和网络游戏方面都比其他竞争对手快一步。”网易CFO李廷斌解释公司迅速盈利的原因。

　　李廷斌认为：良好的业务模式是网络公司持续盈利的根本。他介绍说，目前网易公司的业务模式可以概括为“三大业务模式”。三大业务模式分别为：网站、无线服务、在线游戏三个部分，其中广告、收费类的增值服务，如收费邮箱、同城约会等业务归类在网站中。

　　公司的重点就是针对网站有近9000多万庞大的年轻注册用户群体这一特点，不断的提供免费服务，按用户的需求增加有附加值的业务。

　　在三大门户网站中，网易被称之为离门户网站越来越远的一个。与新浪、搜狐不同，网易一开始就显得有些“不务正业”，公司没有将能带来大量“眼球”经济的网站内容作为重点，而其网络广告在去年第四季度也仅占整体业务的13%。

　　现在的网易更像一个电信增值服务提供商，公司50%的收入来自其电信增值服务。它越来越紧密地把自己的命运和中国电信运营商们的发展捆绑在一起。在短信、游戏还不被业内人士看好的2001年，公司的短信和游戏业务就已经大张旗鼓地做了起来。

　　用户就是网络公司的资产

　　“因为我们是做网站的，我们的资产从哪里来？就是用户！我们有几千万个用户，什么是最大的潜力，这是我们的用户！中国网民有几亿人，这几亿人都是我们很有效的用户，从我们的用户身上赚钱，我觉得这是最直接也最稳定。”对网民和公司的经营模式，李廷斌认为网易不单依赖一家公司的广告收入，而是依赖几千万个网络用户，虽然每个人给网易一块、两块、十几块钱，但他认为这是公司最稳定的经营模式。

　　“网络公司不同于其他行业，没有实际的产品也无存货，因此多元化的收入就尤为重要。公司每一块业务都要有不同的收入来源，依据业务模式，做严格的财务管理。”正如李廷斌所说，他的很多工作就是针对公司的新业务，做专业的财务分析，然后依据收入与成本来做预算，通过整体预算来控制公司的成本。

　　目前，网易公司有将近50%的收益来自短信服务，李廷斌意识到，这样的收益模式是不够安全的，短信服务的收益比例不能再高。他正在努力，为网易公司建立一种相对分散的多渠道收入结构，实现安全盈利模式。在积极拓展短信服务的同时，网络广告和在线游戏业务将是今后重要的收益来源。

　　目前，网易在线游戏已经占公司全年收入的25%左右，并准备在今年下半年将推出两款自主研发的网络游戏。

　　对新浪、搜狐等国内企业纷纷代理韩国游戏这一现象，李廷斌表示：“我自己看账的体会，自己开发游戏成本比较低，也可控制一定的风险。当年我们代理《精灵》花了不少的费用，但相对今年来讲，我相信其他公司代理的国外游戏花费会更多，甚至有的达到2～3倍以上。很多工作你先做了才有可能成功，如果说竞争能力我们比其他对手至少领先两年以上。

　　李廷斌认为，判断一家公司的投资价值，基本就是看有无盈利的空间和变现的能力。但最重要的是要配合我们公司现有的三块业务。要评估一家公司的效率可以看看他们的损益表，如果他的毛利率突然降低，又没有一个明显原因的情况下，很可能是有一些问题出现，如减价压力或是经营不善等。但毛利率降低不一定就是不好的情况，例如，某些业务的特性是需要在某个阶段进行一些大型的技术改变或增容，以致成本会增加。这些都是可以接受的。

　　积极降低营销成本

　　2001年11月，李廷斌出任网易财务总监。当时，他的首要工作就是要建立一个成熟的内部管理系统。2002年网易完成从亏损向盈利转型，截止到去年年底，网易拥有现金5.61亿元人民币。

　　“网易是比较特别的公司，网络公司现金管理方面相对其他行业来讲比较简单，只要公司账面上盈利，这就是正盈利。”李廷斌介绍，目前网易公司很多业务都是跟现金有关，其中短信、在线游戏、收费邮箱、同城约会等现金业务都是通过手机交费完成，所以跟电信运营商按月结算，没有坏账的风险。

　　“因为我们的广告效益比较低，以往广告运营的应收账比较困难。但是对我们来讲没有什么特别的困难，只要是不停的努力，公司收入就可以增加，现金流就可以增加。”李补充到。

　　说到如何保持公司持续赢利，李廷斌承认，“只有通过持续的收入增长和不懈的成本控制，我们才能进一步提高盈利率。”“我们现在的营销费用是很低的。在财务管理方面，我们的销售队伍，他们的提成是根据他实际收回账目给他的，而且我们一定是让他拿回应收款以后，我们再给他业务分成。这样也是一个很好的运作模式，业务员必须避免高风险，他们要顾虑到自己的工资。”

酷6传媒CFO姚立：盛大仍占有股权50%
DoNews 8月30日消息 8月30日，酷6传媒(Nasdaq:KUTV)执行CFO姚立在第二季度财报电话会议上披露，在盛大与酷6资产交易完成之后，盛大仍然是酷6的大股东，股权大约在50%左右。

　　姚立表示，酷6二季度营收比上季度有很大增长，他相信这一趋势会延续下去。他表示，随着公司持续控制开支，增加盈利，将有机会减少亏损并实现盈利。对于何时能够能够实现收支平衡，他表示不提供未来的财务预期。

　　8月30日，酷6传媒(Nasdaq:KUTV)公布了截至2010年6月30日未经审计的第二季度财报。财报显示，酷6传媒第二季度净亏损1180万美元。

韩颖

　　亚信前CFO

　　曾任亚信CFO的韩颖女士于2006年年底前退休，退休后继续担任公司财务顾问，亚信公司原投资关系部总监朱雅莲女士接任该职位。

　　曾为惠普(中国)公司财务总监的韩颖是中国不多见的女CFO。她15岁时离开课堂，上山下乡到东北建设兵团，等到21岁文化大革命结束，才又返城继续学业；30岁从厦门大学取得西方会计学学位，之后进入中国海洋石油总公司任财务分析师。随后，转到惠普(中国)公司，10年内连升四级成为财务总监。

　　1998年，韩颖离开惠普正式加盟亚信，成为这家刚满3岁的新兴高科技公司的首席财务官。2000年，韩颖作为CFO带领亚信成功登上纳斯达克市场。

IBM公司发布2010全球CFO调研结果【赛迪网讯】近日，IBM公司公布了2010年全球CFO调研结果。通过对全球81个国家、32个行业的1900多名首席财务官（CFO）和资深财务负责人进行调查后，IBM发现：超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济气候。
CFO和资深财务负责人认为，财务组织已经处于来自以下三方面的沉重压力：降低企业成本，加快决策制定速度，提高对外部利益相关者的信息透明度。这些压力还将在未来三年内继续增加。
此次调查是数十年来，在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究。被调查者将“为企业战略提供洞察”作为首要任务，这也是他们推动组织变革的举措之一。（令人感到意外的是，CFO们并没有把“降低成本”作为自己的首要任务。）然而，CFO们发现，其所在组织的成效仍有待提高：只有50%的CFO认为，其所在公司的财务部门能够有效地为支持企业宏观战略提供所需的业务洞察。
“在此次全球经济危机的背景下，强大财务能力的重要性得到空前凸现。” IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说。“我们的研究表明，企业期望CFO能够提供基于事实的领导力，以精确分析为基础的战略决策，从而帮助企业适应新经济环境。”
自从IBM于2003年首度进行“全球CFO调研”以来，CFO们不断表示：期望把更多工作重点放在分析和决策支持上，但仅有少数CFO已经在这方面取得了显著进展。财务组织面临的最大瓶颈是如何推动信息整合。信息整合也是所有业务洞察的要素。但同时，CFO们也表示，这类信息整合非常难以实现。
有一组CFO在所有被评估领域的指标中脱颖而出，研究把这些CFO称作“价值整合者”，他们精通以下两个关键领域并着力在组织内塑造特定的能力组合：
财务效率 – 数据和流程在所有财务职能中的通用程度；
业务洞察– 为实现优化、进行规划和提供前瞻性见解专用的财务人才、技术和分析能力的成熟度。
“价值整合者”已经发现驾驭不确定因素的方法。研究表明，强化流程和数据标准、整合信息并应用业务分析是提升业务洞察力和风险管理的重要能力。事实上，在评估中，“价值整合者”所在的企业在每个财务指标上均优于其他CFO所在的企业，这些指标包括：平均投资资本收益率（ROIC）、复合年均增长率 (CAGR)和EBITDA（扣除利息、税收、折旧和摊销前的利润）。
由于价值整合者在数据样本的各个方面均有较为均衡的表现，因此IBM认为，其绩效表明价值整合是一种较好的实践，而不仅仅是行业、地理位置或公司规模所带来的影响。价值整合者的财务运营情况反映出一种普遍的企业理念——应鼓励进行跨部门整合，以制定明智的决策来取得更加优异的整体绩效。
前瞻性洞察
许多CFO感觉到，他们的财务组织更善于提供“回顾性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究结果显示，只要在流程、技术和人才方面获得适当的分析能力，财务部门就可以把丰富的财务和运营信息转化成为业务洞察。这样，就不用再凭直觉做出决策，而是基于事实进行决策。
许多受访者表示，这一分析能力可以帮助财务组织发现看似不相关的信息之间的联系，并找到几乎不可能被发现的模式。财务组织能否成为具有说服力的战略顾问，在许多方面取决于其是否拥有卓越的业务洞察能力。
企业和政府需要更加先进的数据分析、基于场景的计划和预测模型，以应对经济环境中日益加剧的复杂性、不确定性和波动性，以及某些地区持续的低水平增长。
成为“价值整合者”
此次研究结果显示，CFO们正越来越多地发挥其在战略和业务方面的重要作用，帮助企业更快地做出更好的决策。从根本上来说，“价值整合者”整合的是效率和洞察力。 “价值”表达了财务组织在帮助管理企业方面做出的贡献，而“整合者”体现了这样的CFO重视规范和整合信息与流程，这些重要的元素都有助于他们更好地为业务服务。
“价值整合者”所做的不仅仅是信息整理。财务组织的任务应当是帮助企业作为一个业务整体，而不是若干分散的个体来进行思考。“价值整合者”们表示，他们的一项重要任务就是吸引和留住合适的财务人员，并发展人才，从而支持这些不断增长的需要。
与其他CFO相比，“价值整合者”更加具备向整个企业提出建议的水平。他们能够在端到端的环境下评估业务机会和风险，并在企业对业务部门、市场和业务功能难以取舍时提出建议。

如果不是选择了全新的一个行业，钱中山，这个哥伦比亚大学天体物理系的博士，也许还在美国某个科学实验室里，拿着高倍望远镜遥望太空。但现在，钱中山转战于资本市场、证券公司，接触的是上下波动的股指、不断变化的报表。难得的是，钱中山感到这一切让他很舒服，很快乐。


　　2004年10月15日，美国，纳斯达克股市，金融界网站（下称金融界）的股票第一天在这里挂牌交易，发行价定在了13美元。在钱中山看来，这个数字不是欧美人所忌讳的那个数字，而是一个“magic number”（神秘数字）。美国东部时间上午11点，金融界以15.50美元开盘，当下午4点纳市收盘的时候，金融界募集了8100万美元。

　　“这一天是我最开心的一天。”钱中山笑起来。

　　弃理从商为追新

　　钱中山，41岁，江苏扬州人氏。当年以全市第二名的成绩考入中国科技大学，毕业后，顺利地进入哥伦比亚大学，投身于李政道CUSPEA项目名下。之所以选择天体物理学，钱中山把原因归结到了时代身上：“我们那时候正好是‘学好数理化，走遍天下都不怕’的年代，作为那时候的学生，如果数理化学不好，就说明你的能力不行。所以我在报考专业的时候，就往这个方向走。而且当时年少心高，对数学、计算机这些专业的兴趣已不多，要学就学边缘科学。”钱中山回想当时“年轻的时候”，仿佛还是那个意气方遒的少年：“我是喜欢追新的人，天体物理学对我来讲很神秘，有太多未知的东西，所以选择了这个专业。”

　　追新不等于爱新，学着学着，钱中山渐渐感到他的选择有偏差，“在美国有太多太多的精英挤在这个独木桥上，直至进入死胡同。”但钱中山没有后悔这个选择，“哥伦比亚大学的教育给了我冷静、理性的思维方式，并且让我学会了通过现象看到潜在的可能，翻译成商场上的话说就是能从普通的现象中看到商机。”

　　“在华尔街有个有趣的现象，很多公司喜欢招聘rocket scientist（火箭科学家），去研究资本市场，研究证券。他们认为‘科学’的脑袋能看到更多。”于是，这个拿着哥伦比亚大学天体物理学博士学位的青年，就投身到了热火朝天的华尔街，开始了6年的交易员生涯。成为roket scientist中的一员。

　　2000年2月，已经做到美国巴克莱资产风险管理公司副董事职位上的钱中山，事业做得顺风顺水，但来自太平洋那边的新经济气息，唤醒了他追新的“本能”。彼时的中国，互联网经济异军突起，大小网站你方唱罢我登场，表演得不亦乐乎。“互联网是能够缩短时间空间的技术，以前的各种隔离、分割在互联网里都不存在，这个无疆界的空间里必然有大把的商机。”钱中山肯定自己的想法是对的，于是，他跟自己在华尔街的汽车、洋房、办公室统统say goodbye，回到中国，进入了当时如日中天的搜狐，“海龟”生涯也从此开始。

与众不同的CFO

　　“一个CFO除了要对财务工作精通之外，更重要的是要有CEO的素质。国内很多CFO实际上只是担当了一个会计的职务，业务非常熟悉，但这不是真正的CFO.在国外，很多CEO在成为CEO之前，他的身份是CFO.二者只是分工不同，但对行业的把握这一点上，二者有共通之处。”钱中山对CFO的解释可谓独到。

　　“必须要对这个公司有很深的了解，对这个行业有前瞻的观点，CFO的职责在于如何调配公司的资源，达到合理配置的目的。如果对这个行业看不清的话，对行业潜在的方向把握不清的话，你如何调配公司的资源？”钱中山笑眯眯地问道。

　　“CFO还有一个任务就是跟资本沟通，怎么把公司的状况展示给投资者，让投资者看到公司的价值所在，这也是CFO的任务之一，因为这个本领是能给公司带来潜在利益的本领。如果只会把会计报表做得漂漂亮亮，只能说这个CFO是个称职的财务人员。我们的财务账目中没有应收账款这一项，钱到了就是到了，没到就是没到，没有应收账款这一说法。也许极少有公司像我们金融界这样，因为我想钱没有到账，就不能算数。” 这时，钱中山又成为了一个特立独行的CFO
钱中山喜欢给别人带来快乐的感觉，对家人、对同事、对投资者、对上级，如果他身边的人每天都有快乐的笑脸，他自己也会有满足的笑脸。“从CFO的角度来看，我现在十分满意自己的工作。财务透明，制度规范，这样的环境对CFO来说是施展才能的最佳舞台。现在我们的市值是2.4亿美元，3到5年内，我的理想是让公司达到10亿美元的市值。工作是快乐着的，不是苦哈哈的，否则即使达到了更高的目标，也品尝不到成功的乐趣。”

英利CFO李宗炜:国家补贴对太阳能行业信心十足

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