基于能力素质模型的供电企业人力资源开发管理

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2010-9-6

　　摘  要：电力工业管理体制正在进行以政企分开、厂网分离公司化改造、商业化运营、法制化管理为取向的改革，供电企业传统的劳动人事管理运行机制必须进行相应的改革。转变管理观念，构建新型的供电企业人力资源管理体系已经迫在眉捷。本文在深入分析某供电企业人力资源现状的基础上，引入能力素质模型的概念，对模型的建立方法进行了探讨，并对基于能力素质模型的人力资源开发渠道进行了研究，提出了人员招聘和人员配置、员工培训和职业发展、业绩考核和奖惩晋升等情况下的开发模式。

　　关键词：供电企业，能力素质模型，人力资源管理

　　供电企业是技术密集型与资产密集型企业，其管理的科学性、可持续发展性的研究是众多管理决策者关心的一个永恒主题，其中人力资源管理是最重要的课题之—。目前我国大多数企业在过去的发展改革中虽然或多或少地引入了国际上流行的先进管理方法，但是效果仍然不佳，甚至可以说没有较大改变。一个企业的人事部门名称虽然从原来的“人事部”改称“人力资源部”，但职能基本上仍停留在原来的人事管理上，供电企业的人力资源开发、职业生涯设计、员工绩效管理还处在需要进一步提升的阶段。造成供电企业人力资源管理和开发还不够深入的两个主要原因是：一方面供电企业长期以来遗留的管理体制和管理者的思维惯性所致，另一方面是供电企业目前尚缺乏一套适用的、易于操作的人力资源管理和开发的思维模式来适应企业改革与发展的需要。为了实现企业的跨越式发展，人力资源管理和开发的创新就显得至关重要。本文对某供电企业的人力资源现状进行了分析，通过引入现代人力资源管理主流思想，探索建立一种适应供电企业人力资源开发管理的能力素质模型和开发渠道。

　　一、某供电企业人力资源现状及其存在的问题分析

　　2009年某供电企业虽然员工中有6099人拥有职业技能等级证书，拥有比例为78.11%：生产岗位（包括实习人员）共有5683人拥有职业技能等级证书，拥有比例为90.65%，但通过与国内外技术工人技能等级结构对比，发现该供电企业生产岗位人员的技能结构不仅与国家“十一五”规划纲要的要求存在一定差距，而且与国家电网公司对技术工人技能等级结构的要求也存在较大差距（见表1）。

　　图1表明2009年该供电企业高级工及以上人员占生产技能人员的比例仅为16.0%，低于国家“十一五”规划纲要的25%和国家电网的30%。在绝对数量方面也有所下降，与2008年相比高级技师数量从6名减少到5名，技师数量从107名减少到100名。因此，高级技能人员的总量和占比仍然较低，难以满足地方电网安全生产运行的需要。从图2和图3均可以看到，生产人员的技能等级结构随年龄的增高而形成了明显的递进关系，表现出一定的上升趋势。但是从各年龄组生产岗位员工的技能等级结构看，50岁以下员工中未获得职业技能等级证书人员和初级工等级人员占比仍然较高，即便是在35岁以上年龄段中仍有将近50%的生产人员没有获得证书或只有初级工等级。尽管50岁以上的生产人员中有接近30%取得了高级工及以上等级，但45岁及以下各年龄段高级技能人才缺乏较严重，考虑到年龄因素对生产岗位员工工作状态的影响，更加剧了在实际用工中高级技能人才缺乏的矛盾，需要进一步加快中青年技能人员高技能人才的培养。

　　比照发达国家高级技工所占比例的水平，该供电企业高级技能人员的缺口更大，特别是45岁以下高级技工严重匮乏，输变电运行和检修岗位的高技能人才也是凤毛麟角，已经影响了电力生产安全运行和可持续发展，反映出该供电企业在人力资源管理和开发上存在一些问题。[1]

　　从人力资源本身来看，该供电企业人才资源的相对短缺与人力资源绝对过剩的结构性问题比较突出。一方面现有人才队伍的能力与事业发展的要求不相适应，现有人才队伍的能力与生产自动化、管理信息化、经营集约化水平、电网的迅猛发展和高科技、新技术的应用不相匹配，出现了人才资源的相对短缺：另一方面人员招聘单纯以高学历为标准，生产一线缺乏技术过硬的工人，队伍老化问题日渐突出，所进人员存在较严重的入职不匹配情况，造成高中低三个层次的人力资源结构不合理。

　　从人力资源管理和开发的机制来看，一是供电企业重管理、轻开发的现象普遍存在，供电企业盲目强调向管理要效益，而没有将员工的招聘录用、开发培训、优化配置等当成更重要的一环加以重视，导致一些工作效益低下；二是供电企业人力资源开发与企业发展战略脱节，供电企业虽经一系列改革，但是人力资源管理和开发仍处于人事管理阶段，没有建立一套适应企业发展战略的人力资源开发模式，供电企业内部的员工职业生涯规划、业绩管理等激励机制还不够完善：三是供电企业劳动用工自主权不足，供电企业目前仍承担着安置就业人员的责任，根据上级的统一分配接收新员工，而不是根据自身发展需要和人员结构进行有针对性的招聘，也不能自主解聘富余人员或者能力不足人员。

　　随着供电技术日益走向数字化、系统化、自动化，为保证电网的安全可靠运行，供电企业迫切需要造就一支符合现代供电技术的管理人才队伍，一支专业技术精、业务过硬的技术骨干队伍，一支高技能水平的技能人才队伍。但是，由于以上问题，导致了供电企业人力资源管理和开发水平没有办法得到根本的提升，因此，通过创新手段，设计一套适应企业发展的人力资源开发模式，创造性地解决供电企业的人力资源束缚成为当务之急。

　　二、能力素质模型及其建立方法[2]

　　1，能力素质模型的定义与作用

　　能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

　　在企业管理系统中，能力素质模型的设计处于以企业战略为导向的管理子系统中，在人力资源管理子系统中，又居于人力资源发展战略、绩效管理、薪酬及激励机制、人员配置、人员培训、组织结构等职能的中间，起到了核心的作用。从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器：有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展，建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要，鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效，了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

　　2.能力素质模型的建立方法

　　能力素质模型的建立是一个不断完善的过程，先要提出模型的标准，再对照标准进行样本的分析，找到共性要求，建立能力素质模型。该模型在实践中进行评估确认，最后还应该在实践中不断地使用完善，以得到真正适用于企业经营发展需要的员工能力素质模型，指导人力资源开发。建立能力素质模型的几个必经步骤如下：

　　（1）确定目标，明确需求。企业的发展战略始终是人力资源发展的指导方向，要深入研究企业高层领导关注的焦点、人力资源管理的核心问题，并对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，以确定企业人力资源的发展目标。在此基础上，提炼出每一类岗位员工能力、素质、绩效等方面的要求项目。

　　（2）采集样本，获取特征数据。根据确定的岗位能力、素质、绩效的要求项目，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本，采用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等方式，获取样本有关能力素质模型的特征数据。

　　（3）建立模型，确认评估。在总结提炼能力素质模型特征数据的基础上，通过对不同样本分析的结果进行对比，找出不同数据在企业日常经营发展中所占的权重，从而成为企业一定岗位的员工能力素质模型，建立初步的员工能力素质模型后，返回企业的实践中进行评估确认。

　　（4）应用及完善。能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向企业各个层级的员工宜贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证实施的效果并及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进培训。同时，通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。

　　三、基于能力素质模型的供电企业人力资源管理及开发应用

　　基于能力素质模型的供电企业人力资源管理及开发应用，主要是针对岗位的能力素质要求，设定相应的招聘和人员配置要求、培训和发展计划以及以能力素质作为绩效考核指标，通过整合多种方式促进人员能力素质的提升，从而与组织能力素质要求相匹配，进而推动组织战略目标的实现。

　　在人员招聘与人员配置方面，可以建立以岗位能力素质模型为基础的、结合学历、工作经验和专业知识等要求的面试评估工具，帮助面试官衡量应聘者与岗位能力素质要求的匹配程度。如对于高级部门经理的面试评估标准，不仅包括工作经验、专业知识的要求，也包括支持职能目标、组织目标及最终推动战略目标的能力素质：能够了解客户潜在需求的商业意识能力，能够和各个业务组沟通达成共识的沟通技巧，熟悉各个业务运作流程的业务运作知识：有效联系客户的客户关系管理能力等。

　　在人员培训方面，可以根据各岗位的能力素质模型建立不同层次和不同部门的培训大纲，并细化为具体岗位的培训课程，这一系列细化的培训课程，将具有很大的培训针对性。比如，在变电运行人员的技能培训中积极应用能力素质模型开发培训大纲，开发出副值、正值、值班长等岗位的应知应会的技能培训大纲，有利于培训主管“照单抓药”，明确每一位一线技能人员“干什么、学什么，缺什么、补什么”。

　　在员工岗位发展和职业发展方面。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道，而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的能力素质要求的差异，根据能力要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。比如一个营销人员，他的岗位发展路线中的下一个目标岗位是营销主管，那么企业就可以根据两个岗位的能力素质差异，配置从1岗位向2岗位发展所需的培训发展计划和考核指标。企业传统的职业生涯通道是建立在企业职务等级体系的基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度。现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一位员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。

　　在业绩考核及奖惩晋升方面，将个人能力素质情况与员工岗位业绩完成情况结合考虑，为员工晋升、淘汰、得奖、受惩、培训及职业生涯发展提供重要的依据。通常个人业绩考核考虑三个方面：日常岗位职责执行情况评估、业绩完成情况评估、能力素质要求达成情况评估。根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可将全体员工划分归入四个象限区域。针对位于不同象限的员工，采取不同手段（如培训、内部流动、晋升、淘汰）将员工能力与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，从而提升组织效率。比如位于第四象限的员工工作业绩不错但能力尚有欠缺，由于这些员工基础技能薄弱，将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程，且相对成本较大，难度也较高，因此可以将其保留在现职，通过加薪方式提供激励。另外，应用业绩与能力素质评估矩阵，可以帮助企业正确地评估一个人的业绩和能力素质的匹配程度，更好地针对不同的人员，采用不同的人力资源开发方法。

　　四、结论

　　人力资源管理和开发作为企业管理系统的核心分支，已经成为广泛关注的热点，目前大多数供电企业的人力资源总量绝对过剩，但受机制、文化、法律等各种因素的综合制约，企业正常裁员几乎不可能，变相裁员的成本又太大。在市场经济条件下，企业要发展，必须解决现有人力资源盘活开发的问题。本文在深入分析某供电企业人力资源现状的基础上，引入能力素质模型的概念，对模型的建立方法进行了探讨，并对基于能力素质模型的人力资源开发渠道进行了研究，提出于人员招聘和人员配置、员工培训和职业发展、业绩考核和奖惩晋升等情况下的开发模式，对供电企业具有—定的参考价值。

　　参考文献：

　　[1]
肖翠琼.电力企业构建新型的人力资源开发管理 [J]. 广东科技，2009，（9）：9-10.

　　[2]
朋震，孙敏，素质模型理论与企业人力资源管理 [J]. 企业人力资源管理，2004，（3）：32-33.

作者：广东电网公司工程师、博士 万官泉 来源：《中国电力教育》2010年第22期

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关键词：能力素质模型 人力资源开发 资源开发 人力资源 供电企业 企业 能力 模型 素质 人力资源