程晓华

2023-11-18

在Colleen Crum等人写的“Demand Management Best Practice”一书中有这么一句话：

Why the debate, confusion, and resulting frustration? Demand management is frequently not thought of as a process. The development of the demand forecast is seen as an event rather than as part of a larger process.

翻译过来的大意是：为什么争论、困惑乃至导致挫折？需求管理大多数时候不被认为是个流程。需求预测的产生通常被认为是个“事件”，而不是一个大的流程的一部分。

我对这句话深有同感。

我想这不仅仅是发生在需求预测这个问题上，在一个企业里，很多人做事就是为了做事而做事，他们从来不认为自己正在做的事情其实是整个大的流程的一部分。这样导致的问题就是，他们一直在忙忙碌碌，但却碌碌无为。

那么，所谓的事件（Event）与流程（Process）的区别是什么呢？

简单的理解，事件是相对孤立地存在的，它完事了也就是完事了，它与前后端之间没有什么关系。而流程则是有输入、输出的以及中间的处理过程的。如果你把一件事当成是流程的一部分来做，那么，你就必须搞清楚这件事的前因（输入）后果（输出）是什么。

输入角度：你得搞明白你做这件事的输入到底是什么？输入的质量和可靠性如何？是谁给你的输入？给你输入的这个人的角色是什么？他的角色是否是合适给你这个输入？他为什么要给你这个输入？这就像现在是各种自媒体满天飞的时代，你看到一个惊人的消息，你如何判断信还是不信呢？看消息来源是个关键。如果是人民网的，你可以相信这是真的；如果是来自一个不知名的小报的，十有八九你忽略掉它就是。你可千万不能以此为输入进行再加工处理、再产生新的输出，你要小心掉进传播虚假信息、造谣生非的违法陷阱。

输出角度：你把这件事做完之后应该输出给谁？他是谁？他的角色是什么？他是否应该拥有这个输入？这个输出作为输入给他之后，他能用来干什么？他的输出会又产生什么后果？又会影响到谁？

中间的处理过程：基于对输入、输出的理解，我到底应该怎么处理这件事？我这么做是否能够满足输出的目的？我的输出是否应该反馈给输入者？输入者、输出接收者会对我的处理结果有什么反应？如果没有反应怎么办？处理这件事情是不是有更好的方法？从供应链管理角度，你在处理这个问题的时候就必须时时刻刻不能忘记我们经常讲到的三流：信息流、物流和现金流。道理很简单，你这么处理是否影响信息流的有效传播？这样处理是否符合我们的信息流传播逻辑？即使信息流没有问题，物流是否会受影响？是否会影响到现金流、甚至是所谓的商流？

记得当年我刚去F公司做手机事业部供应链总监的时候，我看到我的秘书每个周一必发一个很大的Excel报告出去，而我发现这个报告的内容又跟很多人发的报告有重复。我就问她，是谁让让你发这个报告的？她说她从来上班第一天就被当时的老板安排干这件事。我问她，这几年因为这个报告的事情有人找过你吗？她说从来没有。我说你不要发了。她说万一出点事咋办？我说你可以先停上两个周试试嘛。过了两个周，她跟我说，老板，神了！真的没有任何人找我呢。

【后记】要想让员工做到“把每一件事情都当成一个流程来做”的前提是，你作为人家的经理，第一必须让员工看见流程，熟悉流程，让员工生活在流程里；第二是让员工不能太忙，譬如坚决取消那些废话连篇、动辄就是一堆人参加的会议，否则就是瞎忙；第三你需要认识到，“高工资是企业节省成本的有效方法（程晓华，2016年发表于《现代物流报》）。”

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧（第1/2/3/4版，啄木鸟版（第五版）已于2023年8月上市，京东、当当网等皆有售）》、《首席物料官》、《决战库存（大陆及港台版）》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者。TIM订阅号：ITOOTD，邮箱: johnchengbj@126.com