程晓华

2025-4-11

我一直认为：

供应链管理之所以存在，其根本原因就是“不是多了，就是少了”。

我一直坚信：

供应链管理，一（小）半是技术，一（多）半是管理。

所以，在供应链管理的过程中，呆、滞库存（E&O）、物料短缺、出不去货（Decommitment）等库存问题的产生在所难免，关键是看你跟竞争对手比谁的问题更严重一些；或者是，跟你自己比，你是不是一直在趋势向好，还是一直在向坏。

杨少龙写的《华为靠什么》一书中的提到一个很好的例子：

华为公司在1998年12月之前的订单及时交货率（OTD）只有30%，订单履行周期20~25天，库存周转率（ITO）3.6次；2003年12月，在实施IBM ISC（集成供应链）5年后，其订单及时交货率提升到65%，订单履行周期缩短到17天，同时，其库存周转率提高到5.7次。

这就是跟自己比趋势向好的例子：及时出货在提升，周期在缩短，库存周转率在提升。但即使是这样，其库存问题同样是一直存在：OTD 65%意味着还有很多时候不能给客户及时出货；ITO 5.7意味着他们手中必定还有大把的呆、滞库存。

这说明他们还是需要花大把的力气去改善供应链管理。而要保持持续改善，供应链管理的一把手（经理、总监甚至是VP）就必须亲自动手查找产生库存问题的根因（Root Cause），否则持续改善就难以为继，甚至还会出现KPI趋势向坏的现象。

有人肯定会说，这些问题找个计划员或者计划主管之类的分析一下不就行了吗？

我的回答是：不行！肯定不行！

除非你是这个产品线、BU的供应链总览全局的人，否则，我们不可能指望你能找出库存问题的根因来。

这就是为什么我们通常看到的绝大多数的所谓的根因分析报告总是显示“客户不提货”、“客户不付款”、“生产品质问题”、“供应商交货不及时”、“物流问题”等等。他们所谓的“根因”都是别人的错，而他们自己好像没有任何问题。

英语里面有句话叫“No problem is big problem（没有问题就是大问题）”，说得就是他们这种人。

我经常跟一些供应链管理者开玩笑讲：你的存在本身就是个大问题。

为什么呢？

不是因为你没有能力找不出问题的根因来，而是因为你根本就没有亲自去做这件事，更没有每天亲自去做这件事。而你，作为供应链管理的第一责任人，你是最有地位、最有可能找出根因来的人。

我一直认为，库存与出货问题的根因之所以难找主要是因为它们具有如下两方面的性质：

① 根因往往是指我们自己（销售、供应链、生产、采购、物流等）做错了什么；

② 根因通常是隐藏在3P1M（流程、组织、KPI及例会）以及大量的交易数据中。

第一条性质决定了，要做好这件事，你得敢于刀刃向内，勇敢大胆再加无耻、无情地地剖析我们自己的问题；同时，你可能会面对大量的真真假的有意无意的谎言和子虚乌有的故事。

这要求你作为根因分析者必须具有一定的地位和权威性。

第二条性质则是要求你在供应链管理技术方面“高人一等”。你必须熟悉供应链管理流程，深谙MRP技术，善于抽象和逻辑推理，并能够在纷纷扰扰、乱七八糟的数据中做探索性分析（Exploratory Data Analysis，EDA）。

作为供应链管理的一把手，只有你知道并熟悉所有的端到端的供应链管理流程，你清楚每一个人的角色和职责。更重要的是，你平常什么事儿都不干。你不跑MRP，你也不下单，你既不跟催生产，也不追踪采购，仓库不用你看，物料也不要你搬。出了问题，如果你连根因都不去查清楚，那你还能干嘛呢？

不要跟我说你在天天忙着赶场，一直在开那些永远也开不完的无聊的烂会。

丢掉幻想，动手干活儿吧！没有人比你更合适！

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问、制造业库存控制技术与策略课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》《首席物料官》《决战库存》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者；1995年开始接触MRP，深耕制造业供应链管理近30年，一直聚焦于库存与交付问题的实践和咨询。

新书预告：《全面库存管理数学分析》第2版预计2025年底上市

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