组织精简背景下人力资源管理的策略选择-经管之家官网！

　摘 要：本文分析组织精简背景下我国360家企业的人力资源实践状况，并对不同绩效企业的人力资源管理策略进行对比，提出组织精简背景下企业如何选择更有效的管理方法。　　关键词：组织精简，人力资源管理，策略
　　一、组织精简与人力资源对策
　　在美国金融危机向全球扩散的背景下，我国企业面临着外部动荡的环境和利润下滑的压力，为使企业顺利渡过难关，组织精简再次成为各公司的主要议题。在企业实施各种组织精简措施时，人力资源管理方面应如何应对？本研究选择金融危机最深入的时段，在2009年1月到5月间对360家企业进行调查，探讨在组织精简背景下可以有效提升企业绩效和核心竞争力的人力资源策略。
　　Freeman和Cameron（1993）认为，组织精简（Downsizing）是一组由管理阶层刻意实行的组织活动，其目的在于改善组织的效率、生产力以及竞争力。Cascio（1993）提出，大多数公司在经济衰退时都期望通过组织精简使公司获得一个更高的生产率、更低的费用支出、改良的现金流、减少的人力成本等等。但大量的证据表明，许多进行了组织精简的公司都没有达到他们经济上和组织上的目标（Candolfi，2007）。很显然，组织精简是流行的、持久的，但不总是有效率、有效益或者有价值的（Macky，2004）。
　　组织精简在员工中有深远的后果，被称作组织精简后遗症（aftereffects of down-sizing）（Littler et al.，1997）。对被裁撤人员而言，他们面临直接的经济问题、社会地位的降低、家庭角色的转变、自尊心遭受的打击，及连带产生的心理生理健康问题等（Naumann et al.，1995）。对留任者而言，将造成幸存者综合症的问题（Gandolfi，2006）。这表现在，一方面，由于工作量和责任的增加，会使组织精简的留任者承受比过去更大的压力，变得异常焦虑；另一方面，他们受裁员的；中击，会对未来可能遭受裁撤感到忧虑，组织承诺降低，会变得眼光，狭隘、自私、不敢冒险和精神不振（Sahdev，2003）。Cameron（1994）通过对组织精简4年的系统研究发现组织精简成功的最关键因素是人力资源系统的有效管理。
　　学者对在组织精简背景下的人力资源对策进行了大量的研究，主要观点大体可以归为以下几类：
　　第一，控制人工成本。Cameron（1994）提出，组织精简工作不仅仅限于职员总数的减少，而应采取多样化的成本缩减措施。可以用一些相对柔性的方式控制人工成本，如冻结招聘、强制假期、工作外包、减少工作时间、减薪、诱导性离职等等（Gandotfi，2008）。
　　第二，培训和发展。培训和发展有助于幸存者有效地应对改变了的工作任务和职责以及增加的工作量；有助于其克服幸存者综合症和其他组织精简相关的疾病；有助于为前瞻的、战略的方式进行组织精简准备相应的建制和雇员（Gomez et al，2004）。
　　第三，改善员工关系。Allen（1997）的研究证明，组织精简背景下的人力资源计划必须包括开放的、双向的沟通渠道；分享式的愿景；参与式的决策制定。员工参与和持续沟通可以帮助幸存者克服士气低下的状态，使幸存者和公司的新愿景、使命、战略目标成为一线（Parrell & Mavondo，2004）。
　　第四，改进绩效评估与薪酬系统。组织若实施组织精简，就需要改变绩效评估、奖酬、筛选、发展和沟通系统，以反映组织精简后的组织的新的目标（Cameron，1994）。提供有挑战性的目标、公平的工作评价、有吸引力的薪资和奖赏，可以提振低落的士气（Karen E.Mishra et al.，1998）。
　　第五，组织架构和流程优化。组织精简后，需要绘制和分析组织中的所有流程以废止其中无效的、冗余的、无附加价值的程序和资源，比如：冗余的数据、过多的会议、过长的响应时间等（Cameron，1994）。更进一步，有些组织精简活动还需要组织重组工作的配合，比如终止某些职能，废除官僚制，合并单元，工作任务重新设计等等（Freeman & Cameron，1993）。
　　二、调查数据与方法
　　我们对深受经济萧条困扰的360家企业进行的调查以调查问卷的形式展开。问卷发放对象是从智联招聘的企业数据库中随机抽取的500家企业，并由华南理工大学人力资源中心和智联招聘共同发放出去。最后共收集有效问卷360份，其中9.3%是国有企业，49.6%是民营企业，20.1%是外资企业，另有21.0%是合资企业及港澳台资企业，企业员工数从5人到10万人不等，平均为2239人。被调查企业覆盖了金融、房地产、医药、电子、电信、交通等24个行业。被调查者是从人事部门、财务部门和总经理中抽取的。
　　参照组织精简相关的理论和实证研究，我们设计了一个调查工具来测量不同人力资源策略在组织精简背景下的实施情况，让被调查者将他们公司的人力资源活动按照实施程度从0（如：非常低，非常不注重）到4（如：非常高，非常注重）五个等级进行等级划分。问卷所涉及的人力资源活动参照文献综述的归类，分为5个维度：控制人工成本、培训和发展、改善员工关系、改进绩效评估与薪酬系统、组织架构和流程优化，每个方面都由3到4个人力资源具体活动来测量。我们将所设计的初始问卷在82个企业中进行了预试，并根据对预试结果的统计分析，删除了12个问卷条目，形成了一份正式调查问卷。在对正式调查问卷所包括的五个维度的量表所进行信度分析的结果显示，五个分量表的内部一致性。系数介于0.7372到0.8155之间，而总量表的O系数为0.8615，显示出该测量工具具有良好的信度与稳定性。
　　本研究用5个指标来衡量企业绩效，其中包括2个财务绩效指标，3个人力资源绩效指标。参考Khanri（2000）等学者的做法，本研究用利润增长率和销售增长率来衡量企业的财务绩效。参考Walton（1985）、Huselid（1995）等学者的研究，我们采用员工满意度、员工生产率和员工流失率来衡量企业的人力资源绩效。对人力资源绩效和财务绩效之间的一致性进行分析，其值为0.4572，该信度值偏低，与一些同类研究所得的结果类似（e.g.，Bae & Lawler，2000）考虑到同时采用主观指标与客观指标，该信度值是可取的。我们以各企业的企业绩效得分的平均值及其标准差为依据，划分出得分在平均值加上二分之一个标准差以上的81家企业作为高绩效组企业，以及得分在平均值减去二分之一个标准差以下的129家企业作为低绩效组的企业。
　　三、研究结果
　　将企业区分为高绩效组和低绩效组以后，我们对两组企业各项人力资源对策得分的平均数进行了差异显著性检验，以探讨其在组织精简时期的人力资源对策是否存在显著区别（如表1）。

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　　第一，在控制人工成本方面，高绩效组企业更少使用降薪、裁员或冻结招聘等措施来实现成本控制，这与当时许多知名企业提出的“不裁员，不降薪”的口号是契合的。而在劳务外包措施上，高低绩效组的得分没有显著差异，显示出该措施在我国高、低绩效公司的实施程度上无显著区别。
　　第二，在培训和发展方面，高绩效组企业并没有因为面临着经济的压力而缩减员工培训。相反，他们更加重视和利用培训这一手段，无论在内部培训方面还是外部培训方面，高绩效组的得分都显著的高于低绩效组的得分。
　　第三，在改善员工关系方面，高绩效企业在内部沟通、员工参与及关注员工满意度方面都显著的比低绩效企业的得分要高，说明高绩效组企业更加重视组织精简时期与员工的互动和对员工的关心。而在信息共享方面，高低绩效组企业的得分都较低，且不存在显著差异。得出这个结果的原因可能是我国的企业在信息公开和共享方面仍比较保守。
　　第四，在强化绩效评估与薪酬系统维度方面，高绩效组企业实施了更加广泛和深入的绩效管理措施，这主要体现在高绩效企业更注重团队绩效，且设计和实行了更能体现以绩效为导向的薪酬分配方法。
　　第五，在组织架构和流程优化方面，高、低绩效组企业的显著区别主要在于高绩效组企业更深入的实施了人力资源集约化管理。而在工作任务重新设计与工作流程优化这两方面，高低绩效组的企业得分均较低，这可能是因为我国的企业在涉及流程、职能等方面的管理风格比较保守。
　　高低绩效组企业在组织精简情境下的人力资源策略总体上来说存在着显著的差异。其中高绩效组企业更多的采用了培训和发展、改善员工关系、改进绩效评估与薪酬系统、工作流程优化等策略，采取多方位的人力资源措施提升企业竞争力，更关注创造价值；而低绩效组企业的人力资源工作多是被动的、反应式工作，更关注控制成本。
　　四、对策建议
　　在组织精简情境下的人力资源对策，不仅需要服务于成本控制，更要进行价值创造。我国企业在组织精简时期，可以考虑以下几方面的人力资源管理对策。
　　1.减少间接与无效成本，控制有效成本
　　（1）限制一般性招聘，尤其是简单岗位、重复劳动岗位人员的招聘，抓住机会做好战略人才的引入工作。组织精简时期，伴随着非主动离职的增加，招聘管理精英、技术骨干和优秀员工的蓄水池和选择空间会被放大，正是进行战略性招聘的好时机。
　　（2）优化薪酬结构，严格控制人工成本总额。通过在薪酬结构中增加绩效工资的比例，使员工薪酬与公司业绩更紧密的挂钩。薪酬结构的调整可以在实现员工激励的同时控制人工成本总额，从而降低人均成本，提高人均产出。
　　（3）进行战略性裁员和结构性裁员。在过去几年中伴随着我国经济持续高速发展，企业快速扩张、盲目多元化的倾向严重，在组织精简时期，企业可以进行战略性裁员，借机消除企业在快速发展时期的不合理配置。在此过程中还可以考虑采用积极的人力资源措施替代裁员。如：缩短工作时间、提前退休、转岗分流、寻找新业务等。这更容易被员工接受，实施中遇到的阻力和产生的负面效应也更少。
　　2.优化工作组织与管理模式
　　（1）优化组织架构与工作流程。随着业务战略的调整企业必须及时调整组织架构，使其更加紧凑，灵活高效，以适应调整后的业务战略的需要。而通过优化工作流程，实施集约化管理，将平时分散在各分支机构的培训、咨询等人力资源项目集中起来，统一管理、统一审批、共享资源，可以有效控制成本，提高运营效率。
　　（2）员工参与管理和明晰权责。分享式的愿景，参与式的决策制定，可以有效恢复员工的信心，激起员工的斗志，挖掘员工的潜力。而尽快明晰再造后的各岗位责权能帮助员工尽快适应新的工作要求，同时还能引导员工将注意力从各种负面情绪中转移到工作职责上来，迅速恢复团队的协作力和战斗力。
　　3.强化业绩激励，建立业绩导向文化
　　（1）保留并激励高绩效员工。在组织精简环境下，高绩效员工对于企业的稳定和发展以及成功的改革等都起着至关重要的作用。因此企业此时要尤为关心对关键岗位核心员工的激励，向他们倾注更多的资源与支持。企业可以通过给员工提供有挑战性的目标、公平的工作评价、有吸引力的薪资和奖赏并实施绩效与薪酬的清晰链接等来保留并激励高绩效员工，维持企业持续发展的核心竞争力。
　　（2）建立业绩导向文化。要在整个企业建立业绩导向文化，需要切实理解和把握绩效管理的先进理念和内涵，明确岗位职责和绩效标准，设计和实行更能体现以绩效为导向的薪酬、奖励、培训、升迁等机制。同时，在业绩导向文化中要强调团队绩效，这可以使员工更加注重团队的合作与互助，改善组织精简情境下紧张的人际关系和缺失的组织归属感。
　　4.发展员工能力，提高人力资源效能
　　（1）战略性招聘与内部选拔相结合。在人才选拔方面，一方面可以通过战略性招聘从企业外部引入核心人才，另一方面更要注重人才的内部培养和选拔，给与内部员工更多的晋升与发展机会，从而盘活存量，提高现有人力资源效能。
　　（2）加大培训投入，提升员工领导力。在组织精简情境下不应通过冻结培训来缩减开支，反而应该更加重视对培训的投入。通过培训一方面可以在企业内部统一认识，提高凝聚力，提振员工士气，帮助员工克服各种组织精简后遗症式的心理问题。另一方面还可以提高员工的知识水平、能力水平和职业素养，提高员工的人均产出和工作效率，进而提高人力资源的投资回报率。
　　5.进行有效沟通，促进员工关系
　　裁员等组织精简措施往往会被员工认为是企业对双方包含信任与承诺关系的传统心理契约的背叛，并会对这种背叛产生愤怒、焦虑、恐慌等负面情绪。要重建与员工的互信关系，需要进行经常的、坦白的、持续的沟通。一方面，领导者要开诚布公把市场状况和企业应对措施及未来发展战略等及时与员工进行沟通，并进行动员和鼓励，以有效恢复员工的信心，控制因恐慌、士气低落而引起的连锁反应。另一方面，在开放沟通的基础上，可以挖掘员工的力量，鼓励员工集思广益，为企业开源节流出谋划策。

作者：刘善仕 周燕 来源：《中国人力资源开发》2010年第1期

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