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煤炭企业并购重组后的人力资源整合

北京仁达方略管理咨询公司

人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。之所以这样讲，是因为并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡，尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。
在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，成功地实现企业并购，从而实现协同效应及企业价值的提升。
对于传统的煤炭生产企业而言，尽管原有计划经济体制的烙印正在逐渐退色，但其粗放型的管理模式仍然为煤炭生产企业的人力资源管理设置了很多难题：人员总数多,整体素质欠佳、文化技术素质偏低；岗位之间流动性比较差,员工与企业、员工与岗位关系固化；煤炭专业的人员比较奇缺,具有强大竞争力的高科技人才更是缺乏，技术人员相对短缺,结构欠合理等等。面对煤炭企业人力资源管理固有的弊端，20世纪90年代以来，煤炭行业并购重组风潮的来临，无疑是对煤炭企业集团的人力资源管理与整合提出了更为严峻的考验。
对于煤炭企业的并购整合而言，人力资源整合为并购后煤炭企业集团长远的发展做出了重大的贡献，同时在人力资源整合期间，其所应遵循的原则也成为整合活动顺畅有效实现的重要保证。
以神华集团为例，其在1999年至2006年短短的7年时间内与不同行业、不同国家公司的多种合作，一系列的兼并、联合使得神华集团迅速成长为中国第一大煤炭企业。在对并购企业进行人力资源整合时，通过建立信任与压力缓解机制、制定留人的策略、调整人员、重构管理机制和激励机制等措施，公司平稳完成并购后的整合，确保了公司整体运行效率，控制风险达到了并购目的。
考虑到人力资源整合对整个企业并购重组的关键作用，人力资源整合应遵循平稳过渡、积极性优先、保护人才、降低成本、多种方式组合等原则，从而达到人力资源整合对煤炭企业集团并购的节约企业集团并购成本、提升企业集团公司价值、部分消除负协同效应、正确地引导员工行为等的贡献。
在进行人力资源整合时，根据人力资源互补性的高低和企业文化冲突的强弱，理论上可以分为四种整合模式，即选择性融合模式、全面吸纳模式、选择性植入模式、全面瓦解模式。
其中全面吸纳模式是指，当企业双方并购，并购方采取的一种以资源、制度等互补为目的的人力资源措施，对被并购方的人力资源进行全面的吸纳整合并进行管理的人力资源整合模式，这种模式需要比较有利的维度环境的支持。选择性融合模式是指，当企业双方并购时，并购方在促进企业人力资源结构优化的同时，竭力避免人力资源冲突升级，对被并购方的人力资源所采取的选择性的人才挑选和整合改造的人力资源整合模式。选择性植入模式是指，当企业双方并购，并购方为了满足并购后企业规模的扩大以及业务的拓展需要，从被并购方素质结构类似的人力资源结构中选择所需人才，直接植入原有人力资源结构中，从而对原有人力资源结构进行补充的人力资源整合模式。全面瓦解模式是指，当企业双方并购，由于双方企业的人力资源结构并不具备很好的互补性，且双方又存在着极大的文化冲突时，并购方对被并购方的人力资源采取的摒弃的人力资源政策，从而在自己原有人力资源基础上对并购后企业的人力资源进行完全彻底的整合的人力资源整合模式，该模式的使用并不是为了直接寻求技术或人力资源能力的增长，而是为了增加企业发展所需的其他资源优势。
煤炭企业在并购重组后的人力资源整合过程中，应根据被并购企业的情况，首先认清被并购企业的人力资源现状，再根据其表现出的问题，选择相适应的人力资源整合模式，以顺利完成人力资源整合这一过程，从而为整个企业并购过程的成功提供保障

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