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[北京]民生银行总行运营管理部2012校园招聘 (10.05截止)
职位名称：2012年运营管理部校园招聘职位类别：运营支持类所属机构：总行运营管理部工作地点：北京招聘人数：工作职责：审核监督岗、任务管理岗、审批授权岗、外汇交易处理岗、业务核算岗等，主要负责集中处理网点柜台对公非现金业务及总行市场部门的落地业务，及全行的本外币资金清算等工作。任职要求：1、全日制本科及以上学历（不含定向和委培生）应届毕业生；2、在校期间表现良好，无违规违纪情况，学习成绩年级排名前30%；3、有较强的文字和语言表达能力；4、熟练操作办公软件（word、excel、powerpoint等）和自动化办公设备；5、具备岗位所需的专业技能；6、曾担任校、院级学生干部或荣获校、院级优秀学生的人员优先考虑。有效日期：2011-09-05至2011-10-05中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。作为中国银行业改革的试验田，民生银行14年来锐意改革、积极进取，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改革创新做出了积极贡献。2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改革提供了成功范例。2009年11月26日，中国民生银行在香港交易所挂牌上市。站在新的历史起点，中国民生银行确定了"做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行"的市场定位，积极推动管理架构和组织体系的调整、业务结构的调整和科技平台的建设，努力实现二次腾飞，打造成特色银行和效益银行，为客户和投资者创造更大的价值和回报。中国民生银行自上市以来，按照"团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展"的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了"大集中"科技平台、"两率"考核机制、"三卡"工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。截至2010年12月31日，中国民生银行资产总额18,237.37亿元，存款总额14,169.39亿元，贷款和垫款总额10,575.71亿元，实现净利润175.81亿元，不良贷款率0.69%，保持国内领先水平。截至2010年9月30日，中国民生银行在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、天津、昆明、苏州、青岛、温州、厦门、泉州、郑州、长沙、长春、合肥、南昌、汕头设立了29家分行，在香港设立了1家代表处，机构总数量达到479家。民生银行的高速发展在国内受到公众和业界的高度关注和认同。2004年在"中国最具生命力企业"评选中，民生银行排名第十八位，获得了"2004年中国最具生命力百强企业"称号；2005年度中国企业信息化500强中，民生银行排名第22位；在"2005年度财经风云榜"评选活动中，民生银行荣获"2005年度最佳网上银行"称号；在"2006民营上市公司100强"中位列第一名，并在市值、社会贡献两项分榜单中名列第一；2007年11月，民生银行获得2007第一财经金融品牌价值榜十佳中资银行称号，同时荣获《21世纪经济报道》等机构评选的"最佳贸易融资银行奖"；2007年12月，民生银行"非凡理财"产品业务获得"中国银行业卓越创新奖"和"中国银行业最佳个人理财品牌"；2008年4月，民生银行荣获第四届中国上市公司董事会"金圆桌奖"；2008年7月，民生银行荣获"2008年中国最具生命力百强企业"第三名；2009年民生银行荣获第一财经金融价值榜最佳小微企业服务奖；2009年5月，荣获《亚洲银行家》评选的"中国区贸易金融成就奖"；2009年11月，民生银行在21世纪亚洲金融年会上荣获"2009年亚洲最佳风险管理银行"和"2009年小微企业金融服务创新奖"；2009年12月，民生银行获得"最佳服务私人银行"、"2009年最佳零售银行"、"2009年度最佳营销与服务团队"奖以及"2009年最受尊敬银行"大奖。此外，中国民生银行在国际上也正享受着越来越高的知名度。在美国著名财经杂志《福布斯》评选的"2006中国顶尖企业十强榜"上，民生银行位列第七名。2007年12月，民生银行荣获《福布斯》颁发的第三届"亚太地区最大规模上市企业50强"奖项。在《2008中国商业银行竞争力评价报告》中民生银行核心竞争力排名第6位，在公司治理和流程银行两个单项评价中位列第一。在英国《银行家》2009年7月公布的一级资本全球银行1000强排名中，民生银行全球排名第107位，在亚洲地区排名第20位，在内地排名第8位。10多年来，中国民生银行全体员工怀揣着感恩之心，不断回报社会。尤其是近几年来，民生人更是加大了积极参与社会公益事业和承担社会责任的工作力度，获得了公众和媒体的广泛关注和高度赞誉。2005年10月，民生银行参加了中国扶贫基金会举办的"扶贫中国行大型公益活动"，同时捐助3100万元设立"民生教育扶贫基金"，这笔捐赠成为迄今为止民营企业中最大的一笔公益捐赠；2006年，民生银行出资1450万元，为全国贫困县在中央电视台免费播放电视广告，向全国观众展示其土特产品、自然及人文景观。2006年，民生银行荣获"扶贫中国行2005年度贡献奖"、"中国最受尊敬企业"称号和中国企业社会责任调查百家优秀企业奖；2007年3月，民生银行荣获2006年度"中华慈善奖"提名奖；2008年，民生银行先后荣获中国扶贫基金会颁发的"2007扶贫中国行年度特别奖"、"年度公益企业"及"最具社会责任感企业"奖。2007年10月，民生银行通过了SAI国际组织颁布的SA8000体系认证（即企业社会责任管理体系），成为中国金融界第一家通过该项认证的商业银行；2009年获我国公益慈善领域中的最高ZF奖--2009"中华慈善奖"。2009年6月，民生银行凭借朴素的责任理念、崇高的责任梦想，特别是2008年在南方雪灾、汶川地震及其在扶贫、教育和文化艺术事业的持续公益投入，入围"2009年胡润企业社会责任50强"；2009年8月5日，民生银行入选上证社会责任指数，2009年9月入选"2009中国企业社会责任榜"，并荣获"2009中国企业社会责任特别大奖"和"2009中国企业社会责任优秀案例"。2007年2月，中国民生银行董事会审议通过了《中国民生银行五年发展纲要》。发展纲要的出台是民生银行经过10多年快速发展后，重新进行市场定位和战略转型的重要标志，第一次系统、全面地规划未来3到5年的发展愿景、业务指标和实施方式。2009年，民生银行着力就现有管理体制进行了系统梳理和诊断，进一步理顺了影响总分支、事业部等经营管理的各种生产关系，完成管理支持体系优化设计，为全面的流程银行建设奠定了基础。历时四年的新核心系统开发也基本建成，部分项目已陆续上线，覆盖全行各业务层面的银行系统再造将全面展开。2010年民生银行将以H股上市作发展的新起点，努力为股东创造更大价值，为社会进步和发展做出更大的贡献。.
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运营管理探索：让战略变得可行
“我在与董事长和CEO沟通时，首先会坚持一个原则——Notgivedata，butgiveinformation.那些没经过分析、整理的数据，对于决策者来说，是没有任何意义的。”随着持续数年的全球软件业并购浪潮，IBM、SAP、Oracle乃至Infor都快速网罗了一批此前独立的中型软件厂商。据此曾有评论认为，独立软件公司的存在将成为历史，几大软件巨头的垄断时代已经来临。“尽管我们也是边发展边并购做起来的，但我从不相信这样的观点，客户的需求和应用水平都在发生着不停的变化，像QAD这样长期专注于几个优势行业的中型软件厂商仍然有巨大的生存空间。”全球领先的制造业信息化厂商QAD公司全球CFODaniel·Lender自信地表示道。专注制造业信息化QAD的创始人兼董事长PamelaLopker女士曾被美国《明星》杂志评为制造行业的前瞻者，《财富》称她为“优雅软件女王”、“美国制造业的英雄”。QAD的创立过程说来有趣。1973年，一家主要制造各类户外运动用靴子的公司——DeckersOutdoor找到当时做软件开发的Pamela，希望能为他们开发一款合适的软件来管理其制造过程。这套软件开发出来后，Pamela发现其有相当大的市场潜力。于是，Pamela在1979年10月创建了QAD，而DeckersOutdoor作为QAD的第一家用户，它的老板KarlLopker后来成了Pamela的丈夫，同时这一传奇经历也奠定了QAD以制造业为主要方向的战略定位。经过30多年的发展，其优势领域包括汽车、消费品、电子、食品饮料、工业制品和制药六个细分市场，近年来其全球销售额一直在2亿美元？3亿美元之间，迄今已经连续12年位列世界管理软件百强公司。“QAD的发展理念是要帮助制造业‘重塑商业价值’，我们一直非常关注制造业客户的价值体现和投资回报。其实有的时候，客户在选择信息化系统的时候并不都是经过深思熟虑的，有的是听说别人用哪个软件不错，有的仅仅是打了一场高尔夫球就仓促选择了某个软件系统。而且相当一部分客户在使用那些大型软件系统的时候，很多功能都用不到，造成了事实上的投资浪费。”此前曾担任过QAD主管销售运营的副总裁以及拉丁美洲业务副总裁的Daniel对那种“惟大型软件系统马首是瞻”的不理智行为颇不以为然。事实上，QAD在细分行业上的深厚优势是支撑其在现有管理软件格局下得以安身立命的“本钱”。比如在汽车行业，在目前已经实施ERP的全球最大25家企业中，有16家使用QAD系统。而在中国汽车行业，在已经实施ERP的企业中，QAD占据了其中的56%的份额。从客户分布来看，QAD在全球所拥有的5500家核心用户中就有1100家是汽车零部件企业。早在1992年，福特公司决定对其全世界范围内的零配件工厂同步实施ERP项目，最后已在制造业声名鹊起的QAD顺利入围。当时，QAD为了给汽车行业提供解决方案，成立了专门的汽车软件研发部门。此后，QAD几乎参加了世界上所有的汽车协会和汽车行业研发小组，其主流产品MFG/PRO事实上已经成为国际汽车工业采用的行业标准。Daniel更相信与客户共同成长的原则，“在这一过程中，来自客户的帮助始终是QAD进步的最大动力。通过和诸如汽车这样的细分行业进行专注地深入合作，那些具有行业特色的管理模式才能被一点一滴地总结归纳出来，进而不断融入到系统中去”。中国制造的机遇如今，中国已经成为不折不扣的世界工厂。尽管近来“从中国制造到中国创造”的呼声频频见诸报端，但如何推动存量庞大的整个制造业向高运营效率转化显然是更为重要和紧迫的任务。业内知名的咨询机构AMT曾总结出国内制造业存在的九大弊端：服务应用平台体系建设的不完善；生产计划控制的模式落后；企业应变能力差；成本计算不准确；成本控制差；信息分散、不及时、不准确、不共享；组织机构和业务流程问题；管理制度缺乏以及人治现象严重；管理工具落后。“这取决于中国制造业在全球产业布局中所处的位置。过去30年我们看到，中国制造业的主要优势在于低成本，在这个优势下很快形成了巨大的生产能力。再往后，中国制造业必然转向高质量的产品和高效率的运营，也就是说会从量到质进行转变。同时，供应链速度也是一个制约的节点。此外，未来10年中国制造业势必面临着向海外拓展的需求。以上这些环境的变化促使中国制造业需要迅速将信息系统建立起来。”在QAD公司浸淫了13年的Daniel对此看得很清楚。2004年，QAD成立北京分公司和广州分公司之后，于2005年12月份宣布在上海成立中国研发中心——这是QAD第一个美国本土之外的研发中心。在美国制造业日益空心化、全球制造业中心转向中国的全球经济大背景下，显然只想吃好制造业信息化这碗饭的QAD希望能从中国制造的用户那里，整合更多的客户应用体验到其系统中，进而更贴身地为中国制造服务。随着中国市场份额比重的扩大，目前QAD已经将亚太地区的运营重心转向中国。其中，QAD中国的顾问实施团队和研发部门已经上升为亚洲地区的实施团队和研发中心，负责整个亚洲的项目实施任务和开发需求。“一方面我们要帮助我们在美国和欧洲的客户，顺利地建立他们在亚太地区的制造中心；另一方面，我们也要帮助我们的中国客户，顺利地建立他们在欧美的业务运营机构。”“不仅如此，中国事实上也是我们QAD全球财务体系中的重要支撑部分。目前我们在美国、欧洲和中国各设立了一个财务共享服务中心，以支持我们的全球化运营。”Daniel近年来频频到中国市场视察和给团队打气。目前，中国已形成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大世界级制造基地，但从总量上来看，中国的制造业产值还不到全球市场的10%，一方面从绝对值上看上升空间巨大，另一方面从相对值来看，高技术含量的“中国制造”产品在全球市场上远未形成主流。而且中国制造业与发达国家及亚洲新兴工业化国家相比，在产业结构、技术能力等方面仍存在巨大差距。在这一背景下，相伴生的制造业信息化市场同样容量惊人，每年增速高达20%。2010年，随着后金融危机时代中国制造的全面升级和转型，信息化的需求势必更加强烈。CFO的核心角色在谈及如何应对来自软件巨头的并购压力时，Daniel很轻松地表示，“并购只是将企业做大的一种手段而已，我们近几年也尝试着并购了一些企业。QAD虽然是上市公司，但从股权结构上说，我们的创始人夫妇仍然拥有着超过50%的绝对控股地位，这样就保证了QAD不会被外部资本强行收购。”由于有着丰富的销售和运营方面的管理经验，Daniel在解决财务部门与业务部门的歧见时往往有着独到的公信力。“运营方面的经验对于CFO来说是非常宝贵的，这样你可以从不同的角度看问题，对运营的本质有更好的理解，使得CFO能在更高的层面考虑问题。”在出任CFO的八年时间里，Daniel把重心放在团队塑造上面。“我这八年来的最大成就，就是打造了一支强大的财务团队。而我最值得骄傲的是，在全球金融风暴来临的时候，我们的团队全力以赴非常紧张，最终顺利渡过这场百年不遇的危机。”在QAD创立的31年过程中，颇具传奇色彩的创始人夫妇一直牢牢把持着董事长和CEO的角色。在这样的家族企业背景下，身为职业经理人的CFO该如何推进工作？“其实QAD早在1997年就在纳斯达克上市了，财务的规范性没有任何问题。而且我在QAD的CFO角色与通常意义上的CFO没有什么不同。所谓CFO的关键角色，在我看来，CEO是制定战略的人，而CFO就是要让战略变得可行。”Daniel一语点出要害，“而我在与董事长和CEO沟通时，首先会坚持一个原则——Notgivedata，butgiveinformation.那些没经过分析、整理的数据，对于决策者来说，是没有任何意义的。在这一点上，CFO必须要清楚自身的定位。而且在与CEO的沟通中，有三个要点是很关键的，一是坚持开放式的沟通，二是决策信息的质重于量，三是必须及时给CEO反馈。”作者：田茂永来源：《首席财务官》2010年第12期
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蔡斯的运营管理第11版中文pdf清晰度尚可
两个文件，第一个20论坛币，第二个收费50论坛币。--------------------------------------------------------------------------以下是书中内容--------------------------------------------------------------------------内容简介由在美国排名TOP20的南加州大学马歇尔商学院运营管理金牌教授理查德B.蔡斯、印第安纳大学的F.罗伯特·雅各布斯教授和亚利桑那大学的尼古拉斯J.阿奎拉诺教授合著的《运营管理》(第11版)是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理教科书，它为我们有效地结合战略、人员与运营流程这三个要素提供了指导，是一本创建运营执行力的工具书。这是一本经典的生命之树常青的教科书，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。该书在介绍和阐述运营管理的体系架构、跟踪和研究不断出现与发展的新课题以及结合企业实践的案例研究等三个方面，充分体现了作者在运营管理教学与研究上的匠心独运，非常适合企业界的经理、MBA、商学院本科生、研究生及在职管理人员学习和参考。目录译者序前言第一篇 运营战略和管理变革 第1章 领域介绍 1.1运营管理：每一个管理者的重要职责 1.2 什么是运营管理？ 1.3 转换过程 1.4 组织结构中的运营管理 1.5 服务性运营 1.6 为什么运营管理未受重视？ 1.7 运营管理的发展历史 1.7.1JTT（准时制）和TQC（全面质量控制） 1.7.2 制造战略范例 1.7.3 服务质量和生产率 1.7.4全面质量管理和质量认证 1.7.5企业流程再造 1.7.6 供应链管理 1.7.7电子商务 1.8目前运营管理的议题 关键术语 复习和讨论题 案例快餐 参考文献 注释 第2章 运营战略与竞争力 2.1 运营战略 2.2 运营竞争维度 2.2.1竞争维度 2.2.2 权衡的观念 2.2.3 订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的联系 2.3 企业战略设计过程 2.3.1财务计划 2.3.2 客户计划 2.3.3内部计划 2.3.4学习成长计划 2.4 战略配合——运营活动配合战略 2.4.1制造业运营战略框架 2.4.2 建立制造战略 2.4.3 服务业中的运营战略 2.4.4 互联网辅助战略 2.5 通过运营进行竞争 2.6 生产率度量 小结 关键术语 应用举例 复习和讨论题 习题 案例2.1 从精益制造合作商到承包商 案例2.2 LasikVision公司 参考文献 注释 技术注解2 用ExcelSolver解决线性规划问题 TN2.1引言 TN2.2 线性规划模型 TN2.3 线性规划的图解法 TN2.4用微软的Excel进行线性规划 关键术语 应用举例 习题 参考文献 注释 第3章 项目管理 第4章 产品设计 技术注解4 学习曲线 第二篇 工艺选择与设计 第5章 流程分析 技术注解5 工作设计与作业测定 第6章 制造工艺选择与设计 技术注解6 设施规划 第7章 服务流程的选择与设计 技术注解7 排队论 第8章 质量管理：聚焦六西格马 技术注解8 工序能力和统计质量控制 第9章 运营咨询和流程再造第三篇 供应链设计 第10章 供应链管理 第11章 战略能力管理 技术注解11 设施选址 第12章 精益生产第四篇 供应链计划与控制 第13章 预测 第14章 综合销售和运营计划 第15章 库存控制 第16章 物料需求计划 第17章 运作计划 技术注解17 仿真 第18章 同步制造和约束理论补充材料A 财务分析补充材料B 生产运营技术附录 统计表格
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上海交通大学生产运营管理高级研修班
模块课程设置一、运营战略模块企业战略管理与竞争优势运营管理的战略、流程与执行力二、成本管控模块财务报表解读与财务管理工厂精益成本分析与控制分析三、精益管理模块生产计划管理与物料控制精益现场管理——5S与TPM管理精益现场管理——质量竞争与全面质量管理四、团队领导模块管理心理学管理创新与企业家精神五延伸服务专题沙龙、讲座²《突破企业发展瓶颈》论坛²团队活动（参观考察、文化游学、太极养生、高尔夫礼仪实战、茶道体验、户外拓展...）²课堂辩论、沙盘演练、联谊活动…名师荟粹王老师：上海交大管理学院教授，E-MBA、MBA导师，上海交通大学城市管理研究所所长，上海交通大学21世纪发展研究院秘书长。个人传记被收入英国剑桥《世界名人录》、美国《国际杰出人物辞典》和《世界五千名人录》。任老师：上海交通大学管理学院工商管理系副教授，博士，上海交通大学管理学院运营管理系执行系主任，上海交通大学运营与物流研究中心副主任；多次获上海交通大学优秀教学奖、优秀教师奖、最受MBA欢迎的教授。仰老师：上海交大管理学院教授、原交大管理学院副院长，曾任上市公司董事总经理、国内某城市副市长，集“官学商”于一身的著名企业运营专家。王老师：上海交通大学MBA/EMBA课程研修导师，美国NorthcentralUniversity工商管理博士课程（中国）人力资源管理特邀教授。香港招商局集团经济学博士后研究员，北京联想集团、娃哈哈高级管理顾问。魏老师：博士生导师、德雷斯登银行基金教席教授、中国注册会计师和中国注册资产评估师，同济大学中德学院副院长、教授；研究方向为会计学、财务管理。林老师：澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士，复旦、交大、中山大学EMBA客座教授。在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，曾为广州本田、富士施乐、玉林柴油机等多家企业进行成本管理咨询，实战经验丰富。雷老师：香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。薛老师：上海交大成教院特聘教授、曾担任索尼（泰国）公司生产经理，上海贝尔生产总监，黑带大师，具有丰富的欧美日及国有主办方：上海交通大学继续教育学院CE培训中心电话：021-62933718传真：021-62933476，62933080联系人：付老师
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【运营管理】Operations Management: Creating Value Along the Supply Chain [7E]
http://pixhost.me/avaxhome/a6/4d/001e4da6_medium.jpeg【OperationsManagement:CreatingValueAlongtheSupplyChain】RobertaS.RussellandBernardW.Taylor2011|ISBN:0470525908|832pages[hide][/hide]AblueprintforsuccessfuloperationsmanagementToday'smanagersneedmorethanaclearunderstandingofwhatittakestosuperviseoperationsthroughquantitativetechniques,technology,andprocesses;theyneedtolearnhowtoeffectivelycoordinatethoseoperationsacrossaglobalsupplychain.The7thEditionofOperationsManagement:CreatingValueAlongtheSupplyChaincontinuestoprovideasolidfoundationforbothqualitativeandquantitativeoperationsprocesses;teachingstudentshowtoanalyzeoperationalprocessesdesignedtoensurequality,createvalue,andoptimizeoutputinordertomakeorganizationsmoresuccessful.Theauthorssuccessfullymakecomplextopicseasytounderstand;withfrequentreal-worldexamples,virtualonlinetoursofserviceandproductionfacilities,andeasytounderstandexampleproblems.NowwithWileyPLUSforOM,aninnovative,research-based,onlineenvironmentforeffectiveteachingandlearning,studentswillbeabletopracticetheirquantitativeskillswhileinthecontextofthecourse'slearningobjectives.Highlightsofthe7thEditioninclude:ContinuedemphasisonsupplychainmanagementNewfocusonsustainablepracticesProductionofchocolateusedasavehicletoillustrateoperationsmanagementtopicsNewOMVideoSeries,featuringaward-winninginterviewsandfootage
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运营管理（原书第11版）
我之前在论坛中也找到运营管理这本书，但下了才知是第九版的，近期找到了最新的11版（中文的，机械工业出版社出版）就发上来分享！我正看，觉得很好。下面是本书的介绍和目录由在美国排名TOP20的南加州大学马歇尔商学院运营管理金牌教授理查德B.蔡斯、印第安纳大学的F.罗伯特·雅各布斯教授和亚利桑那大学的尼古拉斯J.阿奎拉诺教授合著的《运营管理》(第11版)是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理教科书，它为我们有效地结合战略、人员与运营流程这三个要素提供了指导，是一本创建运营执行力的工具书。这是一本经典的生命之树常青的教科书，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。该书在介绍和阐述运营管理的体系架构、跟踪和研究不断出现与发展的新课题以及结合企业实践的案例研究等三个方面，充分体现了作者在运营管理教学与研究上的匠心独运，非常适合企业界的经理、MBA、商学院本科生、研究生及在职管理人员学习和参考目录译者序前言第一篇 运营战略和管理变革 第1章 领域介绍 1.1运营管理：每一个管理者的重要职责 1.2 什么是运营管理？ 1.3 转换过程 1.4 组织结构中的运营管理 1.5 服务性运营 1.6 为什么运营管理未受重视？ 1.7 运营管理的发展历史 1.7.1JTT（准时制）和TQC（全面质量控制） 1.7.2 制造战略范例 1.7.3 服务质量和生产率 1.7.4全面质量管理和质量认证 1.7.5企业流程再造 1.7.6 供应链管理 1.7.7电子商务 1.8目前运营管理的议题 关键术语 复习和讨论题 案例快餐 参考文献 注释 第2章 运营战略与竞争力 2.1 运营战略 2.2 运营竞争维度 2.2.1竞争维度 2.2.2 权衡的观念 2.2.3 订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的联系 2.3 企业战略设计过程 2.3.1财务计划 2.3.2 客户计划 2.3.3内部计划 2.3.4学习成长计划 2.4 战略配合——运营活动配合战略 2.4.1制造业运营战略框架 2.4.2 建立制造战略 2.4.3 服务业中的运营战略 2.4.4 互联网辅助战略 2.5 通过运营进行竞争 2.6 生产率度量 小结 关键术语 应用举例 复习和讨论题 习题 案例2.1 从精益制造合作商到承包商 案例2.2 LasikVision公司 参考文献 注释 技术注解2 用ExcelSolver解决线性规划问题 TN2.1引言 TN2.2 线性规划模型 TN2.3 线性规划的图解法 TN2.4用微软的Excel进行线性规划 关键术语 应用举例 习题 参考文献 注释 第3章 项目管理 第4章 产品设计 技术注解4 学习曲线 第二篇 工艺选择与设计 第5章 流程分析 技术注解5 工作设计与作业测定 第6章 制造工艺选择与设计 技术注解6 设施规划 第7章 服务流程的选择与设计 技术注解7 排队论 第8章 质量管理：聚焦六西格马 技术注解8 工序能力和统计质量控制 第9章 运营咨询和流程再造第三篇 供应链设计 第10章 供应链管理 第11章 战略能力管理 技术注解11 设施选址 第12章 精益生产第四篇 供应链计划与控制 第13章 预测 第14章 综合销售和运营计划 第15章 库存控制 第16章 物料需求计划 第17章 运作计划 技术注解17 仿真 第18章 同步制造和约束理论补充材料A 财务分析补充材料B 生产运营技术附录 统计表格
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运营管理：创造供应链价值[英文第7版]
RobertaS.RussellandBernardW.Taylor,"OperationsManagement:CreatingValueAlongtheSupplyChain,7thedition"English|2011|ISBN:0470525908|832pages|PDF|32,4MBhttp://pixhost.me/avaxhome/c2/26/002326c2_medium.jpegAblueprintforsuccessfuloperationsmanagementToday'smanagersneedmorethanaclearunderstandingofwhatittakestosuperviseoperationsthroughquantitativetechniques,technology,andprocesses;theyneedtolearnhowtoeffectivelycoordinatethoseoperationsacrossaglobalsupplychain.The7thEditionofOperationsManagement:CreatingValueAlongtheSupplyChaincontinuestoprovideasolidfoundationforbothqualitativeandquantitativeoperationsprocesses;teachingstudentshowtoanalyzeoperationalprocessesdesignedtoensurequality,createvalue,andoptimizeoutputinordertomakeorganizationsmoresuccessful.Theauthorssuccessfullymakecomplextopicseasytounderstand;withfrequentreal-worldexamples,virtualonlinetoursofserviceandproductionfacilities,andeasytounderstandexampleproblems.NowwithWileyPLUSforOM,aninnovative,research-based,onlineenvironmentforeffectiveteachingandlearning,studentswillbeabletopracticetheirquantitativeskillswhileinthecontextofthecourse'slearningobjectives.Highlightsofthe7thEditioninclude:ContinuedemphasisonsupplychainmanagementNewfocusonsustainablepracticesProductionofchocolateusedasavehicletoillustrateoperationsmanagementtopicsNewOMVideoSeries,featuringaward-winninginterviewsandfootage.解压码：www.eshuyuan.com
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《运营管理》 最新第11版
[local]1[/local][local]2[/local]之前在论坛中找到的只有是《运营管理》的第9版，最近在其它地方找到了最新的第11版，是由复旦大学翻译的。内容简介由在美国排名TOP20的南加州大学马歇尔商学院运营管理金牌教授理查德B.蔡斯、印第安纳大学的F.罗伯特·雅各布斯教授和亚利桑那大学的尼古拉斯J.阿奎拉诺教授合著的《运营管理》(第11版)是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理教科书，它为我们有效地结合战略、人员与运营流程这三个要素提供了指导，是一本创建运营执行力的工具书。这是一本经典的生命之树常青的教科书，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。该书在介绍和阐述运营管理的体系架构、跟踪和研究不断出现与发展的新课题以及结合企业实践的案例研究等三个方面，充分体现了作者在运营管理教学与研究上的匠心独运，非常适合企业界的经理、MBA、商学院本科生、研究生及在职管理人员学习和参考。目录译者序前言第一篇 运营战略和管理变革 第1章 领域介绍 1.1运营管理：每一个管理者的重要职责 1.2 什么是运营管理？ 1.3 转换过程 1.4 组织结构中的运营管理 1.5 服务性运营 1.6 为什么运营管理未受重视？ 1.7 运营管理的发展历史 1.7.1JTT（准时制）和TQC（全面质量控制） 1.7.2 制造战略范例 1.7.3 服务质量和生产率 1.7.4全面质量管理和质量认证 1.7.5企业流程再造 1.7.6 供应链管理 1.7.7电子商务 1.8目前运营管理的议题 关键术语 复习和讨论题 案例快餐 参考文献 注释 第2章 运营战略与竞争力 2.1 运营战略 2.2 运营竞争维度 2.2.1竞争维度 2.2.2 权衡的观念 2.2.3 订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的联系 2.3 企业战略设计过程 2.3.1财务计划 2.3.2 客户计划 2.3.3内部计划 2.3.4学习成长计划 2.4 战略配合——运营活动配合战略 2.4.1制造业运营战略框架 2.4.2 建立制造战略 2.4.3 服务业中的运营战略 2.4.4 互联网辅助战略 2.5 通过运营进行竞争 2.6 生产率度量 小结 关键术语 应用举例 复习和讨论题 习题 案例2.1 从精益制造合作商到承包商 案例2.2 LasikVision公司 参考文献 注释 技术注解2 用ExcelSolver解决线性规划问题 TN2.1引言 TN2.2 线性规划模型 TN2.3 线性规划的图解法 TN2.4用微软的Excel进行线性规划 关键术语 应用举例 习题 参考文献 注释 第3章 项目管理 第4章 产品设计 技术注解4 学习曲线 第二篇 工艺选择与设计 第5章 流程分析 技术注解5 工作设计与作业测定 第6章 制造工艺选择与设计 技术注解6 设施规划 第7章 服务流程的选择与设计 技术注解7 排队论 第8章 质量管理：聚焦六西格马 技术注解8 工序能力和统计质量控制 第9章 运营咨询和流程再造第三篇 供应链设计 第10章 供应链管理 第11章 战略能力管理 技术注解11 设施选址 第12章 精益生产第四篇 供应链计划与控制 第13章 预测 第14章 综合销售和运营计划 第15章 库存控制 第16章 物料需求计划 第17章 运作计划 技术注解17 仿真 第18章 同步制造和约束理论补充材料A 财务分析补充材料B 生产运营技术附录 统计表格[/quote]
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[轉貼] 公司运营管理制度
分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象。 但是，内在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章制度，是与部门、与成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属于经验方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，内在业务流程是公司培养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制度管理。 为了更好的区分内在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项工作的过程中需要注意哪些问题，可能会出现什么情况，又该怎样应对、怎样能达到目的等等都属于业务员心里需要掌握的东西，即所谓“思路打法”，业务员在平时应该不断总结学习，公司在平时也应该多加培养指导。业务员在这次工作中具体遇到了什么问题，自己有什么看法，应该及时向上级领导反映，上级领导也应该主动的了解业务员具体工作情况，这就是上级与下属之间在工作过程中实时的交流沟通，即所谓沟通管理。但是，所有这些都没有涉及到外在业务流程，都与制度管理无关。什么才与制度管理有关呢？业务员预约客户电话费问题该如何解决，业务员拜访客户交通工具和交通费用该如何解决，业务员名片制作该如何解决，业务员所要使用的资料该如何解决，业务员这次拜访客户工作该如何向公司反映，是否需要写工作日记，工作日记是否需要制作统一的格式，该如何制作才能更好的反映业务员的工作情况等等，这些才是外在业务流程所关心的问题，才是制度管理问题。 因此，只有根据分公司业务流程才能制定出更切合实际的分公司业务管理制度，才能确保分公司各项业务工作健康、高效的运行。由于分公司业务部包括销售和后勤两个部分，所以也将分公司业务管理制度分为两个部分：一、销售管理制度；二、后勤管理制度。 （一）销售管理制度 1、业务划分 2、价格 （1）价格制定 （2）报价管理 报价可以分为口头报价和书面报价两种形式。书面报价根据客户谈判需要可以有初次报价、二次报价和最终报价。口头报价和初次报价只代表产品的档次价位，不代表具体报价；二次报价为具体报价，根据具体用量、要求服务和付款条件不同进行区别对待；最终报价为合作报价，代表公开的实际合作价格。 （3）客户费用 （4）合同与订单 合同是公平对等的，是双方行为约定的准则，说明双方所享有的权利和应尽的义务。很多企业在制定合同时存在消极维护自身利益现象，对需方一些基本保障缺乏说明条款。这样容易造成在合作谈判中修修改改，既麻烦又容易产生一些漏洞。其实完全没有这个必要。在现在商业竞争中，对于供方来说很多方面是基本的服务保障，也是实际能做到的。既然是必须要做到的，也是实际能做到的，为什么不直接在合同书里体现出来呢？例如退换货、责任赔偿和未按时送货违约责任等规定。这样最终不但没有什么害处，还会带来一些好处：一、体现公平合作的原则，令客户信服；二、相应的对客户的付款条件和违约责任要求名正言顺，无可反驳；三、有助于加强管理，提高服务意识，增强企业竞争力。 订单与合同具有相同的法律效力，只不过订单是针对具体供货的约定说明，包括供货的品名、型号规格、数量、价格、送货时间和送货地址等等。 （5）送货 送货是指将货物送至客户指定处，并让客户有效签收。 （6）收款 （二）后勤管理制度 1、企业资源 （1）提供各类目标客户标准说明，以明确销售工作方向、提高销售工作效率。 （2）提供客户信息查找的必要资源，例如电脑上网、地方黄页和相关行业资料等。 （3）建立目标客户档案和合作客户档案，分类保管，以备需要时方便调用。 （4）提供销售工作所需各种资料和物品： 1）企业综合目录 2）产品说明书 3）相关证书和认证 4）性价比优势分析资料 5）样品 2、组织分工 后勤包括文员、库管和送货等。后勤工作是对销售工作的支持和服务，后勤工作直接影响销售工作能否顺利开展。 文员对销售工作的支持和服务主要是提供相关资料和物品，制作产品价目表和有关文件资料。库管对销售工作的支持和服务主要是做好常用货物备货工作和具体客户的发货工作。送货对销售工作的支持和服务主要是协助业务员送货工作。 3、文员 （1）将销售工作所需有关资料和物品分为常用和不常用两类。 （2）及时向业务员反馈常用资料和物品的储备信息，与业务员保持良好沟通，做好常用资料和物品的储备计划。 （3）及时向总部采购管理中心仓储部申请发送常用资料和物品，做好常用资料和物品储备工作。 （4）接受业务员有关资料和物品申请，并及时完好的提供；业务员申请有关资料和物品必须填写《业务员物品申请单》，对于比较贵重的物品必须由分公司经理签字同意。 （5）接受业务员产品价目表和有关文件资料制作申请，并及时完好的提供。 4、库管 （1）及时向业务员反馈常用货物库存信息，与业务员保持良好沟通，做好常用货物备货计划。 （2）及时向总部物流部申请发货，做好常用货物备货工作。 （3）接受业务员发货申请，及时做好发货安排并及时向业务员回复。 （4）接受附近分公司调货申请，及时配合调货工作，并做好相应记账。 5、送货 （1）协助业务员安全及时的将货物送至客户指定地点。 （2）协助业务员带领总部物流司机完成送货工作。 （3）协助装卸货工作，负责装卸货现场监管。 （4）确保货物的有效签收，并及时将送货单交于相应负责人保管。 附：业务流程 一、内在业务流程 (一)寻找客户 寻找客户是指寻找符合我们需要的目标客户。寻找客户一般包括三个途径：一、实地寻找；二、信息查找；三、关系介绍。 实地寻找优点是了解得更直接更详细，缺点是寻找比较费时费力，信息获得不够及时。信息查找包括上网查找、电话查询和有关资料查找等，其优点是比较省时省力，信息获得比较方便，缺点是信息了解得不够详细具体，还需要实地验证。关系介绍等于是省掉了寻找客户这一流程，直接进入一般了解流程，但关系介绍需要建立一定的人脉关系，是慢慢积累出来的。 （二）一般了解 一般了解流程包括两个方面：一、客户对我们的一般了解；二、我们对客户的一般了解。 客户对我们的一般了解也是我们要主动向客户介绍、宣传的内容。包括企业规模实力、产品种类、相关认证、档次价位、合作方式、性价比优势、相关服务等等。 （三）深入了解 深入了解包括关键客户的基本信息（姓名、性别、年龄段、籍贯）、性格爱好、内心想法，关键客户在对方公司里的内在关系以及对方公司的一些内在情况等。 （四）建立关系 建立关系是指与关键客户个人之间建立一定的实质性关系。 （五）巩固关系 与客户履行、兑现有关约定，保持良好沟通。 二、外在业务流程 （一）寻找客户 与内在业务流程相同。 （二）拜访客户 拜访客户是带有目的性的接触客户，是与客户相互之间不断深入了解的过程。拜访客户是寻找客户和客户谈判的中间环节，它们之间并没有明确的界限。拜访客户与寻找客户经常是同一个过程，例如实地寻找客户其实就是初次拜访客户。拜访客户是多次的，从初次拜访到不断深入的拜访，它给接下来的客户谈判打好基础，有时拜访客户过程也是客户谈判的一部分。 （三）合作谈判 合作谈判是销售活动的重要环节，包括两种类型：一、公开谈判；二、私下谈判。 公开谈判的具体内容包括三个方面：一、质量；二、价格；三、服务。质量包括具体质量要求和质量检测事项两个方面。价格是与具体用量、要求服务和付款条件密切相关的。服务包括售中服务和售后服务。 私下谈判一般由我们主动提出，是在私下场合进行的，因此它需要我们主动约请客户。私下谈判的具体内容除了公开谈判内容外，主要是个人利益方面。 （四）销售进行 销售进行是销售活动的实质过程，是双方正式合作的标志。包括：一、签定合同；二、收取保证金或预付款；三、确认订单；四、送货；五、售中服务；六、收款。 （五）售后服务 售后服务包括退换货、维修服务和责任赔偿等。
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上海交通大学生产运营管理高级研修班
面对全球经济格局与中国经济增长方式的深刻变革，以资源消耗、人口红利、政策透支为代价的“中国制造力”正向资源集约、知识资本、可持续发展为特征的“中国影响力”转型。成功出于众者，先知也。中国制造业要赢得转型先机，必须精准定位产业链，精确开发产品、精益运营管理，提升产品附加值，突破低成本依赖与低利润困境，打造可持续的创新赢利能力。因此，从“制造”到“智造”是制造企业赢得市场竞争的必然选择。上海交通大学以其强大的工科基础，整合国内优质管理教育资源，根据制造企业实际需求，精心设计开展“制造业生产运营管理高级系列研修班”品牌项目，自2004年至今，已成功举办十八期，参训企业数、学员数在国内均名列前茅，学员好评率一直在95%以上。百年名校联手国内顶尖智库，致力于打造制造业经营管理人才的终身学习平台和“黄埔军校”，为企业培养具有前瞻理念、系统思维、国际视野与创新精神的“智造”型企业家和管理精英。模块课程设置一、运营战略模块企业战略管理与竞争优势运营管理的战略、流程与执行力二、成本管控模块财务报表解读与财务管理工厂精益成本分析与控制分析三、精益管理模块生产计划管理与物料控制精益现场管理——5S与TPM管理精益现场管理——质量竞争与全面质量管理四、团队领导模块管理心理学管理创新与企业家精神五延伸服务专题沙龙、讲座²《突破企业发展瓶颈》论坛²团队活动（参观考察、文化游学、太极养生、高尔夫礼仪实战、茶道体验、户外拓展...）²课堂辩论、沙盘演练、联谊活动…——从制造到智造从运营管理到系统治理的全面提升名师荟萃王老师：上海交大管理学院教授，E-MBA、MBA导师，上海交通大学城市管理研究所所长，上海交通大学21世纪发展研究院秘书长。个人传记被收入英国剑桥《世界名人录》、美国《国际杰出人物辞典》和《世界五千名人录》。任老师：上海交通大学管理学院工商管理系副教授，博士，上海交通大学管理学院运营管理系执行系主任，上海交通大学运营与物流研究中心副主任；多次获上海交通大学优秀教学奖、优秀教师奖、最受MBA欢迎的教授。仰老师：上海交大管理学院教授、原交大管理学院副院长，曾任上市公司董事总经理、国内某城市副市长，集“官学商”于一身的著名企业运营专家。王老师：上海交通大学MBA/EMBA课程研修导师，美国NorthcentralUniversity工商管理博士课程（中国）人力资源管理特邀教授。香港招商局集团经济学博士后研究员，北京联想集团、娃哈哈高级管理顾问。魏老师：博士生导师、德雷斯登银行基金教席教授、中国注册会计师和中国注册资产评估师，同济大学中德学院副院长、教授；研究方向为会计学、财务管理。林老师：澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士，复旦、交大、中山大学EMBA客座教授。在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，曾为广州本田、富士施乐、玉林柴油机等多家企业进行成本管理咨询，实战经验丰富。雷老师：香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。薛老师：上海交大成教院特聘教授、曾担任索尼（泰国）公司生产经理，上海贝尔生产总监，黑带大师，具有丰富的欧美日及国有制造业管理经验。学员对象、时间、费用1.学员对象：制造企业总经理、副总经理、厂长、生产总监、生产经理、大企业车间主任及其他企业培养对象。从事相关管理工作3年以上，大专以上学历（实践经验丰富者可适当放宽入学资格）2.开学日期：循环开课。3.学习期限：8个月，每月集中2天（开学后一个月内，明确团队活动和参观企业后确定课程表）。4.学习地点：上海交通大学徐汇校区、凯旋路校区。5.课程费用：15800元/人。（包括培训费、资料费、上课期间午餐费、结业联谊聚餐费、参观考察、证书审批与制作等费用），其它团队活动参加者费用自理，学校协助班委安排。学员认证完成全部课程并通过相关考核者，可获得《上海交通大学生产运营管理高级研修班》结业证书，结业证书在上海交通大学归档注册。报名程序1.填写以下回执并传真至021-62933080或直接拨打招生电话咨询并索取报名表；2.经我院审核合格后,相关老师会与您取得联系并发放《入学通知书》；3.学员依据《入学通知书》的相关要求交纳培训费以及准备报到材料；4.按时参加学习。部分学员单位：上海通用汽车有限公司、松下产业科技、宝钢集团、迅达（中国）、先锋制造、诺信中国、汇众汽车、伟巴斯特、上海先进半导体、ABB、上海地铁运营、adidas、巴斯夫、阿卡得电子、上海重型机床厂、采埃孚商用车、阿尔卡特、索尼（中国）、凯泉泵业、延锋江森、延锋伟世通、中钞油墨、中联重科、九阳家电、良信电器、SBS、东芝电梯、上海汽轮机、梅特勒-托利多、飞利浦照明、霍尼威尔、紫江集团…….联系方式主办方：上海交通大学继续教育学院CE培训中心电话：021-62933718传真：021-62933476，62933080联系人：付老师邮箱：coosjtu@163.com
