-
[轉貼] 运营管理:中国企业管理常见问题
改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！问题1：“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”（重大问题），怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”（对策），对准这个“老虎”一枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”（更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。问题3：“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。 案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。 问题4：“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。 世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。 问题5：“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。 我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。 中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方（或多方）共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！ 问题6：管理方法“八仙过海” 在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。 例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A部门主管自己把奖金的90%拿了，B部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。 优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。 问题7：以“我”为本在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者，中间的是“中座山雕”——中层管理者，最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？ 问题8：无章可依，有章可循很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。 问题9：“四无企业”“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么？工作程序是什么？工作中应该达到的标准是什么？这个标准是如何制定的？许多企业并不清楚。 在做每一项工作的时候，有没有工作计划？工作计划应如何确定？我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 问题10：“舒适区”问题每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”；不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。 企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。 中国有句话：“人无远虑，必有近忧！”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。 问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具 在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。 我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心！”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。但是，办事的过程是什么？怎么逮老鼠？我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。这也是社会现实中，众多管理者在社会道德规范与企业目标要求之间容易困惑与迷茫的根源所在。 问题12：企业危机重重目前我们中国企业管理的现状每个企业都有自己的管理——家家都有；每个企业都制定了各项规章制度，而且越来越多、越来越细——铺天盖地；员工的薪酬待遇每年都在提高，企业的人工成本也在逐年提高——越来越高；每个企业都在用各种各样的方法招聘人才，不断提高人力资源管理水平——谁都重视。
-
物流园区的运营管理服务体系
一般来说，物流园区的运营管理服务涵盖专业性物业服务、一体化行政服务、物流信息服务、企业管理服务和物流金融服务等5大方面。物流园区定位于服务于物流企业的平台运营，而不仅仅是一个平台开发和空间提供，后期更不是简单地提供物业管理，而是通过系统地提供“资源整合、规范管理、服务提升”来创造价值。因此，搭建物流园区的运营管理服务体系，实现一体化整合服务，为入驻物流企业提供增值服务，是物流园区成功的根本。支撑物流园区运营管理的公共服务体系除了为入驻企业提供基础物业管理服务外，还要在营业手续办理、仓储配送、信息发布、人才培训等方面，为入驻企业提供全方位服务，使得入驻物流企业日常经营安心，开拓市场欢心，公司管理顺心，政府办事省心，从而得到更好更快的发展。一般来说，物流园区的运营管理服务涵盖专业性物业服务、一体化行政服务、物流信息服务、企业管理服务和物流金融服务等5大方面：1、专业性物业服务。包括基础物业管理服务、车辆作业和仓储管理以及防火防盗管理服务。物流园区的建筑形态及服务功能满足物流业务作业特点，管理入驻物流企业货物摆放位置，协调进出场车辆次序，同时提供24小时安保服务和清洁卫生服务，物业设施随时随地维修服务。2、一体化行政服务引进相关政府办事机构，设立行政服务中心，提供一站式公共秘书服务，即接受、受理、办结及对外业务管理事项的申请，形成一个窗口对外、一站式办结、一条龙服务新机制，解决入驻企业来回奔波、费时费力的问题。包括工商注册、税务代办及统一开具发票、从业资质审批手续等办理。3、物流信息服务通过对信息的管理，实现对于物流业务的及时化、信息化、智能化、网络化操作，建立信息交换与传递，建立相应的功能连接，从而实现业务的统筹运作与科学管理，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高入驻物流企业的经济效益和市场竞争能力。包括车辆管理系统、仓储配送管理系统、客户管理系统、财务管理和结算系统、决策支持系统等。4、企业管理服务物流园区要充分考虑入驻企业的不同经营特点，尤其是中小物流企业自身体量小、人员规模不大、组织机构简单的特点，为入驻企业提供全方位的内部管理服务。如财务代理记账服务、法律顾问服务、人事代理服务等。5、物流金融服务考虑入驻企业在经营中遇到的金融方面的问题，诸如，融资、担保、保险、仓单质押等，通过引进专业公司的形式，满足企业在金融方面的需求。
-
上海交通大学生产运营管理高级研修班 第二十期
模块课程设置一、运营战略模块企业战略管理与竞争优势运营管理的战略、流程与执行力二、成本管控模块财务报表解读与财务管理工厂精益成本分析与控制分析三、精益管理模块生产计划管理与物料控制精益现场管理——5S与TPM管理精益现场管理——质量竞争与全面质量管理四、团队领导模块管理心理学管理创新与企业家精神五延伸服务名师荟粹王老师：上海交大管理学院教授，E-MBA、MBA导师，上海交通大学城市管理研究所所长，上海交通大学21世纪发展研究院秘书长。个人传记被收入英国剑桥《世界名人录》、美国《国际杰出人物辞典》和《世界五千名人录》。任老师：上海交通大学管理学院工商管理系副教授，博士，上海交通大学管理学院运营管理系执行系主任，上海交通大学运营与物流研究中心副主任；多次获上海交通大学优秀教学奖、优秀教师奖、最受MBA欢迎的教授。仰老师：上海交大管理学院教授、原交大管理学院副院长，曾任上市公司董事总经理、国内某城市副市长，集“官学商”于一身的著名企业运营专家。王老师：上海交通大学MBA/EMBA课程研修导师，美国NorthcentralUniversity工商管理博士课程（中国）人力资源管理特邀教授。香港招商局集团经济学博士后研究员，北京联想集团、娃哈哈高级管理顾问。魏老师：博士生导师、德雷斯登银行基金教席教授、中国注册会计师和中国注册资产评估师，同济大学中德学院副院长、教授；研究方向为会计学、财务管理。林老师：澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士，复旦、交大、中山大学EMBA客座教授。在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，曾为广州本田、富士施乐、玉林柴油机等多家企业进行成本管理咨询，实战经验丰富。雷老师：香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。薛老师：上海交大成教院特聘教授、曾担任索尼（泰国）公司生产经理，上海贝尔生产总监，黑带大师，具有丰富的欧美日及国有制造业管理经验。独特的办学方式★强大师资阵容：知名教授、跨国公司高管、企业实战专家等组成专家智囊团，课堂授课、现场案例分析，创新性理念传授，获益系统、实用、有效的方法指导。★丰富的授课方式：课堂讲座、小组讨论、案例评析、特邀嘉宾演讲、标杆考察、沙龙、论坛等多种学习方式贯穿始终，以启迪学员进行深入的思考。★庞大人脉平台：与制造业的成功人士共同研讨，拉近每一位学员的距离，结识近千名行业校友，定期组织学员专题活动，与历届学友交流，创造相互合作的平台。★独设现场参观与诊断：提前了解学员需求，培训与咨询结合，解决企业个性化问题。★高增值后续服务：录入交大校友档案，分享百年名校殊荣，后续追踪服务，智囊团现场指导具体应用。学员对象、时间、方式1.学员对象：制造企业总经理、副总经理、厂长、生产总监、生产经理、大企业车间主任及其他企业培养对象。从事相关管理工作3年以上，大专以上学历（实践经验丰富者可适当放宽入学资格）2.开学日期：2011年9月中旬开班，2012年4月中旬结业。3.学习期限：8个月，每月集中2天（开学后一个月内，明确团队活动和参观企业后确定课程表）。4.学习地点：上海交通大学徐汇校区、凯旋路校区。5.课程费用：15800元/人。（包括培训费、资料费、上课期间午餐费、结业联谊聚餐费、参观考察、证书审批与制作等费用），其它团队活动参加者费用自理，学校协助班委安排。学业认证完成全部课程并通过相关考核者，可获得《上海交通大学生产运营管理高级研修班》结业证书，结业证书在上海交通大学归档注册。报名程序1、填写以下回执并传真至021-62933080或直接拨打招生电话咨询并索取报名表；2、经我院审核合格后,相关老师会与您取得联系并发放《入学通知书》；3、学员依据《入学通知书》的相关要求交纳培训费以及准备报到材料；4、按时参加学习。联系电话主办方：上海交通大学继续教育学院CE培训中心电话：021-629337186293372762933292联系人：付老师梅老师倪老师传真：62933080学院网址：http://training.sjtuce.net/publiccourse/233/20091221132201138.html报名地址：上海交通大学徐汇校区南四楼105室(上海市华山路1954号)
-
固定电话资费将实行上限管理 三大运营商可自主定价
商报讯手机“抢食”固定电话的现状终于引起了政府部门注意。 工信部和国家发改委昨日下发《关于调整固定本地电话等业务资费管理方式的通知》(以下简称《通知》)，改革部分电信资费管理方式，对固定电话以及小灵通的部分业务资费实行上限管理。 据《通知》，固定电话和小灵通的基本月租费和本地网营业区内通话费(拨打本地电话的费用)，由现行政府定价改为实行上限管理。具体管理方式是：电信运营商应当至少向用户提供一款与现行标准资费的资费结构、计费单位相同，且各项资费水平均不高于现行标准资费的资费方案。同时，电信运营商可根据市场情况和用户需求制定其他资费方案，自主确定资费结构、计费单位和资费标准。对出租电路长期租用资费也将实行上限管理。 此前，固定电话和小灵通用户拨打本地电话按照时间收费。若通话时间不超过3分钟，费用分别为0.18元、0.2元和0.22元。通话时间若超过3分钟，在上述费用的基础上，超出部分还分别按照0.09元/分钟、0.1元/分钟和0.11元/分钟收费。具体执行标准，由当地主管部门在上述资费档次中选择确定。 工信部和国家发改委有关负责人表示，此次改革有利于电信企业降低相关业务资费，有利于用户根据自身通信需求特点，自主选择最合适的资费方案，从而减少通信消费支出。 近年来，随着手机单向收费改革的深入，手机高收费现象有所降温，而手机业务替代固定电话业务的趋势更加明显。 据工信部公布的数据，截至今年8月底，国内手机用户数已经达到7.1亿，与去年年底相比净增6925万。与之相反，随着小灵通用户的持续退市，国内固定电话用户规模不断缩水。今年前8个月，国内固定电话用户减少了1437万，总数已下滑至3.26亿。
-
发一些航空公司运营管理方面的资料~~~
航空公司产品--2009年度港龙、国泰航空产品说明会航空公司产品--ChildRestraintinVirginAtlanticAirways航空公司产品--阿联酋航空公司2009春季产品介绍航空公司产品--法航尊尚经济舱A舱(10.3.3-10.12.31)1224航空公司产品--维珍电子商务负责人Fergus_Boyd介绍手机业务-Virgin_Atlantic航空公司产品--维珍航空某产品推介：13天英伦三岛PGA高尔夫球游轮团航空公司成本管理--中国国航套期保值研究航空公司电子商务--电子商务盈利模式分析——B2C类：春秋航空旅游网航空公司电子商务--东方航空公司开展电子商务分析航空公司电子商务--网路售票对航空公司经营策略冲击之探讨航空公司电子商务--最佳电子商务(EC)应用奖——南航电子商务应用航空公司服务--海南航空大新华航空大连中转服务流程航空公司服务--全方位飞航礼遇畅游四海,助您愉悦启程航空公司呼叫中心--东方航空公司呼叫中心航空公司呼叫中心--国航呼叫中心变身直销渠道航空公司品牌--南航的品牌策略航空公司营销策略--国际行销期末报告--案例公司：长荣海运长荣空运航空公司营销策略--浅析深圳航空公司服务营销战略和策略航空公司营销策略--天津航空目标市场定位和环境分析航空公司营销--航空公司客票分销渠道整合构想航空公司战略--VirginAtlanticAirways-TenYearsAfter航空公司战略--VirginAtlanticAirways航空运输研报--航空股建仓时机到来航空运输研报--航空机场：三季报有望超预期和人民币升值驱动（招商证券）国内机场三字代码
-
【2011年4月15日截稿】2011年第五届运营与供应链管理国际会议征稿通知【ISTP检索】
2011年第五届运营与供应链管理国际会议7月日期：2011-01-1311:31稿件来源：中国人民大学商学院2011-01-12 2011年第五届运营与供应链管理国际会议（ICOSCM2011）将于2011年7月17-22日在北京召开。本次会议由香港利丰集团赞助，由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办，会议主题是“ServiceDominatedSupplyChainManagement”。本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台，促进跨文化、跨学科研究，推动供应链管理理论的进一步发展；会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训。届时，将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会，探讨当前供应链研究领域的热点问题，分享最新的学术研究成果。 诚邀各院校的相关院系积极参与，鼓励相关研究领域的教授和博士生围绕上述主题撰写论文投稿。经同行专家评审后被录用的论文将在大会上宣读，被收录到ISTP检索，并有可能被推荐到相关学术期刊（SSCI）发表。 有关会议的征稿通知和详情，请参见 1．会议网页http://lf-scml.baf.cuhk.edu.hk/icoscm 2．征稿通知全文下载 截止日期为2011年4月15日。 欢迎踊跃投稿！中国人民大学商学院
-
远期规划和资源分配（运营管理第六部分，英文）
远期规划和资源分配（运营管理第六部分，英文）I.IntroductionII.AnOverviewofCapacityPlanningIII.CapacityStrategies IV.MakingCapacityPlanningDecisionsV.OverviewofLocationDecisions
-
【运营管理】Operations Management, 4th edition
http://pixhost.me/avaxhome/b6/4d/001e4db6_medium.jpeg【OperationsManagement】R.DanReidandNadaR.Sanders2009|ISBN:0470325046|704pages虽然是09年的了，但却是经典！[hide][/hide]Withitsabundanceofstep-by-stepsolvedproblems,concepts,andexamplesofmajorreal-worldcompanies,thistextbringsunparalleledclarityandtransparencytothecourse.InthenewFourthEdition,allaspectsofoperationsmanagementareexplained—itscriticalimpactintoday’sbusinessenvironments,itsrelationtoeverydepartmentinanorganization,andtheimportanceofanintegratedsupplychainfocus.Quantitativeandqualitativetopicsarebalanced,andstudentsareguidedthroughthecourseworkthatwillhelplaythefoundationsfortheirfuturecareers.
-
国内房企发展战略研究-龙湖地产运营管理研究
[size=111%]Ÿ非常好的研究报告内容：走进龙湖[size=111%]Ÿ龙湖集团运营管理体系Ÿ整体概述ŸPMO管理体系[size=89%]Ÿ项目进度管理体系[size=89%]Ÿ项目阶段成果管理体系Ÿ区域公司会议管理体系[size=89%]Ÿ区域公司项目运营会议管理体系[size=89%]Ÿ区域公司非项目运营会议管理体系Ÿ龙湖集团知识管理体系[size=111%]Ÿ龙湖项目进度管理系统介绍[size=111%]Ÿ龙湖运营管理体系小结
-
【蔡斯经典】运营管理（原书第13版）【中文清晰扫描版】
基本信息出版社:机械工业出版社;第1版(2011年5月1日)外文书名:OperationsandSupplyChainManagement丛书名:MBA教材精品译丛平装:699页语种：简体中文开本:16ISBN:9787111342601,7111342607作者简介作者：（美国）F.罗伯特·雅各布斯（F.RobertJacobs）（美国）理查德B.蔡斯（RichardB.Chase）译者：任建标目录译者序前言第一篇战略与可持续性第1章运营与供应链管理章前引例快速供应链助零售商将时尚快速引入市场1.1什么是运营与供应链管理1.2运营与供应链管理流程1.3服务与产品的差异1.3.1产品到服务的转变1.3.2服务化战略1.3.3服务业的成长1.4效率、效果与价值1.5运营与供应链管理中的职业发展1.6运营与供应链管理的发展历程1.6.1精益生产、准时制和全面质量控制1.6.2制造战略范式1.6.3服务质量和生产率1.6.4全面质量管理和质量认证1.6.5企业流程再造.1.6.6六西格玛质量管理1.6.7供应链管理1.6.8电子商务1.6.9服务科学1.7运营管理目前的议题关键术语复习讨论网络练习哈利-戴维森摩托车案例快餐概念回顾参考文献注释第2章战略与可持续性章前引例宜家如何打造诱人的价格2.1可持续性战略2.2什么是运营与供应链战略2.2.1竞争维度2.2.2权衡的观念2.2.3订单赢得要素和订单资格要素：运营与营销的联系2.3战略适应度：运营活动配合战略2.4制造业运营战略框架2.5生产率度量2.6华尔街如何评价运营绩效本章小结关键术语应用举例复习讨论练习题案例timbuk2的道法概念回顾参考文献注释第3章产品与服务设计章前引例ideo，一家设计与创新的企业3.1产品设计过程3.2产品开发过程3.3产品开发项目的经济分析3.3.1建立基于案例的财务模型3.3.2通过敏感性分析了解项目情况3.4面向顾客的设计3.4.1质量功能展开3.4.2价值分析与价值工程3.5面向制造与装配的产品设计3.6服务产品设计3.7生态设计3.8产品开发的绩效评估本章小结关键术语应用举例复习讨论练习题案例31宜家：设计和定价案例32牙科spa概念回顾参考文献注释第二篇制造、服务和医疗流程第4章战略产能管理章前引例肖尔代斯医院：疝气手术上的创新4.1运营中的产能管理4.2产能规划的概念4.2.1规模经济与规模不经济4.2.2生产能力重心4.2.3生产能力柔性4.3产能计划4.3.1产能变动考虑4.3.2需求能力设定4.3.3决策树在产能方案评价中的应用4.4服务能力计划4.4.1服务能力计划与生产能力计划比较4.4.2能力利用率和服务质量本章小结关键术语公式回顾应用举例复习讨论练习题案例肖尔代斯医院——技高一筹概念回顾参考文献附录4a学习曲线4a.1学习曲线的应用4a.2学习曲线的绘制4a.2.1对数分析4a.2.2学习曲线表4a.2.3估计学习率4a.2.4学习时间应该持续多久4a.3学习的一般指导方针4a.3.1个体学习4a.3.2组织学习4a.4学习曲线在心脏移植死亡率上的应用关键术语公式回顾应用举例复习讨论练习题概念回顾参考文献注释第5章流程分析章前引例麦当劳的客户驱动型服务5.1流程分析概述5.2流程图5.3流程的类型5.3.1缓冲、阻塞与停工待料5.3.2面向库存生产与面向订单生产5.4流程绩效的衡量5.5生产流程图和利特尔法则5.6流程分析的实例5.6.1面包制作流程分析5.6.2餐厅的运营5.6.3公交车的运行计划5.7缩短流程的流程时间本章小结关键术语公式回顾应用举例复习讨论练习题案例51老虎机操作过程分析案例52kristen饼干公司（a）概念回顾参考文献注释附录5a工作设计与作业测定5a.1工作设计决策5a.2工作设计中行为因素的考虑5a.2.1劳动专业化程度5a.2.2工作扩展5a.2.3社会技术系统5a.3作业测定和作业标准5a.3.1作业测定技术5a.3.2时间研究5a.3.3工作抽样5a.3.4工作抽样和时间研究的比较本章小结关键术语公式回顾应用举例复习讨论练习题概念回顾参考文献注释第6章生产流程第7章服务流程第8章医疗流程第9章六西格玛质量管理第10章项目管理第三篇供应链过程第11章全球采购第12章选址、物流和配送第13章精益与可持续供应链第四篇供应与需求计划第14章企业资源计划系统第15章需求管理与预测第16章销售与运营计划第17章库存控制第18章物料需求计划第五篇调度第19章运营调度第20章约束管理
