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V百货联营员工非正式组织管理案例研究
【作者(必填)】王大为【文题(必填)】V百货联营员工非正式组织管理案例研究【年份(必填)】2012【全文链接或数据库名称(选填)】http://www.cnki.net/KCMS/detail/detail.aspx?dbcode=CMFD&QueryID=6&CurRec=50&dbname=CMFDLAST2012&filename=1012394828.nh&urlid=&yx=&v=MDQzMTNpRGxXN3pKVkYyNkhMQ3hHdG5PcDVFYlBJUjhlWDFMdXhZUzdEaDFUM3FUcldNMUZyQ1VSTDZmWWVSc0Y=
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【组织管理案例讨论】中国投行巨头——中金真的衰落了？
仅半个月间，三名核心高管排队般离职，中国国际金融有限公司(下称中金公司)高管层分崩离析。10月10日，首席经济学家彭文生宣布辞职。10月14日，总裁朱云来宣布辞职。10月23日，董事长金立群宣布离职……中金公司这场高层人事地震惊动了整个金融界。人们不禁要问，曾经的国内投行“贵族”内部究竟发生了什么?“三位高管的离职皆属个人原因。”对于外界的疑问，中金公司这样告知。按照中金公司的说法，这三位高管离职之时，公司均安排了相应的接替者，而中金公司也将在全球范围内遴选新的首席执行官。但在诸多资本市场人士看来，朱云来等核心高管的相继离开，意味着中金公司一个时代的终结，这一事件足以载入中金公司的发展史册。高管层更迭之际，留给公司的是诸多未竟之事。动荡之中的中金将走向何方?这家打着“大国企”烙印的国内投行大佬，其命运的浮沉又留下了怎样的记忆与思考?中金“王国”的宿命与浮沉近20年光景，中金公司可谓国内投行中盛极而衰的典型。1995年，中金公司以中外合资的形式，在北京钓鱼台国宾馆宣布成立，中国建设银行和世界顶级投行摩根士丹利为其两大股东。由此，中金公司被视为中国投行界的贵族与标杆。曾有中金公司前高管这样告诉外界，中金开出了一条什么样的路，中国的投行就走一条什么样的路。的确，渡过了初创期的中金公司，在2000年-2010年间展现了“非凡”的能力。这与中国大型国企的上市潮在时间点上充分吻合。这十年间，中石化、中石油、建行、农行、中国人寿、中国人保等大型国企，都是经过中金公司改制并完成上市的。金融数据商Dealogic的数据显示，2009年，中金公司IPO承销金额为113亿美元，市场份额在亚太区所有投行中名列第一;承销收入为10.9亿元，市场份额为20.64%。如果说薪资待遇，中金公司是当时国内唯一一家可以和国际投行媲美的本土投行，很多愿意留在国内工作的行业优秀人才都去了中金。根据企业观察报记者获得的财务信息，2010年，中金公司投行部门的年收入已超过5亿美金，远远高于国内其他券商投行部的平均水平。以行业重组为导向、帮助龙头企业整体改制上市，尽管中金公司的业务模式渐被业内熟知，但同时，国内其他券商投行很快就会发现，中金公司开出的这样一条路自己却走不通。“当时的情况是，只要有中金在，旁人就别想轻易拿到行业龙头企业，特别是国企上市的大单。”彼时，中金公司俨然成了大国企IPO项目中唯一的“玩家”。“朱云来时代，中金公司包揽了几乎所有国企上市的大单。”时至今日，仍有这样的外部舆论在发酵。在外媒眼中，中金公司是一家在中国有“特权”的投资银行。真正了解中金公司历史的人都会知道，国家领导层筹备成立中金时，将其视为中国金融改革的重要一步。毕竟，如果一家中国投行能够帮助国有企业获得外国资金，这将对包括银行在内的国家金融系统的安全稳定，以及中国持续的经济增长起到至关重要的作用。朱云来在任期间，国家赋予中金公司的使命和战略，便是改造中国的国有产业，使其免遭国外投行大鳄的吞噬。尽管连接着国家“大”经济的脐带，可2010年后，随着大型国企纷纷完成上市、高潮减退，盛极一时的中金公司辉煌不再，条件反射般地走上了下坡路。根据证券业协会公布的统计数据，2010年起，中金公司IPO项目市场份额明显下滑。其中，2010年当年市场份额急剧下滑至4.13%，2011年跌至1.27%。经营业绩方面，中金公司2011年营业收入为22.57亿元，在券商中排名滑落到17名;其归属母公司的净利润仅2604万元，较2010年下滑96.35%，在券商中排名低至71名，公司净利润率只有1.15%。2012年，中金公司各项经营指标持续低迷，其中投行业务承销项目仅为5家，主承销收入仅2.6亿元。2013年，中金公司净利润仅3.7亿元，而当年排名第一的中信证券净利润已达到52亿元。更糟的是，这个曾经的投行“贵族”如今已是形象折损。其实，中金公司近两年在大型IPO项目上并非没有作为：2012年，中金公司完成了中国人民保险集团在香港联交所上市、复星医药H股发行等IPO项目;2013年，又完成了光大银行与中国信达的两笔香港上市大单。值得一提的是，光大银行上市曾让中金公司重新夺回一缕光辉，32亿美元的总融资规模，使得该项目成为2013年亚洲市场(除日本外)最大IPO以及2013年全球第三大IPO。但另一方面，中金公司也在下坡路上频频出格。根据公开资料统计，中金近1年保荐的13只新股有10只跌穿招股价，仅上市至今累升逾1倍的复星医药令人满意。今年3月，企业观察报曾就中金公司保荐上市的奥赛康陕煤股份、吉艾科技等涉嫌违规项目进行了独家报道。今年6月，证监会公布称，中金公司违反承销规定，对其予以警告处分。“中金公司兼具国家经济发展重任与资源优势，大型国企排队上市的繁荣虽然一度给中金公司带来了财务上的巨大‘成功’，却长期掩盖了其自身的重重问题。”对于中金的浮沉，廖理慨叹。独揽大单的中金为何没有做大?盛极而衰的中金公司，其净资本多年来仅靠过往的利润留存维持。据其财务报表，2013年底，公司净资本积累到43.3亿元左右。这一数字已比中信证券的348亿元落后很多。曾经“独揽”国企IPO项目大单的投行巨头，何以走到今日之境地?“根源在于中金公司内部长期的决策分歧。”2010年后，由于前述国内资本市场的变化，中金公司也面临着前所未有的压力与挑战。彼时，中金公司决策层出现了“左”、“右”两派——一派主张发力经纪业务、做大营业部规模并建立自己的零售渠道;而与之相对立的策略则是，坚守一以贯之的精品投行路线。从后来的发展走向看，中金领导层实施的多项决策均偏向保守，这使得中金公司在与同期证券公司的竞争中，“谨慎”致掉了队。亦有曾任职中金的投行家这样向外界形容近几年的中金公司——“在那些放弃的领域，中金没有赚到钱，也没有出风险。”梳理中金公司近几年的业务发展流变可以发现，该人士所指中金“放弃的领域”，主要发生在其经纪业务。由于自“幼”依赖投行业务，中金公司的经纪业务几乎处于尚未发育状态。2007年，国内A股市场全面飘红，多家证券公司在经纪业务上赚得盆满钵满，可中金公司却因彼时证监会严格控制证券公司新设营业部的规定，错过了赚钱的大好时机。直到2009年该条例放开后，中金公司才得以在经纪业务上布局，可发展至今也仅有20个营业部。“其实，当时的中金并非没有赚钱的机会。”依据那时证监会的规定，像中金这样经纪业务弱的证券公司可以通过并购的途径来拥有营业部。证券业综合治理期间，拥有营业部的南方证券宣布重组，当时，中金被市场认为是最有动因和机会并购南方证券的公司，但最终中金领导层拒绝了对后者的并购，理由则是“基于对风险的判断等多种原因”。基于中金公司后来的惨淡经营，有业内人士甚至指出，拒绝并购南方证券，是当时朱云来等中金公司领导层的一个战略性失误。直接投资业务，也是中金公司经纪业务上曾经放弃的另一个重要领域。主导投资的总额达1.2亿美元，年均收益率超过30%……直接投资部曾经是中金公司最赚钱的部门之一，后迫于政策限制，该直投部从中金公司分拆。“其实，以中金的身份背景，是有能力保留住直投部门的。但由于没有预见到直投业务的重要性等原因，中金公司最终没有这样做。直至2009年证监会放开券商的直投业务，中金直投业务才重新起步，但其发展速度和规模已不再有当初那样的优势了。”另有来自中金公司内部的声音这样指出。即便中金公司投行业务触及创业板的中小项目，但过往“精品路线”、“抓大放小”的固有思维仍然支配着其潜意识。据了解，面对着日益严峻的投行业务形势，领导层开始关注创业板上的中小项目。那些被中金“相中”的中小项目，皆为细分行业的小龙头。但即便如此，根据证监会公布的可查数据，截至目前，中金已完成的创业板项目仍然不多。“这是因为中金高度重视中小项目的风险，在朱云来‘决不能出风险’的指示下，投行业务均须在质量控制体系建立后推进，而当中金认为中小项目已成熟时，却也错过了有利的上市时机。”。如是种种风险厌恶之下，中金公司步步走入资本困局则不难预料。而当中信、海通等新的领军券商纷纷通过上市补充资本金时，“朱云来却因对信息披露的疑虑，而一度拒绝将中金公司上市”。同样因厌恶风险，中金公司的财务状况雪上加霜。据此，有业内人士将拒绝上市列为中金的另一大战略失误。“事实上，对于中金公司全力规避风险的意图和做法，不能下结论说是错。但从结果上来看，的确导致公司在一些关键性问题及转折点上的表现不尽如人意。这与中金公司的国企出身、与成熟的国际投行相比经验尚浅、业务能力稚嫩有着极大关联。”廖理表示，可以说，尽管中金公司是一家与摩根士丹利这样的国际投行巨头合资而成的公司，但实质上，它仍是一家十足的国企。亦有曾任职中金公司的摩根士丹利投行人士向外界回忆，中金公司成立后，中国建设银行与摩根士丹利两大股东事实上难以融洽。这位人士说：“摩根士丹利集团把中金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖。虽则他们努力遵循摩根士丹利多年来成功的体制和方法，但建行员工依然按照中国方式做生意。同时，公司的控制也全部掌握在中国人手中。摩根士丹利看上去更像是一个财务投资者。特别是在朱云来时代，中金公司的管理成为了一个黑洞——信息完全不流通。”不过，对于这样的描述，廖理指出，实际上，这几乎在所有中外合资公司内部都会发生。涅槃之日尚可待尽管有失误，但中金公司后期也做出了积极的改变。用朱云来的话说，中金公司近两年进行了“深入市场的分析和系统梳理”。努力也开始见到了成效。根据证券业协会信息，2013年，在国内所有券商中，中金公司A股股本承销排名第一，港股中资IPO排名第三，国内并购业务排名第二。“毕竟，多年来中金公司积累下了一定的基础，特别是在投行业务上。”丰煦投资管理公司某投资总监说，后期中金发展投行业务的根据地主要在港股市场。2014年，中金公司的10个IPO项目中，有8个是在香港上市，这其中包括哈尔滨银行、中国北车以及中飞租赁等。另一方面的改变体现在中金公司的经纪业务。据公开资料，2014年，中金公司大幅降低投资门槛，先后推出了“私募工场”、“中金金网”等兼容高端和普通客户的互联网理财平台。对于经纪业务的相对薄弱，中金公司目前的代理首席执行官林寿康曾指出，其实，中金没有只做高端的策略，也试图吸引大众客户来营业部开户，但后来发现，最后沉淀下来的还是高端客户，“我们承认，中金在一些布局上存在问题，希望中国金网能够改变目前的状况。”中金公司最被外界关注的改变在于已不拒绝自身的上市。2014年7月，中金公司官方宣称，中金公司对包括上市在内的各种资本运作方式一直都在进行深入的研究，凡是对公司发展有利的战略举措都在考虑范围内。但此时朱云来等核心高管的先后离职，却又一次打断了中金公司的步伐。没有了朱云来这张王牌，中金公司的下一步怎么走，未来又将会是怎样?“面对国内外政策和市场的新形势，中金公司在战略上如何定位，并且能够继续发挥一己之长。这是前任领导留给新任管理层的一道关键问题。”廖理认为。关于中金公司的未来，朱云来本人这样寄语：“中国继续改革之路，经济向好，中金就一定会好。”他在公开离职信中表示，无论是继续支持国企改革，还是寻找经济转型增长的新代表，无论是产业整合并购或是支持国有企业走出去、帮助中国的投资者做好资产配置，都需要中金这样高标准、国际化的中国投行。未来，“中金仍然大有可为”。朱云来此番预言已经开始部分成为现实。“当下，国企新一轮改革——混合所有制如火如荼，这无疑是中金公司发挥其传统投行优势的新的历史契机。”多位业内人士均表达了这样的看法。据了解，2014年4月，中石化启动混合所有制改革，中金公司成功获得其财务顾问席位。另外，即将赴港上市的大国企中广核，其保荐人重任同样交给了中金公司。中金公司还拥有优势明显的掘金之地——境外市场。据中金公司资料，2005年，中金公司在美国首开海外全资子公司，2008年、2009年又分别在新加坡、英国设立全资子公司，从而初步建成了覆盖全球主要金融中心的销售网络。其IPO项目已经扩展至纽约、新加坡和伦敦;并购业务方面，凭借自身在国际市场的影响力，中金公司协助完成了包括中国移动、东风汽车、中海油、联想等大型中国企业在内的海外并购项目，同时也为美国福特、德国大众、日本丰田、瑞士诺华等全球大型跨国企业提供了投行服务。来自中金的财务数据显示，截至2013年年底，中金公司完成的跨境并购交易额已得到了526亿美元。廖理认为，坚守国际化方向这一跳板，对于中金公司的翻身至关重要，这应该是中金公司下一步继续深化的战略方向。在多位金融界人士看来，或许可以把朱云来等核心高管的离职视为中金公司的一次涅槃。公司上市等重大计划的最终实现也许不是难事，但前提是中金目前迫切需要选择一个长期的领导，使公司管理层安定下来。并且，新任管理层的管理文化最好足够开明。
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【组织管理推荐观点每日一贴】马云、王健林、陈光标在美国都怎么了？
前者面对媒体采访，信口开河谈论他与北朝鲜的各种瓜葛，甚至当众暴怒；后者高调宣布收购《纽约时报》，却连股东的影都没见到，还继续宣称要买《华尔街日报》或CNN等美国媒体，让见怪不怪的美国人都几乎惊掉下巴。在美国人眼里，中国商人常是冒险有余但务实不足，陈光标就是一个典型的例子。他在美国的所作所为，让所有人都无法把他当成一个严肃的商人。采访过陈光标的美国网站《商业内幕》的记者甚至开玩笑说，他只要把发型稍改一下，就可以冒充美国的马戏团杂耍派商人DonaldTrump了。 几个星期前绝大多数美国人还不知道陈光标是谁，但他借收购《纽约时报》的噱头，成功上位，在美国得到了一定的知名度，哪怕是负面的。这位试图抢滩美国市场的中国商人对美国社会和文化结构极其缺乏了解。 姑且不说那身不合场面的绿色西装、极尽夸大之词的名片，只说他以为购买《纽约时报》就能重塑其“真实性和影响力”的想法，就显得太不了解美国媒体。媒体大亨默多克在收购《华尔街日报》时，曾被董事会要求做出不干涉新闻操作的允诺，他可以对报纸的发展方向提出建议，但具体的操作还需依靠董事会和市场的反应。 另一个让美国人跌眼球的是中国商人的特权心理和由此引发的对法律的不尊重。马云企图以合伙人制度控制阿里巴巴，在美国上市就是一个例子。如果陈光标因自身背景，缺乏对美国文化的了解，还情有可原，学英语出身，和美国打交道多年的马云就没有这个借口了。 2005年，马云为缓解阿里巴巴的资金困境，让雅虎以10亿美元加上雅虎中国的资产获得了阿里巴巴39%的股份，但不久马云就意识到这是一个巨大的错误，他很可能因此失去公司控制权。于是，马云采取了各种不寻常的方式试图“赎身”。 如2011年曾绕开董事会，擅自将支付宝从阿里巴巴集团剥离，这让他一度遭遇在美国被起诉的困境。为了成功地以他设计的合伙人制度控制公司并在香港或美国上市，他不惜隔空喊话，完全不顾这种合伙人制度不过是设立在阿里巴巴的注册地开曼群岛的一种特殊管理条款，算不上法律意义上的合伙制，更不说淘宝假货和水货泛滥，根本经不起美国证监会的细查。马云所设想的阿里巴巴在美国上市的方式，不过是对美国法律的一种无视。 崇尚内斗、缺乏诚信是美国人对中国商人的另一个评价。当陈光标被记者问及他的慈善动机是否是中国很多人所说的“做秀”时，他马上解释这是他的一种策略，借以逼迫其他的中国富商捐献财富。 陈光标还不忘揭其他人之短：“我和其他中国富人不一样，我不喝酒不抽烟不赌博，由于我的成功和高调，近些年中国的ZF官员和富人不喜欢我。” 另一个例子是王健林。在高调收购美国第二大院线AMC以后，王健林在美国的影视产业有了“发言权”，他频频在媒体上曝光，打的字眼是“新一代中国首富”。据《商业周刊/中文版》文章，王健林曾通过美国梦工厂的创始人卡森伯格牵线，要约妮可·基德曼和汤姆·克鲁斯见一见，可是王健林自己却迟到了将近一小时。 中间人卡森伯格的脸上挂不住，问王健林原因，王的回答是，“我的私人飞机(privatejet)停得太远！”大概是将私人飞机强调得太过，让人家卡森伯格不动声色地来了一句，“是么？我的私人飞机们(privatejets)也没有停得很近。”言下之意，私人飞机有那么了不起吗，很不幸，王健林炫富失败。 在美国人眼中，浮华、厚黑和严重的投机心理是中国商人身上存在的普遍问题，从当年进口到美国的低劣汽车轮胎、有毒油漆，到不久前美国证监会调查的中国审计公司作假等，中国商人的信誉一直是一个软肋。作为一个精明的商人，陈光标近年来一直在不断炮制各种令公众哗然的新闻，浮华的公益事业如是，这次收购《纽约时报》的炒作亦如是，而他的每一次炒作都有着很严重的投机性。美国人并不傻，知道陈光标的所作所为不过是在赚眼球和打知名度，目标是为承揽旧金山大桥的拆除业务造势。他在宣传自己能用绿色方式拆旧金山大桥时，也没忘记一贯的做派，声称会把所获利润全部捐赠慈善机构，其中60%将是在美国国内的慈善团体。 其实中国商人身上的很多优点被美国人欣赏，比如陈光标的敢于推销自己、马云的坚持、王健林的实干和他们共同的吃苦精神等。但处在这个时代的中国商人也是非常尴尬的，纵向上看，五千年“重农抑商”的传统没给他们留下精神世界的根；从横向上看，三十多年的改革开放让他们一夜崛起，但涉及到管理思想和企业文化却无先迹可循。 这让中国商人在踏入美国后常常会无所适从，做出短期行为，让自己的行动和决策显得稚嫩而缺乏安身立命之本。当然要改变这种现象也不是一两天的事，现在越来越多的中国商人开始拥有西方教育、工作的背景，这是很好的起点，相信会有越来越多学贯中西的优秀中国商人崛起，到那个时候美国人对中国商人的印象一定会有天翻地覆的变化。欢迎大家积极参与案例讨论，参与讨论就有奖励，回复精彩更将获得最高100币！帮助人大经济论坛推广，复制贴子内容（带人大经济论坛网址）并发到其他论坛和网站；或点击贴子标题后的“推广有奖”，把本贴推荐到QQ群或自己的微博（最好@人大经济论坛），然后跟贴贴出链接或截图，证明已作推广的，将获得如下论坛币的奖励！（大家一定要把群现有人数或微博粉丝人数截屏出来哦~不然只能奖励10个币哦）活动奖励方式（同一个群或微博或网站分享多次算一次，所有截图均需显示分享人数，否则默认低档奖励）：1.凡分享的QQ群，人数在100人以下的，视情况奖励10-20论坛币；100-500人的，奖励20-50论坛币（每群限奖励一次）；500人以上的奖励50-100论坛币。2.凡分享到微博，您的粉丝在100人以下的，视情况奖励10-20论坛币；100-500人的，奖励20-50论坛币（每微博限奖励一次）；500人以上的奖励50-100论坛币。3.凡分享到其他网站（包括校内网等），帖子保留一天以上的（24小时后截图），奖励50论坛币4.通过论坛手机客户端浏览此帖的，凡分享到微信朋友圈内，回帖帖出截图，奖励50论坛币
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【组织管理推荐理论每日一贴】人才周期理论决定核心人才的去留
提到核心人才，不同的企业会有不同的界定，但通常指企业内部占20%左右、影响企业80%左右绩效的人才。核心人才的流失，一直是各个企业关注的问题：核心人才通常需要较长时间的培养，或者是企业花了较大的成本招募来的；如果主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响，如果去到了竞争对手那里更会对企业的经营造成伤害。核心人才的保留，并不容易：核心人才是行业内各个企业渴望的员工，是对手争抢的对象，他们面临的外部诱惑多；核心人才对企业的要求高，他们需要高品质的人才服务，他们需要广阔的发展平台，他们需要自我实现的机会，他们期望的东西企业并不一定能够满足；企业可以通过竞业限制、商业秘密保护等措施为核心人才的跳槽设置障碍，但这些措施对留住核心人才的心帮助不大。事实上，核心人才是该保留还是可以流失，应该看企业的人力资源管理能力。从目前国内企业的实践来看，大部分中小型企业在核心人力管理上处于人才保留阶段，因为这些企业为人才提供的待遇和平台比不上大型企业，核心人才流失比较普遍；对于具有一定规模、处于成长阶段的企业来说，在核心人才管理上处于人才培养阶段，企业已经不仅仅立足于目前的核心人才保障，更是立足于核心人才的持续供应；对于一些优秀的规模企业来说，在核心人才的保留和核心人才的培养两个方面都做的比较好，这些企业在核心人才的管理上处于核心人才生命周期管理阶段，更强调对核心人才的主动管理。更深入的看，需要把这个话题放到一定的环境中来衡量，需要回到我们对核心人才管理的理论假设上来。假设一、核心人才是有职业生命的。再好的人才，作为企业核心人才的服务时间往往是有限的。当人才成为企业的核心人才，自身各方面都达到了成熟，经验、年龄、专业能力都达到了一定的高度，可以为企业创造出较高的价值。但核心人才会老去，人才的巅峰状态会逐渐消退，核心人才的退出是必然的。就像足球运动员一样，足球明星们的黄金时间往往是有限度的，当巅峰不在的时候就是挂靴的时候。假设二、核心人才的发展很大程度上会受到环境的制约。核心人才的发挥，需要一个平台，需要有一个健康的内部环境。单靠某个核心人才，企业的发展会很缓慢；当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够善意时，核心人才往往难以发挥；当企业没有一个好的机制，没有系统的管理体系，核心人才往往会很累。核心人才处于不理想的环境时，主动流失就比较容易产生。假设三、核心人才是有感情的，并具有较高的职业道德。人才往往强调德才兼备，企业把人才从一块璞玉培养成企业的美玉，核心人才对企业充满感恩之心，核心人才对企业的回报之心是普遍存在的。假设四、核心人才需要公平的回报。市场经济中，人才不再是雷锋，而是要给予公平的回报。核心人才对企业的贡献如果得不到对等的回报，不仅他们自身会不答应，其他竞争对手也会乐意给予他们公平回报的机会。由于假设四的存在，核心人才的非自然流动成为一种现象，所以有不少企业强调人才保留；由于假设三的存在，企业愿意把人才培养成核心人才，所以有不少企业强调人才培养；由于假设二的存在，企业都会努力的为核心人才创造良好的发展环境，给予他们发挥的平台，把这个当做人才保留和人才培养的重要基础；由于假设一的存在，企业会自觉的进行核心人才的更替，培养新的核心人才，流失旧的核心人才，核心人才的保留与流失成为企业的一种主动的管理行为。那么，如何做到核心人才的生命周期管理呢？主要包括以下三个方面内容：企业有完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，解决企业核心人才的供应，这个目前国内很多企业已经重视起来了；企业有完善、科学的人才退出机制，核心人才能够完美的谢幕，这个方面目前大多数企业都还不够重视；企业能持续的做好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上核心人才处于高绩效的工作状态，这个需要完善的治理结构和企业领导人的负责、自律、践行。关于核心人才的退出机制，应包括以下内容：为核心人才退出提供各种形式的生活补助，保障核心人才未来生活的品质；对于具有较大贡献的员工提供股权或者受益分享权，保障其付出得到合理的回报；核心人才退出后享受的荣誉员工身份和福利待遇，这有助于核心人才的心理满足和对企业的情感依存；核心人才退出后为服务企业继续建言和奉献的机会等等。员工的退出机制，意义不仅在于使核心人才能够安心工作，毫无保留的奉献自己的智慧；更在于和核心人才形成长期的友好合作关系。
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【组织管理案例讨论每日一贴】中国本土竟然真的还有诚信企业，在新疆！
初夏的阿勒泰，天还没亮，哈萨克妇女库佳迪拉就起床了，她要赶在阿尔曼公司拉奶车来之前，将10头牛的奶挤完。挤奶前，库佳迪拉总要让母牛先喂一会儿小牛，她说这样母牛才高兴，产的奶才有营养。每天早上全村的奶户都会把鲜奶送到库佳迪拉家集中，初检合格后拉到10公里外的阿尔曼奶站，在那儿经过复检和冷却，再运往40公里外的阿尔曼乳粉厂，再经过更为严格的检测、过磅、浓缩、脱水、杀菌、喷雾、干燥等工序，最后变成奶粉。这是阿尔曼公司产业链上游的一个环节。除了奶粉，这家企业还生产营养粉；另外它还种核桃、鹰嘴豆和巴旦木，生产糖果和糕点，开超市连锁，做物流配送，并且开始大举进军快餐连锁业。这个庞大的食品餐饮帝国是如何管理的？靠什么来保证产品和服务质量？如何保证每个环节的食品安全？在轻资产模式广受青睐、外包盛行的今天，它为什么要做全产业链垂直整合？它如何与各利益相关方建立牢固关系？又如何来凝聚和激励产业链上不同民族的10万用工？读完本文讲述的八个“阿尔曼版”的《一千零一夜》故事，也许你会找到答案。这个答案就是“信任”，是信任产生的引力带来了更好的合作。那么阿尔曼是如何赢得信任的？按照史蒂芬·M·R·柯维的说法，想要获得信任，首先要为自己建立信用，要在诚信、动机、能力、成果四个方面证明自己，阿尔曼公司做到了。首先，诚信对于穆斯林居多的阿尔曼公司是每个人自愿“遵从”的信仰和价值观，而不是被动“服从”的规章制度。他们本着《古兰经》教义，自觉做到言行一致、重诺守约、以诚待客、公平交易。其次是动机，即目的、方案和行为。那些最能建立信用和激发信任的动机，往往都以“关心”为目的，在规划方案时寻求共同价值，在采取行动时处处照顾他人利益。阿尔曼创始人热迪力说，他做企业的梦想（目的）就是让人们吃得健康安全，有活儿干，能赚钱养活家人。为了实现这个梦想，阿尔曼实行了纵向一体化全产业链战略：在上游，采取企业带基地、基地连农户的形式，建立绿色原料生产基地，从食品源头严格把关，同时带动了当地经济发展；在中游，注重公司内部生产、技术和管理水平的提升，提高生产率；在下游，加强连锁渠道建设和产品市场推广，同时向餐饮服务转型，重构产品市场。这一模式保证了食品从田间到餐桌每个环节的安全和质量，也带动了产业链各环节的就业，对当地社会稳定带来巨大贡献。拥有诚信和良好动机，并不一定就能建立信用。在现今经济环境中，要想维持信用，必须不断学习，更新自己的能力，并且取得成绩。阿尔曼在向餐饮连锁服务转型的过程中，注重打造自己在新领域的能力，成果显著。与产业链上利益相关方一起创造共享价值，让阿尔曼收获了信任红利，同时也对各族员工产生了极大激励，激发出他们爱岗敬业的热情，也加深了他们之间的理解和友情。当食品餐饮业陷入从未有过的漫长寒冬，如何让国内更多消费者认识并接受安全卫生标准极为严苛的清真食品？这是阿尔曼转型过程中面临的一个机遇和挑战。其次，阿尔曼想依托“各民族嵌入式发展”政策，加快进军内地的步伐，让更多少数民族年轻人就业，促进民族融合；然而，面对内地部分汉族群众甚至官员对少数民族的误解和偏见，如何重建信任？这个挑战不是热迪力一人和阿尔曼一家企业能克服的，还要有来自ZF、社会组织和媒体的支持和信任。案例讨论加分：凡参与案例讨论，并提出精彩观点者，将给予100币的奖励！欢迎大家积极参与，分享知识！
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【组织管理推荐观点每日一贴】彼得•德鲁克的五项主要习惯
德鲁克的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。1．善于利用有限的时间他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。2．注重贡献和工作绩效重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、ZF部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。3．善于发挥人之所长德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。4．集中精力于少数主要领域，建立有的工作秩序他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。5．有效的决策他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。德鲁克有效管理者的几条格言:卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
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【庆祝论坛推荐，设置回帖奖励】人才管理五大不良习惯
感谢论坛将此文推荐到微信及APP上，特设置回帖奖励，鼓励广大坛友一起分享和讨论：任何机构都存在问题，而问题往往与人有关。事实上，人才管理中存在的问题是企业表现不力的主要原因。基于全球90多个国家逾2500位企业领导及人力主管提供的数据，德勤最近发布了一份报告。报告称，世界各地的雇主对“领导力开发、人才保留与发展、人力资源再培训以及人才招聘”等人力资本管理重大难题皆束手无策。据我观察，有五种不良人力管理习惯屡见不鲜，无一不危害现代企业的效益。 1、不识本公司文化的真实面貌。高级经理、高管和创始人对本公司文化往往看法一致。可惜，他们的观点几乎与绝大多数雇员相左。在领导层看来，本公司文化恰如公司网站标榜的那样，“重视多元化、创新和企业社会责任”；而在大多数雇员眼中，公司却是另一番景象——现实并没有那么美好。自欺欺人的企业管理者真应该好好看看Glassdoor这类公司点评网站提供的数据。 2、将员工敬业度和幸福感混为一谈。员工敬业度理应受到全球企业关注，但这个概念已经被“自助（self-help）文化产业”劫持，和幸福感划上等号。工作的主要意义并不在于快乐，而是成果。敬业度之所以重要，恰恰因为它与效率息息相关：敬业的员工更有干劲，因而效率更高；而高效的员工会对自身的成就产生自豪感，反过来又能提升敬业度。请注意：幸福感可以排除在这个方程式之外。实际上，许多雇员未必快乐，但也照样敬业、高效；同样，幸福感高的员工也可能不投入或不高效。总而言之，管理者应设法为员工创造有意义的挑战，而不是担心他们是否快乐。 3、忽视办公室政治的有害影响。办公室政治一般指那些无形、上不得台面且不合理的影响力，其目的是牺牲组织利益以取得个人利益最大化。任何企业都存在办公室政治，可是多数企业低估了办公室政治的复杂程度，以及它们对高质量决策的损害程度。几十年来，心理学家一直在研究办公室政治。这些研究有力证明，办公室政治对工作效率和员工身心健康存在负面影响。办公室政治会加剧员工的压力、疲惫感和离职意愿，降低工作满意度和敬业度。在不同文化、行业和员工年龄段中，这些现象都有迹可寻，由此可见办公室政治已然泛滥全球。 4、对领导力的曲解：没有几个话题像领导力一样被广泛讨论和研究。然而，关于领导力的流行观点与领导力这门学问相去甚远，而前者对人力资源管理者的影响远超后者。因此，选拔领导人才时，企业的实际操作远远偏离了正确方法。例如，多数管理人员（包括高管）凭技术专长或领袖气质获得提拔，可事实上最重要的领导力应是建立并发展团队的能力。更糟的是，具有领袖气质的领导者往往过于自恋，难以将团队和企业利益置于个人利益之上。 结果是，出色的领导力稀缺，管理不力成为常态。看看以下这些事实：（a）CEO平均任期仅18个月；（b）工作心不在焉的现象已蔓延全球。据研究，高达70%的雇员没有全身心投入工作；（c）员工不投入及离职原因大多与他们的直接上司有关；（d）自主创业的比例一直稳步攀升，主要是因为人们厌倦了糟糕的管理。哈佛大学最近一份调查显示，70%的美国人认为全国范围都存在领导力危机，而领导力发展项目的花费在过去20年已翻了一番，达到140亿美元。企业是时候做出改变了：挖掘并发展有真正领导潜能的人，而不是提拔那些善于左右逢源、步步高升且追求一己私利的人，或沿用过去的标准模式选择诈唬型和权术型管理者。 5、听信直觉而非数据：这大概是所有人才管理隐患中最致命的，因为它是前述四大问题的根源。连员工的能力都不了解，如何任人唯贤？关于领导力、经营管理和组织效能的数据与案例俯拾皆是，可多数企业却随心所欲，在提拔和招贤纳士时一味依靠企业领导、董事会和管理者的直觉。认知偏见是人类的共性，但管理者表现得更为明显，一个重要的原因是他们比常人更自负。无视客观指标而任凭直觉大行其道，会导致各种偏见盛行，使真正的人才得不到赏识。 直觉有时的确管用，但前提是管理者必须具备专业眼光。我们并非要完全抹杀直觉，而是主张将直觉和事实、理性结合起来。直觉应服务于精准的决策，而不是经验尚浅者的一时头脑发热。 简而言之，如果能准确定义自身文化、激励员工、减轻办公室政治的不良影响，并且正确评估和管理人才，企业势必脱颖而出，成为业界翘楚。要实现这一点，最佳方法不是依赖领导层的直觉，而是依靠理性、数据和科学。 所有这些不良习惯都是企业自身的过失，尚可弥补，这姑且算是好消息。
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【组织管理案例讨论每日一贴】关于阿里巴巴的忠告：如果能买到，那就买吧！
阿里巴巴(Alibaba)将于本月进行首次公开招股(IPO)，届时这家主导中国电子商务领域的公司有可能筹资高达211亿美元，或成为科技或互联网相关领域史上最大IPO。尽管该公司的定价区间出人意料地低，创始人马云(JackMa)仍将需要消除股东的疑虑，解释为何其定价与同行持平。定价为何如此之低？阿里巴巴已取得了一些惊人成就。中国是全球最大、或许也是最多元的国家，其零售市场如一盘散沙，阿里巴巴在互联网上将其整合起来，拿下了这片庞大的市场。过去一年里，买卖双方在阿里巴巴平台上完成了145亿笔交易，金额达3000亿美元。该公司由此赚取90亿美元的收入，调整后净利润50亿美元。并且阿里巴巴仍处于快速增长中，其交易量和收入均以50%的速度上升，利润上升还要更快。所以，该公司IPO（预计于月底前完成）设定的初始价格区间居然如此之低，自然令人大跌眼镜。按照每股60美元到66美元的定价区间，阿里巴巴的市值将介于1480亿美元到1630亿美元之间。一些分析师坚信该公司的价值大大超过2000亿美元。这一价格区间意味着阿里巴巴的市值是过去12个月净利润的30至33倍。以绝对值来看或许不低。然而与阿里巴巴疯狂的增长相比，其IPO定价之低，令它成为全球最便宜的超高市值股票之一。如果阿里巴巴2015财年（截至2015年3月）盈利增长能达到50%（为前一财年的一半），则预期市盈率将为24倍——一个颇为诱人的数字。阿里巴巴此次仅上市总股份的八分之一，发行美国存托股票(ADS)1.23亿股。较低的定价限制了股票上市后大幅下跌的可能性，也可赢得好感。但在一个火热的股票市场里，仅有这个卖点是不够的。成长空间中国的电商市场在某些方面惊人地领先。根据美国人口普查局(CensusBureau)的数据，2013年美国零售销售额的6%为线上交易。而根据阿里巴巴和中国国家统计局(NationalBureauofStatistic)的数据，今年上半年仅阿里巴巴的零售业务就占到中国零售总额的8%。即便两组数据都不够精确，这个对比仍是惊人的。的确，若不算汽车和餐饮，美国的零售总额有近10%都被沃尔玛(Walmart)占去。但沃尔玛销售杂货和汽油，而且它的店铺遍及每一个角落。而阿里巴巴才创立15年，并不拥有自己的销售网络。除此以外，阿里巴巴的2.8亿顾客都是网络购物的常客。他们在过去一年平均每周完成一笔交易，年均消费1000美元。但中国市场两极分化严重。中国还有5亿人不上网。并且根据研究公司IDC的数据，中国互联网用户中网络购物者仅为一半，美国则为近三分之二。再加上，人们普遍认为中国经济正从出口导向型转为消费导向型，目前中国的国内生产总值(GDP)中消费占比仅36%。此外，电商市场在中国发达地区虽已成熟，但在农村地区还未兴起。阿里巴巴的成长有赖于这种分化的消除。随着中国经济增长放缓，投资者们可能对这场赌博提不起多少兴趣。对阿里巴巴公布交易额的怀疑，进一步打击了投资者信心。伯恩斯坦(Bernstein)指出，阿里巴巴公布的交易额可能包括未结订单、运输费，或许还有税。“刷销量”——卖家为了提高销售排名，运送塞满废纸的箱子以伪造订单——所引起的担忧更增添迷雾。虽然阿里巴巴严厉打击这种行为，但其维持自身市场平台秩序的能力堪忧。进入壁垒阿里巴巴的盈利能力与其增长一样强。阿里巴巴的净利润率接近50%，自由现金流超过净利润，投资资本回报率逾20%。与易趣(eBay)、谷歌(Google)等更成熟、增长较慢的互联网公司相比，阿里巴巴的上述方面更为出色。最让人印象深刻的是，这家公司并不是投资密集型企业。过去一年阿里巴巴的资本支出为总收入的8%，而增长速度仅为其零头的易趣也是这个数字。如此高的回报必定会引来竞争，进入壁垒如不十分坚固，高回报将无法持久。阿里巴巴的盈利能力与其纯粹的市场模式有很大关系。它只做买卖双方的桥梁，将商品运送这一高成本业务留给他人。在阿里巴巴的收入中，二分之一为帮助商家在中国推销产品所得，四分之一为卖方佣金，剩下的大部分来自批发业务和国际贸易。这些都不会产生大额销售成本。美国的情况则有所不同。身为公认的电子商务领军者，亚马逊(Amazon)所售存货多数为其购入持有，且其在采购及分销环节投入了大量资金。它以低利润率和资本密集为特点，迅速赶超易趣——美国在线集市模式的主要代表。2000年，两家公司市场价值相同。如今亚马逊比易趣大一倍，它手握更多产品、售价更低、送货更快，想打败这样一家公司是困难的。阿里巴巴类似于易趣的在线集市，会不会遇上自己的“亚马逊”呢？这并不是说阿里巴巴对配送毫不控制。阿里巴巴与物流公司和房地产公司携手成立了一家合资企业——中国智能物流骨干网(ChinaSmartLogistics)，去年该公司运作的IT系统协调运送了61亿件包裹。但不可思议的是，该公司的业务规模如此庞大，阿里巴巴却才投入了2.7亿美元。阿里巴巴计划投入更多——中国智能物流骨干网可能必须变成一家真正的大物流公司。进军移动端阿里巴巴在四周竖起了一圈网络效应防护墙。这家公司拥有最多的卖家和买家，不但给了现有用户留下来的绝佳理由，也为新用户提供了加入的理由。随着这种数量优势转化为利润，阿里巴巴还可以进行更多投资。那么，竞争对手如何找到切入点呢？移动商务是个可能的切入点。阿里巴巴承认自己在通过移动端的销售赚取收入方面，以及从这些销售中获取可观利润方面，都行动缓慢。阿里巴巴的收入主要来自市场营销，这在移动端是个棘手课题。今年第二季度，该公司在移动端商品交易中每成交100美元仅赚1.5美元，而电脑交易则平均为2.5美元。在移动市场上，阿里巴巴的市场份额和盈利能力都在迅速增长。但该市场还有其他玩家，比起阿里巴巴1.88亿的移动用户基础，它们有着更庞大的移动用户群。今年3月，通讯和游戏公司腾讯(Tencent)收购了中国第二大电子商务公司京东(JD.com)15%的股权。根据艾瑞咨询集团(iResearch)的数据，腾讯拥有5亿移动用户，两家公司的市场份额加起来占零售电子商务市场近四分之一。京东没有采取在线集市的模式，而是采用了亚马逊式零售商模式，它拥有自己的仓库和配送网络。上个月，未上市的娱乐及房地产集团万达(Wanda)、腾讯与中国最大的搜索引擎百度(Baidu)宣布成立一家电子商务合资公司。该公司的目标是线下到线上(O2O)销售，传统商铺可借助它向附近购物者的手机推送商品。阿里巴巴也没有原地踏步，它收购了新浪微博(Weibo)三分之一的股权，新浪微博拥有1.5亿活跃用户；还全资收购了UC优视(UCWeb)，UC手机浏览器占领了三分之二的中国市场。但阿里巴巴的竞争对手们将紧追不舍。你不拥有它关于阿里巴巴双重股权结构的评论文章已经很多。阿里巴巴美国存托股票的持有者所拥有的，是一家在开曼群岛注册的公司的股份，它通过中介机构持有中国境内公司。阿里巴巴多数业务由这些境内公司运营。然而，由于中国法律限制某些电信资产的所有权只能属于其国民，因此让阿里巴巴得以经营、并获得部分利润来源的许可证却握在所谓的“可变利益实体”(variableinterestentities,VIE)手里，而这个VIE的拥有者为创始人马云和他的同事谢世煌(SimonXie)。马云、谢世煌以及VIE与股东所拥有的公司存在合同关系。购买阿里巴巴美国存托股票是场赌博，赌这些合同不会造成价值漏损。股东们无论持股比例多高，他们也没有控制权。27人组成的合伙人团队有权提名多数董事，倘若其提名人选变成少数派，则其有权直接任命董事。谷歌等硅谷公司也把股东置于从属地位，但这个问题在阿里巴巴表现得更严重。阿里巴巴对两家关键子公司持有有限股权。阿里巴巴仅持有中国智能物流骨干网48%的股份。阿里巴巴主张，这一结构将意味着，中国智能物流骨干网可以利用来自第三方的债权与股权融资，以扩大阿里巴巴的配送能力。相当公平；但如果物流能力构成一种竞争优势，全额控股将是更好的选择。另一家是阿里巴巴小微金融服务集团(AlibabaSmallandMicroFinancialServicesGroup)——阿里巴巴支付平台支付宝(Aplipay)的运营方。一个受欢迎、安全的支付平台占据在线集市类公司的大部分价值。这已在易趣身上得到了证明。维权人士曾要求分拆易趣，并声称其贝宝(Paypal)支付平台比其交易平台的价值更大。向卖家提供信贷，也是阿里巴巴业务模式中日益重要的一个组成部分。6月底，阿里巴巴对小企业贷款余额达24亿美元，为上年同期的两倍多。但因为中国监管当局对支付平台公司的外资持股尚未出台明确的指导意见，阿里巴巴于2011年把支付宝的所有权转移至阿里巴巴小微金融服务集团（实际上为马云控制），代之以一份利润分享协议。今年，贷款业务也同支付宝一样并入阿里巴巴小微金融服务集团。哪里存在价值，哪里就必须取得所有权。阿里巴巴的股东将对支付与贷款业务子公司没有所有权。全看马云抛开结构不谈，阿里巴巴的业务理应得到很高的估值。其发行价是否有折让，取决于马云及其团队未来几年如何运营该公司。马云表示，他的优先顺序是“客户第一，员工第二，股东第三”。这在实际中将意味着什么？阿里巴巴不大可能成为一家真正意义上的公众持股公司，但它可以表现得像这样的公司。对美国存托股票持有人分红，即便数额不高，也将向外发出包容性信息。迅速减少涉猎过广的企业收购——阿里巴巴在过去一年里大肆收购各类企业——将发出克制有序的信息。阿里巴巴可以树立倡导中国企业和中国资本市场开放的名声。作为领先的中国科技公司，阿里巴巴有作此倡导的独特地位。马云及其亲信可能对这些毫无兴趣。然而，如果阿里巴巴领导团队对公司股权的持有人表现出应有的尊重，其股票在定价区间内可能值得一赌。
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【组织理论与管理：个案、衡量与产业应用】繁体字教学课件
【组织理论与管理：个案、衡量与产业应用】繁体字教学课件作者简介：杨仁寿现职云林科技大学企管系教授学历中山大学管理学博士经历曾任中友百货、国光生技等企业顾问主要研究领域组织理论、组织行为卓秀足现职南开科技大学企管系副教授学历云林科技大学管理研究所博士经历曾任三军总医院精神医学部临床心理师主要研究领域组织理论、组织行为俞慧芸现职云林科技大学企管系副教授学历中山大学管理学博士经历曾任中国农民银行专员主要研究领域组织理论、企业经营策略上传附件内容：杨仁寿CH01__组织、理论与管理【免费鉴赏】杨仁寿CH02__组织结构设计【以下付费】杨仁寿CH03__组织复杂化的设计杨仁寿CH04__组织文化的创建与管理杨仁寿CH05__公司治理与企业伦理杨仁寿CH06__组织设计的权变管理杨仁寿CH07__突破组织生存的限制杨仁寿CH08__组织生存资源的确保杨仁寿CH09__维系组织的竞争力杨仁寿CH10__管理组织决策、冲突、权力与政治杨仁寿CH11__组织学习与知识管理杨仁寿CH12__组织创新杨仁寿CH13__组织变革全部课件档案打包压缩档：
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【组织管理推荐观点每日一贴】管理大师说，人力资源部要分拆？
老板和业务部门对HR们不能支持业务的不满似乎早就呼之欲出。所以，当世界顶级企业的超级顾问小伙伴拉姆查兰（RamCharan）提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数。这个出位的观点自然也接受了针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维尤里奇（DaveUlrich）站出来，公开反对分拆人力资源部。大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。事实上，在商业逻辑迭代，商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。两位争论的，不是关于变革有没有发生，而是往左走还是往右走的问题。这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势！1.分歧拉姆查兰是号称世界第一的咨询大师，是韦尔奇等顶级老板的顾问小伙伴，老板们对他的信任程度让人感叹。当杰夫.伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。其实，他可能是通用最老的元老了，1970年，他开始为通用电气担任顾问，1974年，他开始为杜邦担任顾问……所以，他是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字，《执行》、《领导梯队》、《高管路径》等等。你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢？换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分、甚至删除人力资源部（这会让多少HR感到愤怒？）。尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅他的经典paper几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，直接近距离观察最真实的样本。更难得的是，大师一直保持了旺盛的创作产出，不断有新的趋势性的作品问世。所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。他和Becker、Huselid等人的《人力资源积分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力（这本书中，他是第三作者，另外两位小伙伴在学术界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差）。也就是说，尤里奇是有人力资源管理情节的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部（查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧）。其实，当前已经成为共识的人力资源管理团队的COE、HRBP和SSC三分结构，正是尤里奇在《HRchampions》一书中率先倡导的。2.查兰向左看看查兰的建议吧，他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。查兰对于HR的责难显然来自他的老板小伙伴们，他们厌倦了HR们以流程为导向，去做所谓的“选用育留”和几大模块，而非以商业需求（战略和业务）为导向。这种流程一定是对的吗？这种流程里的工作一定是能够对业务形成支持，产生战略贡献的吗？商业逻辑迭代如此之快，人力资源管理的这种流程能够以不变应万变吗？显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人！所以，他自然推崇业务出生的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务。业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板们欢迎，不会陷入自己“选用育留”之类的自说自话。事实上，我的HRD小伙伴中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理。在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源（HR-A）负责薪酬福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在，让CFO来为这块负责好了！另一方面，让领导力与组织人力资源（HR-LO）负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一个部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让从业务部门来的人大量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。3.尤里奇向右尤里奇赞同查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，但却将这种不足阳光地看作是改进的空间。或者说，如果人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，那么，他显然是更加了解这个武器的威力。所以，他主张教会人家如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨（这里可以看得出他对HR们的情怀），查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。尤里奇认为，顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力（当然，也有其他解构人力资源管理贡献的模型）。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。”在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”的武器，好比手握牛刀用来杀鸡。人力资源管理不仅是要“找人顶事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在现在这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效（如果“事”的方向错了），组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础性的一个研究，但这个研究一直很热，到现在都还在不断发展（我在2010年也在《预测》这本学术期刊上尝试给出了一个框架，现在看来，仍然比较合理）。因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出生的HR以专业化分工的形式来运作。所以，尤里奇才会质疑，查兰“将人力资源的挑战简化为一个结构问题”是否合理，即使是结构问题，又怎么简单地一分为二？4.共识和分歧说到这里，大家应该明白了双方的共识与分歧。两人的共识是，人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，从业务过来的HR更有发言权。尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出生的HR更有话语权。接下来，各位，你们怎么看？欢迎发表观点，还是老规矩，回复有奖励，精彩回复100币！！！
