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【组织管理推荐观点每日一贴】全球治理新观点：劫富济贫帮不了穷人！！！
推荐这本书：《资产阶级的平等：改善如何成为善事，1600-1848，然后变得可疑》（即将出版）“让所有男女都平等。我将此视为我们政治理论的主旨。”针对沉迷于等级和特权的右翼人士的这一反驳，来自19世纪英国小说家安东尼•特罗洛普(AnthonyTrollope)所著的《PhineasFinn》一书中自由奔放的自由主义女主人公格伦科拉夫人(LadyGlencora)之口。它概括了很多左翼人士的根本错误。这部小说的激进分子之一约舒亚•蒙克(JoshuaMonk)看穿了这点。他说：“平等是一个丑陋的词汇……它让人害怕。”真正的自由主义者的目标不应该是平等，而是“提升那些地位比他低的人”。实现这一目标不是通过再分配，而是通过自由贸易、义务教育和妇女权利。此后发生的情况正是这样，在英国自1800年开始，或者在意大利自1900年开始，或者在香港自1950年开始，实际人均收入增加了15倍至100倍之多，取决于人们在多大程度上计入钢梁和平板玻璃的质量提高，以及医药和经济学的进展。相对而言，最穷人群一直是最大受益者。富人变得更为富有了，这没错。但还有数百万人拥有了暖气、汽车、天花疫苗、室内给排水系统、廉价旅行、妇女权益、儿童死亡率下降、充足的营养、更高的身材、寿命延长一倍、子女上学、报纸、投票权、有机会上大学并得到尊重。人类历史上以往从未发生过类似的事情，古希腊或古罗马的鼎盛时期没有出现过，古埃及和中世纪时期的中国也没有出现过。我所称的大富裕(GreatEnrichment)是经济历史的主要事实和发现。然而，你听到的观点却是，我们最大的问题是不平等，我们必须让所有男女平等。不，我们不应如此——至少，如果我们想提高穷人的生活水平的话，就不应从这个角度出发。从道德上讲，真正的自由主义者只应关心这样一个问题：我们当中的最穷人群是否在趋向于拥有足够多的资源，可以有尊严的生活并参与民主？答案是肯定的。即便在已经富有的国家，例如英国和美国，穷人的实际收入近年也在增加，而没有停滞——如果正确衡量收入，计入更佳的医疗、更好的工作条件、更长的受教育时间，更长的退休生活以及（最重要的一点）商品质量的不断提高。没错，收入增加的速度慢于上世纪50年代；但那个快速变富的时期是在大萧条(GreatDepression)和二战的悲惨挫折之后出现的。当然，富人如何获得财富的问题在道德上很重要——是通过偷盗还是通过投对了胎（借用亿万富翁投资者沃伦•巴菲特(WarrenBuffett)的话）？或者来自自愿换取廉价水泥或廉价航空旅行，现在富有的人们知道把这些提供给那些曾经贫穷的人们。我们应当对盗窃行为提起公诉，并重新引入高额遗产税。但我们不应杀鸡取卵。在道德上并不重要的是，衡量平等程度的基尼系数(Ginicoefficient)不断轮回的历史起落，或者1%的富人中1%的豪富的过分行为，300年前我们或许能在凡尔赛宫看到类似的行为。世界上真正富有的人还不够多。如果我们收缴全球最为富有的85个人的财产，用其成立一个基金，每年分给最贫穷的一半人，那么他们的每日购买力仅会增加不到4便士。例如，国际社会对非洲或中南美的全部外援，抵不过富国取消农业关税和其他保护主义措施给这些地区的国家所带来的好处。帮助穷人是有办法的——让“大富裕”继续推进吧，就像在中国和印度那样——但慈善或征收财产并非解决之道。“大富裕”来自创新，而非积累资本，剥削工人阶级，或者逞殖民主义威风。资本与此几乎毫无关系，尽管一个令人不快的事实是我们称这个体系为“资本主义”。资本是必要的。但水资源、劳动力、氧气和铅笔也是如此。通向繁荣之路的关键在于改善，而不是一块块地堆砖。向富人或资本征税都不会帮助穷人。要改善地位在我们之下的人们的人生，最强大的发动机来自于一种新的平等，并非物质财富的平等，而是自由和尊严上的平等；而向富人或资本征税可能阻碍这台发动机的运转。重要的不是基尼系数；而是“大富裕”。
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【组织管理观点分享每日一贴】对华为管理变革的几点思考
第一，从1996年起草基本法开始，20年来，华为的管理变革从来没有停止,这与任正非对企业的孜孜以求密切相关。田涛老师多次讲过，任正非在公司里没有朋友，在公司外也很少有朋友，他把所有的时间和精力用在企业上，全心全意、心无旁鹜地追求把华为做大做强。要把企业做大做强，企业家的执着和专注是必须的。第二，凡是有执着追求的人，背后都有哲学理念的支撑。任正非认为，现代企业制度之所以诞生于西方，跟西方的文化、哲学密切相关，来自其以机械唯物论为基础的哲学理念，所以，华为一些部门的名称很奇怪，比如有客户工程部，因为任正非认为服务客户是一个工程，每个环节都要严丝合缝。再比如，我原来所在的部门叫管理工程部，任正非认为，管理是一种工程，有一系列的流程、制度、规范，可复制、可测量、可改进。第三，管理变革必须坚持持续改进的方针，把常识做到极致。虽然变革就是利益的重新安排，但华为的管理变革没有大起大落的过程，是按照平常的状态在进行。变革就是利益的重新安排，这是一句实话，但不需要讲得这么明确，因为这样一讲大家都很紧张，完全可以采取静水潜流的办法来做。不要一开始就期盼，我要做到什么样的状态，实现什么样的伟大目标，关键是要点点滴滴的进步，长期坚持不懈。从最头疼的事情开始，只要坚持做，就会有成效。第四，做管理变革，关键是要把自己的团队培养起来，如果只是依靠别人来做，做好了你也不会用，你也没法改进，没法提升。华为成功地把管理变革项目做完的同时，也培养了一个团队，这个团队不仅学到了整个技能，还学会了不断地改进管理。第五，管大事，也关注“小事”。很多企业的管理变革，老板是事无巨细，大事小事都得管。但作为一个老板事事都要管，都要发表意见，这个事就做不下去了。企业做管理变革，老板怎样约束自己，这个很重要。假如作为一个老板，你很习惯事无巨细都说了算，变革肯定不会成功，因为，变革就是要改变过去你做的事情，如果按照以前的方式执行，那就不需要变革。任正非是大事管得住，同时又会关注一些小事，比如，经常会问我们有没有请顾问吃饭：吃饭过程就是交朋友，就是学习；拉近距离，建立感情，在轻松的氛围中获得知识与经验，当然前提是对顾问的感谢与尊重、实际上，小事不小。第六，变革完成后，华为公司的执行力进一步提升。因为技巧、方法、思路都学会了，所以华为基层的执行力和中层的执行力都进一步提升。一位华为市场高管就说，通过管理变革，华为所有人的思路和理念都变了，才有了今天持续高速成长这一结果。第七，华为的管理变革从必然王国走向自由王国。有人说，华为的管理变革投资花费达到300多亿元，这么大的规模，中国企业里几乎是没有的，世界级的企业这么敢投资的也很少见。原因在于，华为从小到大，一步步去做，不断在里面摸索经验和规律，而且善于总结，对于管理变革，越投资越有信心，越有信心越敢投资。总结出规律，就可以运用自如了。第八，偶然性与必然性。华为管理变革的指导思想、原则，甚至节奏，都来自基本法。但任正非不是神，也不是算命先生，不可能料事如神。虽然华为的某些变革项目事出偶然，但又有一定的必然性。必然性来自任正非多年来一直在思考：华为的管理怎么改进？哪些是华为公司最薄弱的环节？这么多年，任正非的心始终没有离开过华为，这才有了今天管理变革的成果。
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【组织管理案例讨论每日一贴】向NBA学习怎么培训新员工！！！
作为一个企业大学管理者，各个企业怎么玩新员工入职培训至少也知道个七七八八，好久没看到让笔者眼前一亮的设计了。今天腾讯体育的一则新闻——“NBA新秀培训重点谈“色戒”反面典型有太多”，突然激起了笔者的好奇心。经过一番搜索，翻看了不下几十篇新闻，基本摸清楚了NBA培训应届新秀的主要做法。之所以标题用了“最棘手”，是因为这可是一群一夜暴富、心比天高的年轻人们，让他们从狂热中冷静下来可绝不容易，这比我们在企业中遇到的情况要复杂和特殊太多了。分享是最好的学习，特写下来和同行们分享，希望这种“跨界”的探索，能让我们的培训工作有所借鉴。一、这是一场高强度的强制封闭培训从1986年起，NBA和球员工会每年都要给所有初涉职业篮坛的新秀们举行强制性的新秀转变课程。第18届（2003年）的新秀转变速成班历时6天（9月22日到27日），每天从上午9点到晚上9点授课12小时。所有接受培训的新秀球员不能接电话、寻呼机，也不能接受亲朋好友的邀请外出，他们这六天得老老实实地聆听前辈们的教诲。除了在海外或受伤的新秀，其他今年在选秀大会上被相中的新人都必须参加这次课程，否则就得交纳1万美元的罚金，第二年还得前来补课。批注：对于企业来说，新员工入职培训也应该成为一种入门的“必修课”。企业应该高度重视新员工的培训，这事关人才“入口”的问题，更事关“统一思想”的大问题。有的企业急于用人，先上岗后培训，或者因为工作忙可以“豁免”培训。这些都说明企业没看到新员工培训背后的价值。培训的长短可以因企业而已，但有无却是大问题。二、这是一场问题导向的针对性培训新秀转变速成班课程共分4个主要内容，职业和生活技巧、个人发展和教育、媒体和公关、特别内容等。培训的内容涵盖了方方面面，既包括讲解联盟规则、电脑培训、如何与媒体打交道、巨额金钱与财富带来的风险，违禁药物和酗酒、性犯罪等比较“正统”的问题，也包括很多很具体的很个人的问题，如该如何安全驾驶你新购置的跑车而不惹上麻烦，如何在激烈的比赛后通过正确的方式提高睡眠质量，如何在各种特殊情况下(比如在室内半裸)自如地面对摄像镜头等。批注：新员工入职培训如何不让新员工认为是洗脑课？如果让新员工喜欢参加？答案的根本就在于我们是站在企业的角度设计内容，还是站在学员的角度设计内容。一些必要的内容当然要讲，但是如果我们按员工需求的迫切程度、学员乐于接受的方式安排内容，一定比所谓的“结构”、“体系”要好的多。课程未必都是“大课”，一些基于问题的“小”分享同样会受学员欢迎。三、这是一次大师云集的培训课程中，NBA新秀们有机会聆听各路大牛们的分享，包括联盟官员、现役或退役球员与聘请来的专家等。2014年的新秀培训，还特别请来了担任詹姆斯造型师的RachelJohnson。批注：和其他培训类似，新员工入职培训的讲师，往往也反映了组织者对项目的重视程度和投入的资源。多样化的讲师阵容，更易于为学员提供多样化的视角，更能启发学员的辩证思考。多样化的讲师选择，通常也是有方法可循，如按专业领域，按上下游关系等四、这是一场有混合式培养思维的培训在培训过程中，新秀菜鸟们听到了一连串有关毒品、酒精、骨肉皮所造成性的事例，被告知应该如何把握住人生新的机遇，如何区分谁真正关心你而哪些人只是酒肉朋友，以及如何应对采访过程中那些的提问。同时，培训人员还通过播放一些精心剪辑的电影片段，来让球员们选择该如何面对剧情中出现的各种生活问题。此外，新秀还有机会和一些传奇巨星座谈，与新秀分享他们如何解决真正的实际困难。当然，还少不了一些球星的现身说法，真实的教训与惨痛的经济损失摆在新秀们面前，让新秀们很受刺激。对于如何管理财富，新秀培训课上甚至出现了这样的情况——所有新秀一起大声重复背诵“我不想破产”。批注：如今的培训，早已不是“讲授”通吃的玩法。特别是新员工入职培训，往往感受、体验的效果，要远好过传统的“说教”。案例法、视频教学、座谈、现身说法等，都会让我们的培训更有层次感和吸引力。同时，一些必要的仪式感（如誓师大会等），也能提升学员的感受度，让培训增色。当然，NBA新秀培训值得我们学习的地方还有很多。如抓痛点的能力——紧紧围绕“心态转换”这个核心，全部力量都用来帮助新秀适应全新的角色。如开放的心态，不回避目前发生的各种问题（酗酒、吸毒、挥霍、性等），直面并客观地抛析解决之道。作为全球最成功的商业组织之一，NBA从游戏规则设计、市场运营、产业链拓展包括人才培养等方方面面都有很多值得我们学习的地方。尽管可能和我们所在企业的领域截然不同，但跨界的学习往往能让我们在反思对比中打开另一扇窗。
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【组织管理推荐观点每日一贴】驳《劫富济贫帮不了穷人》
之前，推荐了一篇《全球治理新观点：劫富济贫帮不了穷人》（https://bbs.pinggu.org/thread-3186014-1-1.html），很快就有这篇文章的反驳贴出现了。对文中的一些计量标准和思路进行了反驳，感觉反驳不算特别掐中要点，但是更有利于我们对这个观点的认识和判断，贴出来以飨大家：《“劫富济贫”帮不了穷人》寻求豁免世界超级富豪对于世界穷人的责任，但她的计算方法有误。正确的计算显示，其实只需全球85个最富有的人，就能为结束全球最穷人口的深重苦难做出显著贡献。根据福布斯(Forbes)的最新调查，最富有的这85人拥有的净资产加起来，达到2万亿美元。像原文那样，假定把这些资产全部用于造福世界穷人。如果像基金会或大学那样，每年以5%的标准真实支出率支出，那么年度资金流将达1000亿美元。]到2015年，按世界银行(WorldBank)的标准，将有大约10亿人（所谓“最底层的10亿人”）生活在极度贫困中。如果按每个家庭5个人计算，这意味着将有2亿个家庭生活在贫困线以下。以85个亿万富翁的财富，每年可向每个贫困家庭支付500美元。这么多资金将彻底改变这些家庭的生活，这已被联合国千年发展计划、世界卫生组织(WHO)、全球抗击艾滋病、结核和疟疾基金、全球农业和食品安全计划等组织的大量研究所证明。这么多资金将足以完全填补抗击艾滋病、结核和疟疾的资金缺口，足以为贫困儿童购买全部基本疫苗，足以在非洲培训并安置至少100万名社区卫生工作者，足以资助所有贫困的小农购买改良种子和肥料，足以保证所有人都能用到微电网的电力，此外还能做更多事。简言之，这么多资金将不仅能让最穷的家庭维持基本生活——每年拯救数百万条生命——而且将用几年时间，让他们从维持基本生存，过渡到从事商业化种植等能维持贫困线以上生活的生计，确保长期脱离贫困。原文的计算至少犯了两个错误。第一，她用的除数不是极端贫困人口，而是数量大得多的人口。第二，她不理解，对于最贫困人群而言，一点点定向投资就可能在抗击疾病、贫困、文盲和基础设施不足方面发挥很大作用，而近些年来贫困国家儿童死亡率大幅下降已经证明了这一点。欢迎大家继续讨论！！！
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【组织管理推荐理论每日一贴】领袖转变的重要契机
在历史上，每隔一段时间，就会发生一次领袖转变。这种转变常常出人意料，而且至少会改变整整一代人的世界。领袖转变是社会最高领导者身份的一种根本性改变。由于领导者对于任何社会的成功来说都至关重要，因此这种转变对商业、政治、家庭、工业和生活的其他方面都会产生重大影响。过去发生的领袖转变包括：从国王和酋长转向社区显贵，例如医生、律师和城镇商人。1880~1920年，从城市显贵转向行业巨头，例如卡内基（Carnegie）、摩根（Carnegie）和洛克菲勒（Rockefeller）。1940~1970年，在爱德华·戴明（EdwardDeming）以及杰克·韦尔奇（JackWelch）和山姆·沃尔顿（SamWalton）等创新者的努力推动下，从商业大亨转向管理者。1980~1990年，在巴克敏斯特·富勒（BuckminsterFuller）、厄尔·南丁格尔（EarlNightingale）和吉姆·柯林斯（JimCollins）等智者的影响下，从管理者转向领导者。如今，我们正处于另一次伟大转变的初期阶段：不是从管理转向领导，而是从机构领导转向社会领导。在未来几年中，最高效的领导者不仅会带领自己的组织取得成功，还会发明出新的方法，让公司有效地满足社会的需求。在这次转变中，商业领导者逐渐成为重要的社会领导者，而由于ZF管理不善、过度支出的现象继续存在，商业领导者将加速崛起为社会企业家。能够利用本公司的效率和能力，将眼光放在利润之外、力挽社会狂澜的高管，将成为最优秀的社会领导者。这并不是说利润的重要性有所降低；实际上，当ZF步履蹒跚时，私营领域的成功会更为关键——商业领导者既要追求财务成功，也要发挥社会影响力。正如美国的自由企业模式将苏联集权控制体系赶入了历史垃圾筒一样，商业领导者的市场化取向与ZF财政自上而下的领导方式、否定创新和职能失调的官僚主义相比更胜一筹，可以作为一种可敬而高效的模式取而代之。简而言之，ZF无法解决我们的问题。随着社会的继续衰退，它会越来越多地向商业领导者寻求帮助。顺应这一趋势开展创新的人会成为未来的领袖，而无法胜任这一角色的商业领导者将眼看自己的职业生涯和公司日渐式微（就像那些固守管理观念，拒绝接受领导原则的人一样）。高瞻远瞩的高管和企业家可以为伴随这种转变而来的挑战做好准备。目前，奥林·伍德沃德（OrrinWoodward）阐述的“五大衰落规律”（5LawsofDecline）正悄然腐蚀着企业和ZF。领导者可以识别这些衰落规律，然后有效应对。我们这个社会已然被双重领导体制掌控，ZF领导者和商业领导者这对别别扭扭的非正式合作伙伴竞相对经济和政治施加管理。这种体制是当前领袖转变的第一个重大损失，也是我们的政治制度看上去日益支离破碎的原因。由于领袖转变，ZF的职能失调只会愈演愈烈。社会将依靠商业领导者来解决远远超过传统董事会范围之外的问题。关注的重点将从利润转向“方向线”，即衡量每个社区、州、省份和国家的前进方向，以及这个方向如何推动市场成功（或衰退）。忽视方向线的领导者和董事会将令自己的机构陷于险境。在领袖转变中，最强大的力量或许就是一个期盼自己的公司和领导者能主动应对社会挑战、发挥领导能力的消费群体应运而生。随着这一趋势日益增强，它将彻底改变领导力的未来。商业领导者和社会创新者这两种角色之间的交织渗透日益紧密，而为此做好了应对准备的公司（或领导者）却寥寥无几。你是否为领袖转变做好了准备？你的家庭、职业和公司呢？
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【组织管理理论大讨论】曾经捧红加多宝的定位理论不行了？
阿里巴巴美国上市，成为全球有史以来最大IPO。似乎马云的电商帝国，即将要颠覆一切传统商业力量。如今街头巷尾，大家都在热议互联网思维，甚至有部分观点认为以往经典的传统做法，在互联网时代都失效了。同样，在中国缔造过无数商业传奇的定位理论也遭到了质疑。被中国企业家们称为致胜秘籍的定位理论将王老吉凉茶打造成最畅销的罐装饮料，将长城汽车打造成全球盈利能力最强的自主车企……但在互联网时代它还能续写传奇吗？定位理论的簇拥者认为互联网时代变的是传播的途径和速度，营销的根本发出点顾客心智没有变，定位理论不过时，竞争的终极战场还是回到了潜在顾客的心智。品牌定位仍然是影响购买决策的关键，定位理论仍然是打造品牌最有效的理论体系。与此同时，互联网尤其是移动互联网带来的信息极速传播和互动，使得“互联网思维”催生了大批新企业新品牌，从线上电商到线下实体，从虚拟服务到实际产品，无所不览。你可以不懂产品、不会做煎饼、不会做肉夹馍、不会做米线，更不需要“定位”，但只要你会凝聚粉丝的力量，会利用社交化媒体微博、微信包装自己，就可以在这个时代所向披靡。同时，很多传统企业出现了“互联网焦虑症”——他们纷纷迅速加入O2O、B2C阵营。“互联网思维”似乎已经成为传统行业的灵丹妙药，新锐派们认为：●定位理论适用于工业时代，在互联网时代已经失效。现在“互联网思维”才是最直接快速有效的营销圣经：1、定位的核心是一切以营销为中心，这是工业时代的玩法。在互联网时代，品牌营销的核心是一切以用户为中心，要产品第一，要口碑第一，要微创新。2、在广告上强调第一的做法失效。今天的消费者可以影响别人，也可以相互影响，简单粗暴地植入定位的老套路，玩不转了。3、品牌正在失效，现在要靠用户体验。4、营销者掌握话语主导权的地位也在变化。反派代表：傅骏我是一个受传统广告思维训练的人。当年，4A广告公司到中国时，我是第一代员工,1994年，我28岁，已经是一家4A公司的副总裁。1996年，我离开4A，引进香港著名导演DavidTusi，成立了一家电视广告制作公司。这个公司一直到现在，拍了很多很好但也很贵的广吿片，其中最著名的是桂纶镁和彭于晏的“益达”系列。之后，我还创办了自己的产品公司和一个营销内容解决方案的众包平台。这样的职业经历，让我对传统的市场营销学理论有广泛的实践和深刻的认识；同时站在新时代，我知道自己正在经历一场伟大变革的洗礼。2012年10月，我曾在中欧创业营的课堂解析过一次定位理论，当时已经察觉到了这套理论不适应时代变化了。从此之后，我一直在观察定位理论，试图解答它在哪里出问题了。传统的定位理论，是这样的……经典市场营销学的起点是消费者洞察。背后的逻辑就是，产品越来越多且绝大部分同质，只有让消费者感觉到差异，才有可能赢得竞争。定位理论的特点是不需要改变产品，而是通过对消费者认知的管理，让他以为“这件产品，已经不是原来产品，而是更好、更适合我的产品。”定位理论发现，人类的头脑有五大缺陷：1.脑容量有限、2.厌恶混乱，3.缺乏安全感、4.已经装到大脑里的事情不会轻易改变、5.经常会丧失焦点。所以，最简单的办法，就是占据消费者头脑中第一的位置，如果不是第一，最好也能成为两强之一；更升级的办法，就是开创一个品类，这样不但是第一，而且还可能成为唯一。本质上，定位理论认为，消费者是孤立的傻子，可以运用心理战术和大规模媒体投放，去影响他的认知，实现最有利于竞争的市场地位。其实，这就是一个大忽悠，譬如：王老吉、羊羊羊、脑白金、椰岛鹿龟酒……定位的套路，玩不转了……今天，移动互联网来了，市场营销有三大基石：媒体、渠道、用户，全都发生了根本性的改变；相应的，企业和品牌也会发生根本性改变。工业时代的那一套，将被彻底埋葬。过去的媒体是单向、垄断、高单价、必须大量投放的；今天的媒体是互动、开放、低成本、免费的、精准的。过去的渠道是实体的、单向的、多层级的、铺货量决定销量；今天的渠道是虚拟的、互动的、单层的，甚至可以预售而不需要备库存。过去的用户是孤立的、弱势的、基本没有影响力的；今天的用户是社群的、强势的，彼此相互影响的。营销者掌握话语主导权的地位也在变化。过去营销者用大量广告去影响消费者，但现在人们不看电视、报纸、杂志广告，只看手机、上社交网络。人们在社交媒体上，更愿意相信一个大V或者是自己的朋友，传统品牌的影响力在被迅速的弱化。你可以回想自己最近一次的网购体验：也许是因为自己信赖的人说好，你就在手机上直接下单购买产品，整个过程甚至连品牌的名字都不知道，我称之为“猛戳经济”。品牌的经营方式也发生了变化。过去的品牌是标志性的、高高在上的、具有欺骗性的；今天的品牌是亲和的、有趣的、内在含义非常丰富的。过去经营品牌，是企业内部少数几个人的是事，而且是把大量的费用给了媒体和广告公司；今天的品牌是由用户和企业共同创造的，企业自己有很强的团队，自己产生内容，自己通过粉丝传播。过去的企业组织是垂直的、垄断的。今天的企业组织是扁平的、开放的。更进一步的是：今天的竞争对手也变了。工业年代的竞争对手是明确的、稳定的、组织化的，因此营销方法是同质的；今天的竞争对手是不明确的，是颠覆式的、跨界的，你可能完全不知道对手在哪里，所以营销方法也是高度差异化的。今天，最最根本的变化，其实是消费者行为的变化。以前卖产品走的是经典马克型路径（图1），而今天最大的变化出现在反复购买的忠诚用户上。忠诚用户可以通过自媒体在社交网络上说你好或说你坏。千千万万说你好的用户，加起来就是CCTV，所以，不再需要4A公司，也不需要传统媒体，就可以把产品转到飞起来。传统的品牌管理路径，是先做消费者研究，之后找到目标用户，然后生成策略（定位是一个非常主要的工具），再用创意去表达，找制作公司拍广告，然后买大量媒体投放。今天的用户却是通过自媒体，在社交网络上帮企业产生内容、免费传播，效果可能更好也可能更坏。今天，你只要把策略制定好，抛出一些有趣好玩的内容，用户就会帮你传播。当然，有时候在企业完全不知道的情况下，用户自己也会把你推起来。譬如万达的王公子，因为一个200元电脑桌没有及时送到，在微博上吐槽京东，全体网民觉得此事很欢乐，转发评论几十万次，大家几乎没有说京东不好的，京东躺在地上赚了一大票。传统定位理论所发现的消费者认知规律是对的，但对消费者认知进行管理的方法，已经跟不上时代的变化了。因为，消费者的行为模式，发生了根本变化，今天的消费者可以影响别人，也可以相互影响，简单粗暴地植入定位的老套路，玩不转了。让消费者爱你传统定位理论有三个明显问题：1.要花很多钱，现在可能花钱也没用了；2.普遍缺乏诚意，有很大的欺骗性3.也许很有名，但用户对你并没有太多感情。移动互联网到来，人与人之间连接的成本，大幅度降低到几乎为零。所以，你只要有好的内容或者说是大家感兴趣的内容，一夜之间就有可能跑遍全世界，而且可能一分钱也不用花。罗振宇说，“过去品牌是男性的，现在品牌是女性的”。男性的品牌，是在一个主动的位置上，动各式各样脑筋，通过各式各样渠道去追求所谓的“目标用户”，需要付出很高代价，而且效率极低。女性的品牌，只要把自己打扮得漂漂亮亮，就会有人把你的美图传播出去，自然会有喜欢你的人找上门来。特斯拉在中国几乎没有花过什么广告费，却几乎家喻户晓，甚至达到了定位理论的最完美境界，成为一个品类的代表：特斯拉=电动汽车！今天的品牌应该是真诚的、有温度的，可以提供给消费者全方位的体验，而不是简单粗暴的洗脑。可口可乐全球漂流瓶案例，其逻辑是今天的年轻用户更细分、更小众了，用瓶子上的不同标签、不同口号跟不同的人沟通，让不同的消费者来爱它。最近网上热传，日本宜家公司搞了一个地铁活动，他们把整列火车都用宜家产品布置出来，注册会员通过抽奖，就可以乘坐这节车厢，终点站的楼上就是宜家店。网友都觉得，这事太好玩，太有爱了。消费者爱你的外表，更爱你的内心。今天真正成功的品牌，都在提倡一个“正确的价值主张”，社群之所以能够聚集起来，是因为共同的理念。这与原来的定位理论有相通之处，但现在不是抢占“第一第二”、也不是“创建品类”，而给用户的大脑重新安装操作系统：特斯拉要开放所有专利，发誓向垄断的汽车工业挑战；罗永浩说不为输赢，就是认真；小米追求技术的极致完美；阿里巴巴说天下没有难做的生意。如果我告诉你，加菲猫在美国杀人了，你的第一反应肯定不相信。我如果说纽约警察局已经正式发通告，各项证据确凿，加菲猫确实杀人了。你肯定还会说，一定是有什么事把他逼急了。为什么你一直不相信加菲猫是一个坏人，一直要替他说话？因为你爱他！所以说：今天做品牌的最高境界是让消费者爱你。不明觉厉，提升逼格，喜大普奔互联网是人类历史上最伟大的发明。85年以后出生的年轻人，从小在互联网上长大，他们的思维逻辑和行为方式，与老一代完全不同，他们是互联网的原住民，他们就是未来。我们必须向他们学习，如果有悟性，学习成功，就可以移民互联网，获得新生。要移民，我们只有学会他们的语言，才能懂得他们的所思所想，才能做出一个他们喜欢的品牌，让新一代的消费者爱你。不明觉厉：我不明白为什么，但是觉得你很厉害新一代生活，全部被网络碎片化，没有时间做深入的阅读和研究，他们不会去搞明白“之所以然”，而是直奔主题，觉得你很厉害就“所以然”地喜欢你了。黄太吉的创始人赫畅，可以办一个几千人的活动，用1000多张精美的PPT，讲8小时的外星人。小朋友们觉得赫畅太厉害了，顺搭便也就喜欢上了他家的煎饼。雕爷卖一碗牛肉面，前面却给你上4道茶，而且男女还是不一样的。最近上市的小米4，是这样描述自己手机的金属边框：“采用奥氏体304不锈钢，40道制程193道工序，经过锻压成型的工艺、8次CNC数控机床加工打磨而成”。不明觉厉吧！提升逼格：“装逼”是基本需求，“逼格”就是装逼的档次今天，大家都挂在各式各样的社交媒体上，在认识和不认识的人面前展现自己，所以，“装逼”是网络生存的本能需求。今年母亲节的时候，大家都在尽情表达对妈妈的爱，我朋友沈宏非就问：“你们这样爱妈妈，你自己的妈妈知道吗？”“装逼”确实有点虚伪，但绝非坏事。所有人都在一起“装逼”，就汇聚成正能量，就能推动社会进步。90后的马佳佳说：“一切没法帮助用户装逼的产品都是烂产品，所有的文字和内容如果没有写成装逼指南体，例如XXX教你XXX，XX天让你速成XXX，都没有办法得到广泛的传播，装逼是一个顶级痛点。”当然，提升逼格的最简便途径，就是购买或使用一项“不明觉厉”的产品或服务。喜大普奔：喜出望外、大快人心、普天同庆、奔走相告如果你购买或使用一项“不明觉厉”的产品或服务，觉得提升了自己的逼格，一定会去微博微信上去“奔走相告”，移动互联网上的品牌传播闭环就此形成。“不明觉厉、提升逼格、喜大普奔”，正是今天的最基本消费者洞察和品牌建设路径。它再不需要使用传统广告的手段，把一个品牌定位的概念灌输到消费者的脑子了，砸大钱去建立一个品牌。今天的创业创新企业，机会就在眼前。把粉丝变成员工2013年，移动互联网的元年，传统营销影响消费者的媒体渠道被彻底切断了。新一代的消费者基本不看报纸、杂志、电视，甚至各大门户网站也很少光顾。大家都在手机上，看自己信任的大号在说什么、做什么，看自己亲朋好友在说什么、做什么。此时此刻，品牌最好的传播渠道就是你自己忠诚的用户，他们说你一句好，胜过千千万万的广告。小米起家，就是靠米粉；特斯拉的粉丝宗毅甚至自己掏钱搞活动，打通南北充电之路；罗辑思维上线不到一年，粉丝200多万，只用一个半小时就卖空8000套书，收入400多万。最好的粉丝就是忠粉，非但买你的东西，还不拿你一分钱工资，到处为你做推广。他们是不是比你的员工还好，是你最值得珍惜的资产？如果你明白了这个道理，你还会用传统广告那一套去骗他、去忽悠他吗？今天，我们又回到了当初，让真正爱你的用户，亲身体验，口口相传。只是，这一切都转到移动互联网上，变得更快、更远、更有效。
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【组织管理案例讨论每日一贴】外企高层要不要跳到民企当老总
4月20日，苏永波实在不愿意面对这天，作为跨国医药集团AC的中国区副总裁，他要在这天启动中国区裁员计划。20世纪90年代初美国500强AC医药进入中国设立办事处，刚毕业的苏永波从AC的中国销售代表做起，乘着AC等外企在华发展的顺风一步步走上了事业的巅峰，45岁升任AC中国区副总裁。由于近年中国经济增速放缓，ZF逐步取消了外资企业在华的超国民待遇，加上此前爆发的GSK等外企贿赂风波把跨国药企推上了监管的风口浪尖，AC中国的业绩不断下滑，无法承担庞大的人力成本，中国区决定裁员15%。20年前国企改革，苏永波的父辈们在四五十岁的年纪从国企下岗，成为“4050人员”。20年后的今天，外企的下岗风波同样袭来，不同的是相比父辈，现在的4050更高知高能。但这又如何？苏永波自嘲地笑了，唉……C'estlavie（这就是生活）！在苏永波看来，AC要想在中国进一步发展，必须把研发、决策等战略环节前移到中国市场，不能再像现在一样，任何事情都要由美国总部决定。保守的AC董事会并不同意苏永波的建议，在他们看来，AC这样的跨国企业，必须保持全球战略的一致性。AC在欧美成熟市场的成功经验完全可以复制到中国这个新兴市场。于是，苏永波在副总裁这个位置上一待就是5年。在这5年里，总裁的位置已经换了两轮，分别是印度人和亚裔美国人，都毫无建树，任期没到，就被董事会fire（炒）掉了。如今总裁的位置悬空，表面上苏永波是总裁的热门人选，但他知道，总裁的头衔看似近在咫尺，实则远在天涯，老美是绝对不会给他的。什么是玻璃天花板？在外企国籍基本决定了你的个人发展。晚上十点的办公室里，苏永波接到了老板亚太区总裁Wills的电话。Wills临近退休，步调与总部高度一致，对苏永波的诸多建议置之不理。电话中，Wills暗示苏永波，总部即将下达明年指标，如果裁员后依然无法完成指标，苏永波前途堪忧。更令苏永波吃惊的是，总部决定将AC高端产品引入中国，Wills任命苏永波的下属Richard负责该产品，直接向Wills汇报，变相分了苏永波的权。苏永波对AC逐渐失望，打起了跳槽民企华科的念头，并与华科老总高天林见了面。华科是民营医药企业中不可多得的潜力企业，抓住了中国医药市场的快速成长机遇，专注于现代生物医药健康产业。目前华科经过十多年的发展已经完成了原始的资本积累，营销网络遍及全国20多个省市和地区，产品从中端向高端快速推进，与AC的产品在销售渠道上有很多交集，但在品牌经营和市场开拓方面存在短板，而这正是苏永波最擅长的领域。加盟华科，福利自然不能与AC这样的跨国企业同日而语。不过，从职业发展来看，华科的平台更大。另一方面，苏永波十分欣赏华科的当家人高天林，高天林虽然年近半百，但思路清晰，高瞻远瞩，前几年不仅大刀阔斧地铲除了企业的股东裙带关系，而且摒弃了企业一言堂的决策机制。多次在公开场合表示，过去的成功经验已经不适用于现在的华科，要想发展，必须引进优秀的管理人才和理念。在苏永波女儿的生日宴会上，好友廖一凡提醒他外企跳槽民企的存活概率非常低，并将朋友在华科的不得志遭遇告诉了苏永波。苏永波心生摇摆。谁料此时，华科的老总高天林不请自到，让习惯了公私分明外企文化的苏永波感到不适，不过也足见高天林对苏永波的器重。高天林没有与苏永波聊工作，而是忘情地吟诵起曹操的《短歌行》，求才若渴展露无遗。“月明星稀，乌鹊南飞。绕树三匝，何枝可依。”苏永波在心中不断重复着这几句话，到底哪颗枝头才是他苏永波的归宿呢？欢迎大家积极参与案例讨论，参与讨论就有奖励，回复精彩更将获得最高100币！帮助人大经济论坛推广，复制贴子内容（带人大经济论坛网址）并发到其他论坛和网站；或点击贴子标题后的“推广有奖”，把本贴推荐到QQ群或自己的微博（最好@人大经济论坛），然后跟贴贴出链接或截图，证明已作推广的，将获得如下论坛币的奖励！（大家一定要把群现有人数或微博粉丝人数截屏出来哦~不然只能奖励10个币哦）活动奖励方式（同一个群或微博或网站分享多次算一次，所有截图均需显示分享人数，否则默认低档奖励）：1.凡分享的QQ群，人数在100人以下的，视情况奖励10-20论坛币；100-500人的，奖励20-50论坛币（每群限奖励一次）；500人以上的奖励50-100论坛币。2.凡分享到微博，您的粉丝在100人以下的，视情况奖励10-20论坛币；100-500人的，奖励20-50论坛币（每微博限奖励一次）；500人以上的奖励50-100论坛币。3.凡分享到其他网站（包括校内网等），帖子保留一天以上的（24小时后截图），奖励50论坛币4.通过论坛手机客户端浏览此帖的，凡分享到微信朋友圈内，回帖帖出截图，奖励50论坛币
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【组织管理观点分享每日一贴】京东的边界在哪里
2014年5月22日，中国最大的自营电商平台京东集团在纳斯达克上市，在所有上市的中国互联网公司中市值排名第三，次于腾讯、百度。京东上市后，《创业家》杂志社社长牛文文采访了京东创始人刘强东，具体内容如下：做多少事情赚多少钱牛文文：京东上市市值300多亿美元，老三强，新三强，中国互联网行业格局就这么定了？刘强东：中国互联网行业格局永远不可能定，如果就这么几家，除非这个行业不发展了，中国社会不发展了。传统产业做了几百年，依然有新的模式出现。比如航空是一个重资产的行业，大部分航空公司都亏损，但来了一个西南航空，很好的利润，连赚了十几年钱；酒店开了几百年，连锁酒店出来了，很小的店面，做得非常好。牛文文：原来大家认为你是一个颠覆者，是对整个国美、苏宁格局的颠覆，你现在差不多变成领先者了吧。刘强东：我觉得从收入角度来讲差不多吧，第一季度京东和中国最大的零售商苏宁只差1%了，它是228亿，我们226亿。我觉得京东最核心的是另外一个层次的东西。在消费品领域，价值链一分为二，一半为品牌商所有，人家设计品牌，生产、定价、市场推广等，是有价值的，应该赚一半的钱；我们作为零售商，就做后半截，投资建各种服务体系，有专属的一块就OK了。市场竞争导致价值链在一定范围内，可能会变长一点，变短一点，但整体来讲是平稳的。索尼把它变长，赚了很多钱，就出来松下、LG、三星参与竞争。当利润太少，做不下去，说明行业的竞争者太多了，有人就得出局，利润率又恢复了。在整个价值链稳定的情况下，你在链条里做多少事情就能赚多少钱。我们认为，除了像小米、戴尔这样以直销为主的品牌，单一品牌要靠品牌魅力做渠道，是比较难的。未来绝大部分品牌，不可能自己做。我们为什么能够成功？过去本来一家能做的事情（被分割成了许多环节）——从厂商到批发商，再到区域代理商，到零售店面，再到消费者——传统零售商，包括国美、苏宁，做了二三十年都没能改变。我们是从工厂（一站）做到消费者。这是京东过去成功的基础，我们还会按照这条路继续走下去。我们不是颠覆，而是对整个中国过去30年的零售行业做了一次价值链、供应链的整合。有投资人经常问我，你看，又出来一个新的电商模式，该不该投？标准很简单，看它在这个链条里做了多少事情，能赚多少利润。牛文文：将来最可能被升级替代掉的零售业态是什么？刘强东：大型超市，以及分销商。3C分销商在美国基本上垮了。现在中国为什么需要分销商？中国的零售商太分散了，几百万家，分布在小县城、小镇上。2013年，美国top20的零售商占了40%的市场份额，中国top20仅有12%。中国零售市场向前走，走到20个零售商就占40%的市场份额，电子产品前三的零售商就占80%、90%份额，这意味着什么？将来品牌商不需要分销商，只要管理几十个零售商。不欺压品牌商也能赚钱牛文文：中国企业的竞争哲学，5到10年总要变一次，在你之前，大家崇尚轻一点，轻模式，尽可能自己少做一点，只做信息平台。刘强东：在消费品行业，因为市场竞争，每个品牌的利润是有限的。很多品牌商搞一摊人做电子商务，做电商都是要先亏钱的，传统品牌老板说，好吧，你们也亏吧。于是很多人出大钱，买设备，买流量。但老板都是要算账的，亏久了，说这个事情咱们不做了。他发现，不做电子商务也没死，找京东合作，把货给京东一样的。说电商不亏钱的时候，你发现电商砸广告买流量的大幅度减少。京东有两种业务模式，一种自营，一种第三方开放平台。绝大部分媒体，包括很多投资人都一直认为，自营吸引流量，不赚钱，京东将来赚钱主要靠第三方。这是不对的，我们将来赚钱大部分还是靠自营。这些人根本不懂这个行业。非常简单，自营做了价值链条的一半，第三方只做了20%，截了客流而已，仓库没做，品质控制没做，你要赚更多的钱？这个世界上还有没有道理了？牛文文：未来京东要扩大自营这一块对吧？刘强东：对。不管自营还是第三方，长远看，我们主要是服务于品牌商，基本上跟品牌商直签。牛文文：大概五、六年前，苏宁占比很大，三星等家电企业很依赖它。苏宁、国美利润上来了，家电企业又集体投诉说，所有品牌商一年的利润加起来还不如它们两家利润大，品牌厂商还拿它们没办法。你跟品牌商的合作，它们依赖你，会不会有不安全感，反而导致京东其他的竞争对手出现？刘强东：我们改变了过去传统零售商欺压厂商的局面。为什么？因为传统零售商成本太高，它没有优化成本和效率。京东去年10.3%的费用率，这是京东卖了书，卖了大量的食品、日用百货等低值品类后的费用率。如果把这些去掉，只看电子产品部分，只有8%。你看国美、苏宁，费用率16%左右。它16%，我只有8%。京东毛利率13%就赚5个点，它们的毛利率做到21%才有5个点。它必须对品牌商压榨，不压就得死。牛文文：有一天你占了非常大的份额，也不压榨品牌商？刘强东：我永远不会赚大头，赚钱多对我不是好事——过3到5年特别好的日子，之后一定会有100个人进来，这世界有钱人多的是。中石油、中石化，哪个没钱？一看，哇塞，这比我卖油还赚钱，不卖油了，也来干这个。2011、12、13是京东家电业务真正起来的3年，你注意到没有，跟3年前比，中国家电企业很多净利率已经升到3个点了。未来要进入的领域牛文文：将来京东可能的挑战者，像10年前的你创业家一样的人，会在哪些领域出现？刘强东：电商把零售行业的成本已经压缩到极致了，物流成本你永远压不了。几千年以来，传统零售都有物流成本，国美、苏宁有，沃尔玛有，这是一个硬成本，或者说是固定成本。有人说，3D打印将来现场把杯子打印出来了，如果真的实现了，我们存在的价值不大。但不管技术怎么发达，网线里出来牛奶，wifi里出来皮鞋，物流的成本基本上无法逃避。至少，我们还可以送墨盒。牛文文：中国的制造企业和品牌企业，物流成本占比挺高。刘强东：对，不赚钱，因为中国物流成本占17%~18%，日本只有5%，欧美6%到7%。过去，一台惠普笔记本电脑，惠普先给了神州数码，神州数码放在自己的仓库里，再在北京找一代理商，搬到代理商库房去了，代理商又搬到海龙大厦经销商的库房去，经销商这个门脸搬一个，那个门脸搬一个，这箱子搬了五六次，这是要人干的，是要成本的，干的人没赚很多钱。我们马上进入蔬菜领域。菜农的菜长起来了，三毛一斤，北京买菜的，3块一斤。种菜的没赚到钱，消费者还付了很贵的钱。你说菜贩子赚到钱了吗？菜贩子开着拖拉机，这地头搬50斤韭菜，那地头搬30斤，搬一拖拉机韭菜到当地蔬菜批发市场，批发商说好，这个收，然后在批发市场批发出去，再拿到超市去卖，每层只赚一点可怜的钱。牛文文：你要进入这个领域，这个链条上的人不都失业了吗？刘强东：失业了他可以找别的工作。他这个工作没有劳保，没有五险一金，生活居无定所，孩子是留守儿童，对父母不能尽孝。为什么不能做提高产业附加值的事情呢？比如来京东做配送员。我们一季度招了1.2万人，二季度招了一万人，各个岗位都需要人。我们在县城开了120个先锋站。先锋站就是鼓励京东老员工创业。比如（江苏）沭阳县，京东想进去，要租门脸，招站长、副站长，成本一大堆。怎么办？你是有经验的京东老员工，你想创业吗？想！以包干的方式给你，10年全包给你了，价格一直不涨，给你10年时间。你要被投诉了，投诉一个扣100块钱，满意度达不到98%，第二年别干了。我们是无理由投诉，哪怕客户故意找你麻烦，也要扣你钱，撞上只能算你倒霉。在北京，一年被投诉两次要被开除，所以你别得罪人。按照京东的规则来，你能赚很多钱；不按公司规则来，第一次罚100块，第二次1000块，第三次开除。这是赚钱的生意，想干的人无数。这样他不敢服务不好。在北京，你跟老婆分居，孩子不能带，户口不能落，回到家里，老婆给你做热乎的饭，跟孩子在一块，住在家里不要钱，吃好喝好还能享受家庭的幸福。在北京原来每个月到手6000多块钱，回家拿7000-8000元。接下来做大了，你自己聘工人。这样就解决了成本的问题，我成本很低。京东能超越阿里吗？牛文文：后面是苏宁、国美，前面有阿里，上市以后未来10年才刚开始，京东会怎样？刘强东：什么“10年超过阿里规划”都不是我的原话。我只是说，互联网所有细分行业，未来谁能胜出，永远用户体验说了算。我们用户体验比阿里强，超过阿里应该差不多。牛文文：按照利润估值，现在阿里是估2000亿美金，为什么阿里有这么高的利润率？刘强东：15000亿交易额，净利166亿，净利率1%。这跟加盟和自营一样。你自己去开五星的咖啡店，全都是自营，要选址，搞装修，搞一大堆的管理，可能就是20、30年的时间。上岛咖啡搞加盟，3年就可以开出来。当然3年之后很多就倒闭了。真要做百年企业，必须有百年企业的根基。牛文文：阿里用众包的方式来做，更像一个互联网的方式，你更像一个农民。刘强东：中国加盟做了几十年，今天还会有加盟，但谁是主流？30年、50年后看，最后都是直营。麦当劳、家乐福、星巴克，全都是几十年直营发展起来的，我没看到哪一家靠加盟做成了百年老店。想做百年老店得忍百年孤独，想赚快钱都不是做百年老店的。牛文文：有人说你是独裁者，阿里是合伙人制。刘强东：我觉得概念的争论，没有意义。这跟消费者有关系吗？每个人都知道用户体验是最重要的，但我们往往脱离业务，脱离消费者，谈什么集权还是合伙人。牛文文：风格方面，你们是不是也有独裁和民主之分？刘强东：我觉得永远不能说它是独裁还是民主的。适合你的企业，员工能接受，这是最关键的。这个世界并不是只有A和B，不同的历史时期不同的选择，造成这个公司不同的商业模式，不同的管理，不同的控制权，没有什么好坏。中国互联网产业概念太多了，很多人造了好多词，太想找什么新的模式。其实从人类社会发展来看，真正的商业模式创新几百年才有一次。中国的创业者老去想所谓的商业模式，像乔布斯那样创立新的商业模式是很牛，但更多创业者不可能创立新商业模式。创业者一旦找对商业模式，应该纵深发展，把它做得越来越精细，而不是每天坐在这儿想C2B，C2F。
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【组织管理推荐观点】领导力的8种形式
尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学习调解能力。凯特（分公司负责人，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同，领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。我自己开发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导者的先例以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是我归纳的八种最显著的基本模式：战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的文化。沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。作为结果，它也将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更有创新地解决问题。这也将帮助你为团队找到新的合适成员：例如你和团队还缺少什么样的个性和技能？凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导环节的结果表明，问题不在于凯特缺少能力，而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈经验能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公司的危机。通过与总部人事管理部门的交流，我们成功找到非常符合的人选来建立更符合需求的团队，并且帮助凯特完成她的使命。
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【组织管理推荐观点每日一贴】电建集团薪酬改革的案例分析
近日，习近平在中央全面深化改革领导小组第四次会议上定调国企薪酬改革标准：水平适当、结构合理、管理规范、监督有效。这是从社会整体层面对国企薪酬改革提出的要求，与此同时，在具体操作思路和方法上，国企薪酬改革也要遵循企业管理和薪酬设计的一般规律。从人力资源管理的角度出发，薪酬的功能首先是获取企业经营所需的各类人力资源，其次是与其他管理活动共同作用，激励人力资源的价值创造。因此，薪酬改革的终极目的还是在于支持企业转型发展对于人才的需求，在于引导和激励员工向企业预期的方向发展。从中国电建集团的两家下属企业(文中称之为A公司、B公司)薪酬改革实践中可以看到，国企薪酬改革一定要与企业所处的发展阶段相适应，紧密结合企业实际，追求改革实效。管理转型升级期：拉开差距，激励核心人才案例背景：A公司总部位于东部某沿海省份，始创于1956年。在进入市场化生存环境后，计划经济时代长期形成的重进度轻效益、重生产轻管理的思维惯性仍在企业延续。在企业规模逐渐扩大的过程中，管理粗放的后果逐渐显现，低效率高成本的现象比比皆是。由于公司长期形成的重生产轻管理的的思维惯性，优秀人才主要集中于一线施工单位，后台技术管理、经营管理、职能管理能力相对不足，成为制约公司进一步发展的瓶颈。施工企业对技术管理人才、经营管理人才的要求是既熟悉一线业务又具备较高文化素质和管理经验，通常属于复合型人才或高水平专业人才，很难直接从外部引进，必须以内部培养为主，且往往需要付出较长的培养周期。2012年，中国电建集团全面推行人事制度改革，A公司总经理希望借集团公司推行改革的良机，变被动为主动，启动以薪酬改革为主的内部改革，带动公司从劳动密集型、资本密集型向技术密集型、管理密集型方向转变。A公司进行薪酬改革的导向是：新的薪酬政策必须尽可能满足复合型人才、技术人才的长期成长要求，因此要破除“干好干坏一个样”的“大锅饭”、“一刀切”局面，拉开同类人员的薪酬分配差距，打开复合型人才、专业人才的薪酬发展空间。改革方向虽很清晰，但薪酬改革历来是国有企业管理变革的难点和敏感地带，稍有失当便可能酿成群体性事件，为公司带来负面社会影响。因此，改革中的各步骤必须稳扎稳打，政策制度出台力求依据充分。最终，A公司确定了建立宽带薪酬的改革方案，方案要点和实施步骤如下：一是重新梳理岗位设置及职责分工，组织各单位、各部门撰写岗位说明书，明确岗位任职要求。二是将公司岗位分为管理、技术、技能、辅助、服务5个职业发展通道序列，每个序列内的岗位又设定若干能力等级。在管理序列里的主管和高级主管级别，和技术序列里的高级技术主管级别都需要公司高层审核通过。三是对公司全部岗位进行价值评估，建立基于岗位价值的全新的岗位级别。同时，对各序列代表性岗位的最高能力等级、最低能力等级进行评价，根据最高级和最低级的位置关系及岗位等级，确定不同岗位的每个能力等级的薪酬级别，建立宽带薪酬。四是根据公司的薪酬总额及员工薪酬现状，建立新的薪酬标准。五是组织各单位、各部门依据各序列分级标准对员工进行评价，确定能力等级后套入新的薪酬标准，实现新老薪酬体系间的转换。改革过程并非一帆风顺，反对的声音也时有出现。但从整体上看，A公司宽带薪酬的建立、按能力等级套入实现差异化薪酬标准的措施，一定程度上起到了在职务晋升之外拓宽员工职业发展通道的作用，得到了大部分员工的认可，薪酬改革方案仅用了半年时间就最终实施落地了。扭亏转赢阶段：向一线倾斜，凝聚人心案例背景：B公司总部位于南方，2007年受到一起突发事件的影响，几年里内耗不断，经营管理指令难以正常贯彻执行，公司也逐渐从赢利走向亏损。经营效益下滑导致员工收入增长停滞甚至出现倒退，薪酬分配逐渐趋于“大锅饭”，干部和基层员工、一线和后方收入差距不大，分配导向处于模糊状态。如当时B公司一线和总部之间薪酬收入差异很小，相对一线，总部收入“性价比”很高，助长了员工通过各种关系进入总部享受闲散生活的不正之风。2011年公司划入中国电建集团并任命了新的总经理后，新任总经理带领领导班子经过反复研究决定，决定以薪酬改革作为突破口，明确薪酬分配导向，让员工看到希望，逐渐凝聚人心，进而将公司经营导入正常轨道。经过全面调研，公司领导层认为薪酬改革的导向：第一，就公司所处的发展阶段而言，经营管理重点在一线，大部分核心人才也应配置在生产一线;第二，现阶段对后台管理的要求相对较低，只需履行必要的日常管理、支持职能即可，因此后台的关键岗位是各个部门的主要管理者;第三，依据以上两条，薪酬改革中要明确资源向一线、重要管理干部倾斜的导向。因此，薪酬改革的首要目标便是拉开一线和总部之间的收入差距，其次是拉开管理岗位和基层岗位的收入差距。但是，当时B公司面临的现实情况是：一方面薪酬要受制于上级单位的薪酬总额控制政策，另一方面，由于长期发展停滞，薪酬总额增长的空间不存在，拉开收入差距的目标只能以降低一部分人的收入为代价。最终，公司对本次薪酬改革的导向定位于：尽可能通过一定程度的现实收入变化，确立一线与总部、管理岗位与基层岗位收入差距逐渐拉大的趋势，让一线员工、重要业务部门的管理干部看到希望。但改革不追求一步到位，从而控制另一部分员工群体收入降低的幅度，未来在公司经营效益逐渐改观时可以进一步调整到位。B公司最终确定了薪点制的分配方式，方案要点及实施步骤如下：一是通过定岗定编，在梳理岗位职责的基础上，严格限定总部与一线各类岗位人员编制，明确规定了一线调入总部的流程与条件。二是经过岗位评估重新确定以岗位价值贡献为依据的薪酬级别。三是收集整理公司薪酬历史数据，核算中层干部之间、中层干部与基层员工、总部与一线同级别岗位之间的收入差距。四是明确向关键岗位、向一线倾斜的分配导向，在现状基础上进一步拉开收入差距。五是采用薪点制的分配方式，每个级别的薪酬标准测算后，固定部分以绝对值方式确定，浮动的奖金部分按照薪点的比例关系发放，具体数额取决于公司或经营单位效益，相对隐性。薪酬改革方案实施后，在B公司引起了广泛关注。在确立薪酬分配向一线倾斜的导向后，薪酬改革方案得到了一线员工和中层干部的普遍支持，切实起到了稳定一线员工和干部队伍的作用。而在公司总部，一些观念落后、学历不高、能力素质有限的老员工，因为薪酬改革直接导致该群体中的大部分员工收入水平下降，一度引起很大争议，但由于政策透明、结果公平，并未对改革推进形成太大阻力。 专家观点薪酬设计的“最高原则”在本文案例中，同属中国电建集团旗下的两家同业企业，在薪酬改革方面，同时具有国有企业普遍实行薪酬总额控制、体制内员工队伍相对稳定和平均薪酬的外部竞争性无需考虑的背景。因此，内部公平性几乎成为A、B两公司薪酬管理的全部出发点，但由于所处发展阶段的差异，两家公司薪酬改革的导向和思路则完全不同。这是因为企业在不同发展阶段的核心能力不同，其管理环境和管理导向也不相同。在A公司的案例中，企业已经进入到正规化阶段，需要在继续保持一线战斗力的同时，加强技术管理、职能管理、研发等后台能力建设。因此在薪酬改革中，首先要继续保证关键岗位具有吸引力的薪酬水平，其次要能够激励员工专业能力不断提升，以避免单一发展通道下员工能力发展动力的丧失。因此，适度提高后台岗位相对地位，并建立宽带薪酬，既能支撑上述目标，同时又可以体现同一岗位上员工能力差异，提高薪酬的内部公平性。相对A公司，B公司仍处于规模较小的发展阶段，企业的核心资源应向业务一线及后台的重要管理干部岗位倾斜。因此，建立岗位工资制、明确以岗位价值为导向的薪酬分配机制是该公司当前发展阶段所必须的，既不能沿袭历史惯性从而故步自封，也没有必要盲目学习先进企业(例如A公司)，从而制度超前。管理不应追求时尚，而应与企业所处的发展阶段相适应。在实施管理变革时，企业必须对自身阶段、企业文化特点进行深入分析，选择与经营特点精确匹配的管理模式，才有取得成功的可能。欢迎大家积极参与案例讨论，参与讨论就有奖励，回复精彩更将获得最高100币！帮助人大经济论坛推广，复制贴子内容（带人大经济论坛网址）并发到其他论坛和网站；或点击贴子标题后的“推广有奖”，把本贴推荐到QQ群或自己的微博（最好@人大经济论坛），然后跟贴贴出链接或截图，证明已作推广的，将获得如下论坛币的奖励！（大家一定要把群现有人数或微博粉丝人数截屏出来哦~不然只能奖励10个币哦）活动奖励方式（同一个群或微博或网站分享多次算一次，所有截图均需显示分享人数，否则默认低档奖励）：1.凡分享的QQ群，人数在100人以下的，视情况奖励10-20论坛币；100-500人的，奖励20-50论坛币（每群限奖励一次）；500人以上的奖励50-100论坛币。2.凡分享到微博，您的粉丝在100人以下的，视情况奖励10-20论坛币；100-500人的，奖励20-50论坛币（每微博限奖励一次）；500人以上的奖励50-100论坛币。3.凡分享到其他网站（包括校内网等），帖子保留一天以上的（24小时后截图），奖励50论坛币4.通过论坛手机客户端浏览此帖的，凡分享到微信朋友圈内，回帖帖出截图，奖励50论坛币
