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管理学经典定理汇粹
一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安
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CSSCI管理学源刊排序与CNKI影响因子比较（蝉翼不小）
CSSCI排名期刊名称CNKI影响因子2南开管理评论3.2241管理世界2.7013科研管理2.279公共管理学报2.2527外国经济与管理2.02416中国行政管理1.9955管理科学学报1.9636中国软科学1.79513中国管理科学1.75614管理学报1.69712管理工程学报1.6544科学学研究1.598研究与发展管理1.58618系统工程理论与实践1.54623系统工程1.54610科学学与科学技术管理1.4615管理评论1.41217预测1.26222软科学1.23920中国科技论坛1.09124经济管理0.99221科学管理研究0.94925经济体制改革0.89611管理科学0.84319科技进步与对策0.83227华东经济管理0.81526系统管理学报0.81328宏观经济管理0.66829管理现代化0.549
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[转帖]光华管理学院2006届毕业生就业喜报
发信人:yale(爱大海),信区:GSM标题:职业发展中心发的喜报发信站:北大未名站(2006年03月02日14:10:17星期四),站内信件标题：光华管理学院2006届毕业生就业喜报光华管理学院2006届毕业生获得国际投行和咨询公司工作机会的人数创历史新高。在一片喧闹声中我们迎来了新的一年。新春伊始，我院2006届毕业生就业工作捷报频传，截止到2006年三月一日，已有二十六位同学获得国际投资银行和咨询公司的工作Offer。与2005年光华共有8位同学拿到投资银行的offer的历史成绩相比，今年在去年的基础上又创新高，取得光华20年来就业最好成绩。2006年光华管理学院共有本科毕业生126人，普通硕士毕业生152人，本硕同学获得投行和咨询公司Offer的同学的人数持平，但所占百分比高于普通硕士生。取得投行和咨询公司Offer人数和百分比%本科13人占总人数11.1%硕士13人占总人数8.55%各公司具体招聘情况如下：麦肯锡咨询7人高盛公司（包括高盛高华）2人波士顿咨询4人汇丰银行4人Citigroup1人荷兰银行2人CSFB1人德意志银行2人中金公司4人注：其中有两名同学各取得两家公司的Offer。从去年十月校园招聘拉开帷幕，光华毕业生在与北大及其它院校的竞争中具有明显优势，今年波士顿咨询、CSFB和Citigroup等在北大最终招聘的人选均出自光华。今年的就业成绩除与相关行业发展良好态势和就业市场环境等外部因素有关外，主要得益于全院师生的共同努力，为同学们拓宽就业渠道，尤其是各系领导和班主任老师对就业工作所倾注的心血。在招聘的高峰季节，职业发展中心几乎每天都能收到老师们推荐的用人企业。特别要提到的是金融系的系主任徐信忠老师，曾连续三次与职业发展中心一起专程赴香港拜访各大投资银行的亚太负责人，使公司了解光华，了解我们优秀的师资和生源，成功树立了光华在投资银行业的品牌，与各投行建立了牢固的关系。此外，在孔繁敏老师的大力帮助下，职业发展中心邀请麦肯锡公司高层在正式校园招聘之前到光华与同学们对话，其间光华学生给公司高层留下了深刻的印象，最终促使7名光华学生取得offer的一边倒的招聘效果。在目前大学生就业压力大，人才竞争日趋激烈的形势下，我院今年的本硕就业工作能取得这样良好的成绩，是与老师们的辛勤努力分不开的。我们无法一一列举，在此衷心感谢学院所有的老师，谢谢各位老师在繁忙的教学和科研工作压力下一如既往地为学生就业所付出的辛勤努力。职业发展中心2006年3月1日
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转载人民日报、中新网对中国农业大学经济管理学院张正河教授的专访中精彩观点
转载人民日报、中新网对中国农业大学经济管理学院张正河教授的专访中精彩观点 中国的城乡发展不平衡已经成为制约经济均衡发展的重要因素。人民日报、中新网就城乡差距的表象、产生原因、纠偏措施等问题，专访了中国农业大学经济管理学院张正河教授，采访报告发布于人民日报财经头版。张正河教授指出，中国城乡发展失衡、差距日趋扩大，是当前中国经济生活中存在的突出矛盾之一。各媒体以很高的速度转载。 中国的城乡发展不平衡已经成为制约经济均衡发展的重要因素也引起了越来越多的经济学家的关注。针对中国的城乡差距问题，本报记者日前采访了中国农业大学公共管理系主任张正河教授。 区域不同外界评价迥异 问：我国目前的城乡差距有多大？ 张正河：在我的学术活动和旅游中，接触过很多来自国外的专家和游客，第一种情况是初次来中国，看到北京、上海、广州、深圳、香港。他们的评价是，中国拥有现代化的城市、豪华的宾馆、完善的基础设施、较高的生活水平，是一个发达国家，旧金山、洛杉矶、东京、伦敦、巴黎也不过如此。第二种情况是看了河南、山西、陕西、新疆及东北，吃住在县城。在他们眼里，中国是一个中等收入国家。第三种情况是在中国工作时间较长，对农村有较深认识，去过诸如甘肃、贵州、青海、内蒙古等地的农村，在乡镇、村庄体验一段时间。他们认识到，中国是一个还很落后的发展中国家。 为什么会有这么大的评价差异？是因为他们所体验的地方不同。由此可见，中国城乡间的差距还是很大的。 需关注差距进一步扩大 问：从理论上该如何看待我国的城乡差距问题呢？ 张正河：增长极理论和非均衡发展理论表明，在某一时段内，特别是工业化阶段，城乡差距和区域发展不平衡，是各国工业化进程中共同存在的现象。按照经济理论，经济发展过程中，城乡差距总是先逐步扩大，然后缩小的。但如果这种差距过大，就不可避免地带来政治、社会等诸多方面的矛盾。美国经历了７０年的努力，工农收入才趋向平衡。改革开放以来，随着我国经济的快速发展，城乡经济基本处于一种非均衡的发展态势，这种不均衡为打造国际化大都市，加快城市化、现代化进程打下了基础。目前，我国人均ＧＤＰ接近２０００美元，接近低中等发达国家水平的情况下，城乡非均衡发展还继续惯性推进，城乡之间的差距以及农村内部的差距还有进一步扩大的趋势，这就应该引起各方面的关注并着手解决。 中国城乡发展失衡、差距日趋扩大，是当前我国经济生活中存在的突出矛盾之一。目前城乡差距的表现是多方面的，不仅有收入水平之间的差距，更有教育、医疗、社会保障等社会发展方面的差距，应给予高度重视。 主要表现在六个方面 问：差距具体体现在哪些方面呢？ 张正河：这些差距主要表现在六个方面： 一是城乡居民收入差距。改革开放以来，我国城乡居民收入差距经历了一个先缩小后扩大、再缩小再扩大的过程。近年来，在国家采取多种惠农措施的情况下，城乡收入比例也还维持在３．２１∶１，如果把城市居民收入中一些非货币因素，如住房、教育、医疗、社会保障等各种社会福利考虑在内，城乡居民的收入差距可能更高。 二是城乡教育差距。城镇高中、中专、大专、本科、研究生学历人口的比例分别是乡村的３．４倍、６．１倍、１３．３倍、４３．８倍、６８．１倍。更重要的是在九年义务教育阶段，农村学生辍学、流失现象也比较严重。 三是城乡医疗差距。目前，全国农村合作医疗的覆盖率只有１０％多，８０％以上的农民属于自费医疗群体。近几年，由于公共卫生供给短缺，医疗价格大幅度攀升，农村不少地方出现了因病致贫、因病返贫的现象。 四是城乡消费差距。农业生产资料价格高，生活资料的质量低，假冒伪劣横行。从总体上看，目前农村居民的消费水平只相当于上世纪９０年代初期城市居民的消费水平，整整落后１０年。 五是就业差距。城市劳动人口的登记失业率为５％，农村劳动人口的失业率没有人计算得出，抛开进城务工的１．３亿劳动力不算，留在农村４亿劳动力的利用率也只有５０％左右。 六是ZF公共投入差距。国家财政用于农业的支出占财政支出的比重不断下降。由于我国城乡之间以及城乡内部在制度、市场和公共服务方面存在分割问题，在城市内被认定为的公共产品，可能在农村就不再具有公共产品的性质，“公共产品”具有了排他性，因而从这个意义上来讲，可以将其看作是个人收入。我国城乡收入中对这部分个人收入都不同程度上存在低估计的问题，城市较农村的低估计更大。 一般城镇居民的个人收入主要用于消费和储蓄，而农民的纯收入除此以外，还要有一部分用于扩大再生产的支出。如果扣除农民扩大再生产的支出，城乡收入差距将会更大。 政策措施须有战略眼光 问：该如何促使城乡协调发展？ 张正河：各种机会平等比收入平等更重要，收入不平等只是经济发展的一个结果，而以起点和过程不公平为标志的机会不平等，却折射出中国５０多年来公共政策选择上的偏差。 从２００６年开始，国家用３０―５０年，进行社会主义新农村建设。城乡差距不是一天两天形成的，也不会在一年两年内缩小。想在这个问题上取得根本的成效，政策措施的制定和发展必须有长远的战略眼光。 希望政策具有连续性，如改变城乡之间的逆向再分配，减免农业税和各项杂费，逐步取消农民工进城务工的限制条件等，加强农村义务教育，完善农村最低生活保障制度，逐步提高社会保障水平，不断提高最低生活保障标准，同时，通过加强基础教育，加强职业技能培训，不断提高低收入群体的就业能力等，这些都有助于缩小城乡收入差距。
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【管理学】MGMT4
【MGMT4】ChuckWilliamsS,,th-W..,rnC--geP.b|2011|ISBN:1111221316|400pages[hide][/hide]Createdthrougha"student-tested,faculty-approved"reviewprocesswithmorethan150studentsandfaculty,MGMT42011EDITIONoffersanengagingandaccessiblesolutiontoaccommodatethediverselifestylesoftoday'slearners.Thispaperbackcombinesthelatestdevelopmentsandcoremanagementconceptsinastreamlinedbookthatreadslikeabusinessperiodical.Powerfulcontentaswellasmultimediaresources,suchasMP3reviewpodcasts,onlinequizzing,videosandaneBook,encourageinteractivelearningandmanagementsuccess.
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斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》听课笔记
第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例]90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动 共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？3、 操作者：管理者：有下属向其汇报工作。上层 包括中层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。4．管理的核心是处理各种人际关系。5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。•组织的类型（如企业、政府部门、学校）•组织的规模（如小公司与大公司）•组织中的层次•跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%中层管理者18%33%36%13%高层管理者28%36%22%14%7、管理与经营管理经营条件：社会化劳动的产物商品经济的产物背景：原始社会奴隶社会末期目的：提高效率提高效益角度：内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用：一切组织企业三、管理的性质1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜2．管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。四、管理学研究管理活动的规律和一般方法。1．特点：一般性、综合性、历史性、实践性2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法（3）理论联系实际***为什么要学习管理？当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。思考题：1．如何理解管理和管理者这二个概念？2．如何理解管理的科学性和艺术性？例1-1管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第二章管理学的形成与发展管理实践活动管理思想管理理论古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当•斯密的《国富论》：劳动分工理论。20048000Specialization：专业化提高劳动熟练程度Simplification：简单化3S’优点减少工作转换时间Standardization：标准化利于发明专用工具、设备1800年，Jr.Watt&Boulton：苏霍铸造厂实行：分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年，罗伯特•欧文：----“人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。1832年，查尔斯•巴贝奇：分工可减少工资支付提倡利润分享制度二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）（一）科学管理•背景：美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低，生产能力利用率不到60%•代表人物：泰罗（FrederickW．Taylor，1856～1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）•科学管理的中心问题：如何提高效率泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。•科学管理的主要内容：1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3)挑选、培训“第一流工人”4)差别计件工资制5)改进管理方法：计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则•科学管理的其他代表人物：亨利•甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。•泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。（二）法约尔的一般管理理论法约尔（HenriFayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。•主要内容：1．管理是经营的职能之一2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制3．十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。ABC（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致！（7）人员的报酬。要求：a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（12）人员的稳定：经验的积累需要时间（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。（三）韦伯的组织理论[德]韦伯：（MaxWeber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（BureaucraticModel）（行政、科层）核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章：强调规则化4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度优点：1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）三、行为科学阶段（30年代后）•背景：•梅奥及其霍桑试验：（GeorgeEltonMyao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）•人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”1、社会系统学派•创始人：巴纳德(chester1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理,1938年发表《经理人员的职能》•观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目标协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡信息沟通•经理人员的基本职能：确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网2、决策理论学派•代表：H•西蒙（HarbertA．Simen,卡内基•梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）•主要观点和贡献：1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2）决策的准则------“令人满意”3）程序化与非程序化决策3、经验主义学派•代表：德鲁克（Peter•F•Drucher,杜拉克）•主要观点和贡献：1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象2）目标管理4、行为科学学派•创始人：梅奥研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”5、管理科学学派•代表：伯法•理论基础：运筹学+计算机（模型+程序）**管理过程学派孔茨：HaraldKontz（60年代初）主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。五、管理理论发展的新探索（60、70年代）——管理从分化走向统一。1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础：一般系统论主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。2、权变理论（70年代后）管理思想和方法=f（环境变量）比较：古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）六、现代管理理论的主要特点1、强调系统化。2、重视人的因素。3、重视非正式组织。4、强调效率与效果的统一。5、强调创新。创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势•科技发展：技术更新速度加快、IT的发展•国际化：市场国际化、跨文化•竞争：基于资源和顾客环境日趋•劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象复杂、多变！•人：价值观和工作态度、需求的个性化例2-1如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？案例2-2管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？思考题：1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？第三章计划工作一、计划工作概述1、含义广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划计划工作的必要性：•确定方向；•计划过程本身的价值：明确干什么、怎么干？计划意味着承诺、约束•便于控制2、计划工作的性质（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）创造性3、计划的种类•按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）•按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）•按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等•按形式：（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会Drucker：创造顾客。（2）目标一定时期内要达到的具体成果。（企业——利润、增长、稳定、生存）（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心•战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）•制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”（4）政策指导和沟通决策思想的明文规定。•政策是用来指导决策的；•制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；——越是高层，自由处置权越大。•制定政策有助于授权；•政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。（5）程序处理例行问题的步骤、方法、标准。——政策的实施往往要有相应的程序。（6）规则允许或不允许，必须或不必须等。•规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。•规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）（7）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性（8）预算数字化计划，使计划更精确。4、计划工作的任务------5W1HWhat-----具体任务、要求Where-----空间布局Why-----宗旨、目标、战略Who------明确职责When----时间进度How-----政策、程序、规则二、目标与战略（一）目标的性质---计划的基础1、目标的层次性：总目标-----分目标-----子目标环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等2、目标的多样性（多重性）：利润与市场份额3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。4、目标的可考核性：定性：定量：（二）目标的作用1、指明工作方向：2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。4、考核作用：放弃主观判断。（三）目标管理（MBO）P•德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。•出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。•特点：⑴强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。⑵强调自我控制：业绩反馈⑶注重成果第一：避免主观⑷促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！•目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。•问题：⑴目标难以确定。容易演变成数字游戏。⑵目标短期化。⑶“伪参与”问题⑷什么条件下适用？（人的素质）（四）战略的制定（程序）——战略的重要性：案例如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔•伊根（MichaelEgan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。1、问题的提出和目标的确定Drucker：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）——识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）2、战略分析（环境分析）市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）——发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”3、战略选择基本类型有三种：（迈克尔•波特：M•Porter）（1）总成本领先战略：美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。4、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度功能战略：针对行业中成功的关键因素资源分配：优先次序5、战略实施组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例迈克尔•德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。（五）战略制定的原则制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。1、从社会需要出发产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。2、把握时机3、扬长避短：重在扬长。——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场案例华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。6、量力而行：三、决策1、含义按一定目标多方案选优的过程。•决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”•决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。•决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”•决策必须要有决策者（人）。2、决策的程序（1）确定目标：明确、尽可能量化（2）拟订方案：可行、尽可能多（3）评价方案：“令人满意”；强调可执行性（4）实施、评估：把决策作为一个学习过程。3、程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良高层非程序化决策程序化决策结构良好低层○只要有可能，管理决策都应该程序化。案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。4、按决策主体：（1）个人决策：优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。（2）群体决策：优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高）○一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。○关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。***作业思考题：1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？3、你是如何理解决策及决策过程的？4、什么是目标管理？它有哪些特点？
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现代管理学之父——彼得·德鲁克29部作品（扫描版），免费分享
彼得·德鲁克1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。德鲁克开创并使管理成为一门学科,60余年的企业管理咨询顾问,30余本管理学著作,2002年于白宫获得总统自由勋章.2005年11月11日，早晨7：20，彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在加洲克莱蒙特家中溘然长逝，享年95岁。德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他精辟地阐述了21世纪CEO的职责：CEO要承担责任，而不是“权力”……CEO是将组织与外界连接在一起的人……CEO要做出平衡的决策……CEO要配置组织的一项稀缺资源——高绩效的人……最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准……“就在我14岁生日的前一个星期，我惊觉自己已成为一个旁观者。那天是1923年的11月11日——再过8天就是我的生日了”这是德鲁克在《旁观者的诞生》一文中写到的。82年后的这一天，这位特立独行的人永远地离开了我们。而再过8天，就是他96岁的生日。
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很多管理学名著免费下载
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中美公共管理学术期刊峰会20120605
第六届中美公共管理国际学术研讨会之中美公共管理学术期刊峰会为促进公共管理领域学术交流，搭建学者学术成果发表平台，中美公共管理学术期刊主编峰会拟定于2012年6月5日下午在北京中国人民大学召开。此次主编峰会为第六届中美公共管理国际学术研讨会的重要分会场。届时莅临峰会的嘉宾包括（排名不分先后）：PublicAdministrationReview主编JamesL.Perry、PublicPersonnelManagement主编StephenE.Condrey、《中国行政管理》杂志社社长兼主编鲍静，《第一资源》主编吴江、《公共管理与政策评论》主编蓝志勇副院长、《公共行政评论》主编马骏院长等国内外公共管理核心学术刊物主编。嘉宾将为与会者介绍各期刊的内容特色、选题标准、投稿流程等业务信息，并就公共管理领域的热点与难点问题开展讨论。本次会议面向专家学者、在校学生及校内外其他人士开放，并设有提问环节。因座位有限，报名从速。会议安排如下：时间：2012年6月5日下午2:00-4:00地点：中国人民大学逸夫会议中心第一报告厅主持人：刘国材（K.TomLiou）教授，美国行政管理学会(ASPA)会长报名时间：即日起截止到2012年5月31日联系人：郭晓蕊guoxiaorui@mparuc.edu.cn，010-62514875本次会议提供同声传译，需自己承担交通、住宿等费用，无需缴纳报名费。中美公共管理国际学术研讨会组委会2012年5月23日回执联系人电话Email单位名称职务单位地址邮编
