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管理学世界500强企业管理案例-不用錢
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[推荐]周三多的《管理学笔记》
第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义:为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在:1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例]90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。------答:有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件:二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？3、操作者:管理者:有下属向其汇报工作。上层包括中层共同任务:设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。4.管理的核心是处理各种人际关系。5、管理的职能法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔茨:计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。•组织的类型（如企业、政府部门、学校）•组织的规模（如小公司与大公司）•组织中的层次•跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者15%24%51%10%中层管理者18%33%36%13%高层管理者28%36%22%14%7、管理与经营管理经营条件:社会化劳动的产物商品经济的产物背景:原始社会奴隶社会末期目的:提高效率提高效益角度:内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用:一切组织企业三、管理的性质1.管理的二重性:自然属性:管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性:管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义:（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜2.管理的科学性和艺术性科学性:反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性:即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。四、管理学研究管理活动的规律和一般方法。1.特点:一般性、综合性、历史性、实践性2.学习方法:（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法（3）理论联系实际***为什么要学习管理？当你开始职业生涯后:不是管理者，就是被管理者。对管理者:理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。对被管理者:学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。思考题:1.如何理解管理和管理者这二个概念？2.如何理解管理的科学性和艺术性？例1-1管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。请问:A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第二章管理学的形成与发展管理实践活动管理思想管理理论古代中国:“得民心者得天下”，秦始皇:“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西:授权原则和例外原则一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当•斯密的《国富论》:劳动分工理论。20048000Specialization:专业化提高劳动熟练程度Simplification:简单化3S’优点减少工作转换时间Standardization:标准化利于发明专用工具、设备1800年，Jr.Watt&Boulton:苏霍铸造厂实行:分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年，罗伯特•欧文:----“人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。1832年，查尔斯•巴贝奇:分工可减少工资支付提倡利润分享制度二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）（一）科学管理•背景:美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低，生产能力利用率不到60%•代表人物:泰罗（FrederickW.Taylor，1856～1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）•科学管理的中心问题:如何提高效率泰罗认为，造成效率低的原因主要是:工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。•科学管理的主要内容:1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3)挑选、培训“第一流工人”4)差别计件工资制5)改进管理方法:计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则•科学管理的其他代表人物:亨利•甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。•泰勒的科学管理主要有两大贡献:一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。（二）法约尔的一般管理理论法约尔（HenriFayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。•主要内容:1.管理是经营的职能之一2.管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制3.十四条原则:（1）分工:用同样的劳动得到更多更好的成果。（2）权力和责任:凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则（3）纪律:纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。（4）统一指挥:一个下属只接受一个上司的命令。ABC（5）统一领导:对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益。前提:二者一致！（7）人员的报酬。要求:a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平（8）集中:权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。（9）等级制度:下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。（10）秩序:“有其位，在其位”。（11）公平:主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（12）人员的稳定:经验的积累需要时间（13）首创精神:鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）团结:交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。（三）韦伯的组织理论[德]韦伯:（MaxWeber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”贡献:提出所谓“理想的官僚组织体系”（BureaucraticModel）（行政、科层）核心:设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点:1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章:强调规则化4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感5）管理人员职业化:固定的薪金和明确的升迁制度优点:1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）三、行为科学阶段（30年代后）•背景:•梅奥及其霍桑试验:（GeorgeEltonMyao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）•人际关系学说的内容:（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”1、社会系统学派•创始人:巴纳德(chester1.Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理,1938年发表《经理人员的职能》•观点:组织是一个社会协作系统，有三个基本要素:共同的目标协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡信息沟通•经理人员的基本职能:确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网2、决策理论学派•代表:H•西蒙（HarbertA.Simen,卡内基•梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）•主要观点和贡献:1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2）决策的准则------“令人满意”3）程序化与非程序化决策3、经验主义学派•代表:德鲁克（Peter•F•Drucher,杜拉克）•主要观点和贡献:1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象2）目标管理4、行为科学学派•创始人:梅奥研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”5、管理科学学派•代表:伯法•理论基础:运筹学+计算机（模型+程序）**管理过程学派孔茨:HaraldKontz（60年代初）主要观点:管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。五、管理理论发展的新探索（60、70年代）——管理从分化走向统一。1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础:一般系统论主要观点:组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。2、权变理论（70年代后）管理思想和方法=f（环境变量）比较:古典理论:“假如X，那么Y”权变理论:“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）六、现代管理理论的主要特点1、强调系统化。2、重视人的因素。3、重视非正式组织。4、强调效率与效果的统一。5、强调创新。创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势•科技发展:技术更新速度加快、IT的发展•国际化:市场国际化、跨文化•竞争:基于资源和顾客环境日趋•劳动日益以知识为基础:出现劳动雇佣资本现象复杂、多变！•人:价值观和工作态度、需求的个性化例2-1如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。请问:这两个厂长谁的观点正确，为什么？案例2-2管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。请问:具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？思考题:1.管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？2.你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？3.你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？4.怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？
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管理学学习方法个人体会
管理学平时上课和考试把它们搞得像文科，平时背一下，考试铁定过啦。只是现实生活中的管理这门学问又完全不是这样，而是操作性很强，很需要实践的课。所以我认为最好是平时看关于管理方面的书的同时多看看生活中的管理的案例，想想人家怎么做的。而且案例真的很能启发人的思维，发现你完全没想到的地方。当然，案例这东西，推荐你看专业点的网站的专业点的案例分析啦，也不能什么都拿着看了就信了。最好看中国本土企业的教学案例。对于案例这个，我推荐你一个网站就是中国教学案例网（www.cctc.net.cn），由武汉大学甘碧群教授为首的教师团队创办，主要针对本土企业提供市场营销和管理学的案例注册会员后即可下载上面的案例。我平时用的就是这个，觉得蛮好。多看案例，多思考。书不用看太多，讲的都差不多，找本权威的看透就够了。很实用的东西要记下了。不能看过就算了。最后，关于案例分析没有思路那个。建议你找本关于案例分析的书。看看人家怎么分析的案例。人家的思路是怎样的。你学着他的思路再去分析其他的例题，对比人家的分析结果看看差别在哪，看看他分析出来了你没分析出来的，找找原因在哪，也许是你那方面理论没掌握好，也许你意识上根本没想到那，反正都有原因的，找出来努力改进。如果有你分析出来他却没分析的，祝贺你，你有自己的想法。看你写的东西觉得你很努力，相信只要找到好方法，你肯定可以学好，所以加油了。最后加一句，一定要多看案例，多看本土案例，多看最新的案例。
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管理学十大经典理论
1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。这个问题其实是普遍存在的，就不多说了。但是还有一种情况就是，上司总是趋向于把你放在你能力暂时达不到的职位。而过一段时间之后，你会通过压力、调节、学习等来达到与该职位要求相符的能力。这样便达到了个人的提高。两种情况其实都有道理，还是因人而异。决定性因素是领导看人与用人的标准。2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。我们部门有这样的人，之前差点把所有花瓶都打了，还好，及时把这头驴子栓起来才防止了损失的进一步扩大。对于这个理论，我深有体会。作管理，要及时的发现身边谁是这头搞破坏的驴子。找到这头驴子之后的措施倒是简单得多了。3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。与你合作的同事、受你支配的下属其实都是各个不同长短的板子，绝对不可能有一样齐的情况，除了对于特别矮的板子要剔除之外，我们要作的就是让相对较矮的那块板子提升高度。一直这样循环往复，你的桶子里面装的水将越来越多。引用另外现在除了木桶定律之外，还有一个箍桶理论。木桶能装多少水，除了木板的高低之外，还有各个板子之间的紧密程度。如果板子都很高，但是之间的缝隙很大，那么水一样会从中间漏出来。这个箍，就是团队合作。我非常重视这个箍。4、马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。不要抱怨这个世界为什么不公平，因为这个世界从来就没有公平过。5、零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。6、华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。跟箍桶原理类似的，这也是强调了合作的重要性。7、手表定理手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。我个人觉得这个是在管理中最容易出现问题的环节，也是最难以解决的。因为这个的问题出在管理层，管理层的标准不统一，对下属员工造成的影响是巨大的。奖励标准、惩罚标准不统一，不同领导不一样，同一个领导对待不通员工标准不一样，这都是会影响到团队士气的重要因素，因此，作为中间管理层，最应该做好的是与上级统一管理标准，同时不要轻易的惩罚或奖励一个下属，评定好事情的级别再做出奖惩反应也不迟。8、不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体协同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。9、蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。对于刚出校园的学生来说，一般都有一些通病：自命不凡，激情四射，骄傲浮躁，不甘心作配角等。采用蘑菇管理其实是对毕业生的磨练，我很赞成使用这种方法来对待毕业生。10、奥卡姆剃刀定律12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好
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[原创]上海财经大学国际工商管理学院举办亚洲竞争政策国际研讨会和产业组织与管理策略国际研讨会
上海财经大学国际工商管理学院举办亚洲竞争政策国际研讨会和产业组织与管理策略国际研讨会2007年5月31日至6月2日，上海财经大学国际工商管理学院,主办了“亚洲竞争政策国际研讨会”和“第四届产业组织与管理策略国际研讨会”。举办本次研讨会的目的在于,为国内外的产业经济学家、管理学家、和政府顾问提供一个聚会沟通的平台,互相交流相关领域的前沿问题和最新研究论文。另外，亚洲竞争政策研讨会还邀请了韩国、新加坡、印度、中国和中国香港的经济学家、法学家和政府顾问分析介绍该国或地区的竞争政策发展及实施情况。共同举办两个研讨会出自于二者的互补协同关系。产业组织理论及其实证研究作为经济学中一个重要分支，在其近代的发展中，着重于探索市场不完备情况下的市场结构、企业竞争、绩效、市场均衡以及社会福利之间的关系。这个领域的研究兴趣起源于人们希望了解认识大型企业或企业联盟行为对于市场产品性能、价格等要素的影响，它的发展贡献直接表现在各国反垄断法和竞争政策的不断发展之中，并为政府与公众提供了甄别企业不当行为、鼓励创新、促进经济有效进步的理论和工具。另外，产业经济学的研究方法还与企业管理策略问题结合，例如市场营销、人力资源管理、企业战略和公司财务等领域，为相关的研究者和管理者提供了新的视角和有益的研究框架。在这两个研讨会中，与会专家总共提交了36篇理论和实证研究论文，其中5篇针对地区竞争政策研究。这些论文的作者分别来自美国、加拿大、日本、韩国、新加坡、印度、中国、中国香港等国家和地区，既有著名学者，也有年轻教授。同时还吸引了来自上海交通大学、复旦大学、东北财经大学等院校的师生。尤其是此次研讨会为上海财经大学师生提供了一个开阔研究视野、与处在研究前沿的学者直接交流的良好机会。亚洲竞争政策国际研讨会本次研讨会集聚了竞争法领域的30余名经济学家、法学家和政府顾问。来自美国的四位经济学家介绍讨论了他们在竞争政策方面的最新研究成果，涉及企业兼并、捆绑销售以及价格歧视等问题；来自亚洲部分地区（韩国、中国、新加坡、印度和中国香港）的经济学家、法学家或执法机构代表分别介绍了该国或地区有关竞争法和竞争政策的发展和执行情况，报告内容涉及立法变迁及改革建议、代表性案例、政府规制和私有化方面的相关进展、在竞争法及其执行中经济学和法学的作用等。上海财经大学国际工商管理学院院长、美国南加州大学经济学教授谭国富主持了研讨会；上海财经大学党委副书记孙海鸣教授到会致欢迎词，并提出了亚洲金融危机后各国不断重视竞争政策在促进经济健康成长中的作用；上海财经大学校长谈敏教授还在会议中间与部分学者进行了交流。近年来，亚洲竞争政策的研究以及实施领域取得了很大的进展，特别是中国《反垄断法》的起草和讨论。该法的起草过程吸收了包括国际组织在内的各方建议和意见。去年夏天召开的全国人大常务委员会通过了对《反垄断法》草案的第一次审议，预期将于今年夏季定稿并且最终审议通过，这将成为中国第一部最全面的竞争法。亚洲的其它国家和地区，包括日本、韩国、印度、新加坡和中国香港等，在提出新的反垄断政策及其执行方面都取得了很多进展。例如，日本公平贸易委员会（JETC）针对公司合谋行为最近推出了一些新的政策；韩国公平贸易委员会（KFTC）也不断加强了竞争法的执法力度，包括针对一些跨国公司，像微软、英特尔、高通等展开的系列调查。这些现象表明，在亚洲这些快速成长的经济体中，政府为保护自由竞争、促进经济繁荣发展正在进行积极探索，作出不懈的努力。在美国、欧盟、加拿大等发达国家中，有一批致力于竞争法研究及其实践的经济学家和法律学者，他们在这方面有着丰富的知识和经验，能够在推进竞争法研究、培训合格的执法人员等方面帮助和指导亚洲的同行。他们也可以与亚洲同行交流经验，对跨国公司在亚洲的商业行为提供咨询。“亚洲竞争政策国际研讨会”致力于交流前沿的研究论文和现实的竞争政策问题，也是国际学术界针对亚洲竞争政策问题开展的首届研讨会。举办该会的最初提议来自于上海财经大学国际工商管理学院的谭国富教授和加拿大不列颠哥伦比亚大学Sauder商学院（SauderSchoolofBusiness,UniversityofBritishColumbia）的ThomasRoss教授。此次会议的成功举办依靠二位教授的努力以及其他经济学家的合作，还有上海财经大学国际工商管理学院、不列颠哥伦比亚大学的费尔普斯政府与商业研究中心（PhelpsCentrefortheStudyofGovernmentandBusiness）和亚洲研究所（InstituteofAsianResearch）、以及微软公司（MicrosoftCorporation）的赞助支持。范德堡大学欧文商学院（OwenGraduateSchoolofManagement,VanderbiltUniversity）LukeFroeb教授首先介绍了他的一篇有关企业兼并分析的学术论文。企业兼并分析是竞争政策的一个主要内容。政府在审批企业兼并提案的时候，一个重要依据就是预测和模拟该兼并对于经济福利的影响。如果预计福利损失不大或是福利进步，合并案往往就能够得到政府批准。因此，经济模型的合理性直接影响到政府政策的有效性。Froeb教授的一个重要研究领域就是兼并分析；并且，在2003年至2005年，他还曾经担任美国联邦贸易委员会（FederalTradeCommission）经济研究局（BureauofEconomics）主任。他在会议演讲中提到，政府现行的兼并分析程序主要侧重于价格竞争与兼并的关系；但是，当现实中的企业竞争是多维的，而不仅局限于价格层面的时候，例如，企业同时选择价格和促销竞争时，现有的兼并分析尚不能准确预测兼并的效果。文章利用美国高档冰激凌市场数据验证了一个结构性的产业模型，分析2003年Haagen-Dazs与Dreyer的合并影响。该产业是一个典型的价格竞争与促销竞争并存的例子。作者发现，如果计量模型忽视企业的促销竞争，预期的合并后市场价格仅上升5％；而考虑了合并对于促销的影响后，合并后的价格将上升12％。密西根州立大学（MichiganStateUniversity）JayPilChoi教授介绍了他对于“双边市场中的捆绑销售”的研究成果。网络产业和双边市场是近几年出现的产业经济学专题，相关的竞争政策研究也处在起步阶段，典型的案例包括数字媒体播放软件、银行卡／信用卡业务等。在Choi教授研究的问题中，（1）买方和卖方的交易必须依靠某个平台；（2）交易方可以选择使用多个平台，从而更好享受网络的外部性。例如，消费者可以同时安装WindowsMediaPlayer和RealPlayer，唱片公司也可以同时提供这两种格式的音乐。他发现，捆绑销售会使得消费者倾向于选择多个平台，更多消费者也就可以购买使用那些单属于某个平台的产品，进而有利于卖方的销售。所以，如果允许选择多平台操作，捆绑销售可以促进社会福利。该研究可以有助于理解近期出现的相关产业竞争问题讨论。密西根大学（MichiganUniversity）Kai-UweKuhn教授报告的文章是“异业企业合并(conglomeratemerger)的协同效应”。他的研究对象是那些分属不同市场的企业之间的兼并，例如不同的地域或是不同的消费群体。这类兼并区别于服务同一市场的同业（横向）企业兼并。对于异业兼并行为的研究兴趣一方面来自于最近出现的相似案例，另外，相关的理论研究发现跨业企业行为（multimarketcontact）可能引起企业间的协同效应，达成共谋。Kuhn教授提出，在两个市场中，存在一个关键的异业企业兼并，可以达到跨业企业之间的协同效应。上海财经大学国际工商管理学院特聘教授、科罗拉多大学（UniversityofColoradoatBoulder）陈勇民教授的研究报告有关于“不对称企业的动态价格歧视”。在欧洲最近的几个反垄断诉讼中，都出现了行业占优企业通过低价吸引其它劣势企业顾客的行为，同时仍然维持现有顾客的较高价格。法庭普遍认为此类价格歧视不利于竞争并且有害消费者。然而，现有理论文献仍局限于分析对称企业的价格行为。陈教授的分析认为，只要不会导致劣势企业退出市场，动态的价格歧视反而有利于增进消费者福利；但是，如果竞争导致一个垄断的市场格局，该价格歧视则不利于消费者。如果存在消费者的品牌转换成本，占优企业为了驱逐劣势企业，可能通过低于成本的价格吸引对方顾客。陈教授认为，如此的定价行为可以构成反竞争的判据之一。本次研讨会的另一重要组成部分是亚洲部分国家的竞争政策发展报告。其中，韩国发展学会(KDI)的YoungjaeLim教授介绍了韩国的竞争政策发展和现状；新加坡竞争委员会（CompetitionCommissionofSingapore）首席经济学家RobertIanMcEwin博士介绍了新加坡的竞争法立法演进和执行情况；香港岭南大学的林平教授分析介绍了香港特区政府和公众对于竞争法立法的态度和观点；印度德里大学AdityaBhattacharjea教授特别分析了印度的竞争法执行力度不足的现状和问题。上海财经大学国际工商管理学院特聘教授、中国社科院的张昕竹教授详细地介绍了中国的竞争政策和反垄断法，并介绍了现行的反垄断行为，着重涉及制定反垄断法的动机、草案的通过，国有企业的兼并、行政垄断等内容，最后，总结了中国反垄断存在的问题和面临的挑战。从这些学者们的报告中，可以看到亚洲国家如韩国和新加坡对企业的卡特尔、价格合谋、滥用支配地位、合并等反竞争行为进行了严格的监管，而中国和印度在这方面还有待加强，随之提出的“竞争法是否只在成熟的市场经济国家才有存在的需要”这一问题也引起了与会学者的积极讨论。在会议结束前，谭国富教授和ThomasRoss教授还邀请参会学者讨论了整个会议的效果以及今后的组织形式，以期更好地利用这个会议平台促进竞争政策研究在亚洲的发展。第四届产业组织与管理策略国际研讨会这个系列研讨会的首次举办是在2004年，旨在为学者提供一个公司战略、产业经济学、政府规制和公共政策领域学术思想的交流平台，而且它对所有相关领域的学者开放，不论是理论学者还是实证学者。最初的组织者包括新加坡国立大学（NationalUniversityofSingapore）IvanPng教授、南加州大学和上海财经大学的谭国富教授、北京大学的武常岐教授。本届会议的主席是上海财经大学国际工商管理学院院长谭国富教授。在2004年至2006年间，北京大学和清华大学相继成功举办了前三届会议。本次第四届会议所收到的论文数量和质量都是前所未有的；在会议结束时，香港、新加坡、北京、山东等地的大学都衷心表达了承办下届会议的愿望。这些都表明本研讨会已经逐渐成为亚洲地区产业经济研究的重要平台。本次会议共分九个专题进行讨论，学者们通过工作论文的形式，介绍了各自最新研究思想与研究成果。研讨会的内容涉及了当前产业经济学和管理学的诸多领域，会议议题涵盖了策略性合谋、政府竞争政策等直接有关反垄断的问题研究；双边市场、买方势力、垄断和失业、产品研发、市场进入、重组等寡头市场结构与行为分析；国际贸易政策的实证研究；健康市场保险的有效性研究；发展中国家的技术引进创新、产权、市场结构变迁、腐败等问题；企业市场营销策略的实证研究；以及企业人力资源管理与组织设计。下面简单介绍如下：合谋与反垄断美国密西根大学（UniversityofMichigan）Kai-UweKuhn教授的报告主题为“市场分割如何能够促进合谋”。他的研究表明，行业中厂商数量越多不一定导致价格下降。如果每个厂商的生产能力有限，市场分割会促进合谋并且提高可维持的合谋价格。浙江大学陈志俊教授讨论了在消除企业合谋中，企业宽恕条款的最优政府机制设计。美国西北大学Kellogg商学院（KelloggSchoolofManagement,NorthwesternUniversity）Yuk-faiFong教授在“产品质量、声誉和策略性合谋”的主题发言中探讨了是否采用合谋以维持高价格的厂商能够更容易地销售更高质量的产品，以及销售经验品的厂商能够更容易实现策略性合谋。他们的研究集中考虑了市场结构对经验品的均衡质量的影响，研究发现，高质量产品在寡头市场比在垄断或完全竞争市场更容易成为均衡；更明确的是，当策略性合谋可行时，寡头市场能够提供最高的产品质量。这个结论与一些学者的实证研究是一致的。不列颠哥伦比亚大学（UniversityofBritishColumbia）的ThomasRoss介绍了“可置信的报复性进入和策略性的立足”的论文，其研究对象是当厂商在两个不同的市场上经营时，两个关联的市场使得报复性进入成为可置信的威胁。而如果存在进入成本时，报复性进入并不立即成为可置信的威胁，厂商可以通过策略性的“立足性进入”，即在初期对另一个市场进行少量投资。由于边际成本递增或者产能局限，企业在两个市场的收益进而互相影响。这种立足性的投资本身随无利润价值，但是可以有效阻止进入。市场结构与企业竞争上海财经大学特聘教授、科罗拉多大学（UniversityofColoradoatBoulder）的陈勇民教授则对“提高价格的竞争”进行了研究。他考察了在一个产品差异化模型下，双寡头竞争和垄断下的价格比较。他的研究结果表明，对称的寡头的价格可能低于、等于或是高于单一产品的垄断价格。在寡头竞争中，市场份额效应促使寡头厂商定价低于垄断价格；但同时也存在一种价格灵敏效应，即更多的消费者购买选择使得厂商的需求曲线更为陡峭时，厂商具有提高价格的激励。因此，当价格灵敏效应大于市场份额效应时，双寡头厂商将会收取比垄断厂商更高的价格。所以，陈教授的研究表明了从理论的角度价格升高的竞争并不是一种例外。上海财经大学特聘教授、卡尔顿大学（CarletonUniversity）的陈智琦教授考察了“效率工资下的垄断与失业”问题。在他们的模型中，一个重要的特征是通过提高监督工人的努力及投资，发现工人偷懒的概率将会提高。为此，他们考察了一些外生的变量如工作分离率、技术进步、市场容量以及失业补助对垄断的决策如雇佣决策、产量及监督水平的影响。并且，他们进一步通过垄断均衡与竞争均衡的比较，分析了垄断的效率。结果表明，垄断导致了更高的失业率、更低的产量和更低的监督水平。但是，垄断不一定导致更低的社会福利水平。哈佛商学院（HarvardBusinessSchool）的AndreiHagiu则提出了“商人模式还是双边平台模式？”这样一个问题。他关注的焦点是双边市场中，市场中介商在何种情况下采用商人模式或是双边平台模式。他的研究表明，只要卖者的产品间存在明显的互补性和（或）替代性时，商人模式要优于双边平台模式。在另一方面，只要卖者在与中介商签约后和销售给顾客前能够提高产品质量，平台模式是更为理想的一种模式。同样地，当质量不确定时，中介商通过采用平台模式也可以将部分的风险转移给卖者。香港岭南大学的林平对通过外商直接投资进入上游和下游产业的问题进行了探讨。北京大学的汪浩对零售商的买方势力问题进行了研究。市场营销新加坡国立大学的IvanPng的文章研究了消费者之间的信息交流、媒体的报道对于消费偏好和消费时点的影响，以及直接营销的需求分析。新加坡国立大学的JunjongChu作了“网上杂货店的定价研究”的主题发言。在他们的样本中，尽管有90%的家庭同时在网上杂货店和实体杂货店购买，在四种特定种类的商品中，这些家庭在网上杂货店购买的价格敏感性低于在实体店购买的价格敏感性。并且，这些家庭的价格敏感性与离他们最近的实体店的距离成反比。因此，他们的研究表明网上杂货店可以通过调整目前的价格政策以实现利润最大化。并且，网上杂货店可以通过消费者居住区域的不同实行分区定价的价格歧视政策。纽约州立大学石溪校区（StateUniversityofNewYork-StonyBrook）的WeiTan通过美国医药行业的数据研究了掠夺性广告理论。他们研究了医药行业中的一个厂商Crestor在遭遇一个负面的新闻和面临退出的威胁后，竞争性厂商间的策略性行为。其基本思路是建立一个掠夺性行为模型，然后通过医药行业的数据验证该模型。研究结果表明，Crestor的主要竞争对手Lipton明显提高了在Crestor占据的处方药市场中的广告密度。这个结果支持了掠夺性理论的预测。其他领域马里兰大学（UniversityofMaryland）GingerZheJin的文章分析了美国新闻界的大学排名如何影响公立大学的财政资源，试图量化这类公共信息的力量。他们发现，美国大学质量的排名信息导致了公立大学的支出的增加，主要表现为每名学生获得更多的州政府拨款资助。这主要是因为新闻界的排名信息减少了政治代理人的活动余地，如果人们对于高等教育的质量越关心，作为适当的代理人的州政府必须对州公民的这种偏好做出正确的反应。因此，信息对于州政治家的冲击是由政治代理机制所主导的。耶鲁大学（YaleUniversity）的HanmingFang则对美国建立在雇佣制度上的工作健康保险系统的动态无效率进行了理论研究与实证检验。结果表明，由于雇员的更替，当前的美国健康保险系统导致了无效率的低水平个人健康状况。磨擦性的劳动力市场的雇员更替导致了雇员和雇主对健康投资的不足，进一步地，健康投资的不足与产业中的雇员更替率和退休后的医疗支出的增加成正比。明尼苏达大学（UniversityofMinnesota,TwinCities）的PatrickBajari教授的文章提出一套估计完全信息离散博弈模型的经济计量方法。东京大学HiroshiOhashi利用一个结构计量模型，估计了美国摩托车市场的需求，并且分析了美国制造商HarleyDavidson公司在面临日本进口摩托车竞争情况下的产品改进与利润变化。他的分析表明，由于美国产与日本产摩托车的交叉价格弹性很小，美国政府的国际贸易保护政策对于该公司的复苏几乎作用微小。清华大学和明尼苏达大学（UniversityofMinnesota）王一江教授还组织了三篇人力资源管理方面的论文，分别是清华大学迟巍报告的“所有权、绩效与高管人员的转换”；清华大学刘广灵的“层级代理与组织设计”；明尼苏达大学王迎春的“高效工作与利润”。他们的共同特点都是利用经济学和计量的方法分析公司组织行为。另外，本次会议还报告了多篇有关中国经济改革的实证分析与发展研究的文章。在此不逐一介绍了。举办此次研讨会的体会和启示此次研讨会以产业组织理论研究为核心进行研讨，从研讨会的内容来看，此次研讨会具有以下特点：（1）内容新，层次高。此次研讨会邀请了当前国际学术界产业组织理论研究领域许多享有较高声誉的研究专家，他们在研讨会上报告了最新的研究成果，这些研究成果反映了当前产业组织理论国际学术前沿研究的问题，这对于我们了解产业经济学国际学术研究前沿和解决问题的方法具有重要的意义。（2）学科之间的交叉和融合进一步发展，尽管研讨会以产业组织理论研究为核心进行研讨，但是研讨的内容涉及了产业组织理论和管理学研究的诸多领域，学科之间的交叉和融合无论从广度还是深度都有了进一步的发展，很多研究领域在国内还没有展开。（3）中外学者之间的研究水平还存在较大差距，从报告的内容来看，无论是问题的选择还是研究方法的使用，国内的学者和国外的学者相比都存在不小的差距。（4）此次研讨会由我校国际工商管理学院主办，我校的教师和研究生参与程度还有待加强。举办此次研讨会主要带来两方面的启示。1.学科建设方面的启示。首先，通过对于国际学术前沿研究的了解使我们明确了学科发展努力的方向，我们要在巩固传统优势研究方向的基础上，发展一些新的学科增长点，特别是要展开一些国内研究比较薄弱的领域的研究，进一步扩大学科研究的范围。其次，进一步促进学科之间的交叉和融合。尽管我们一直也提倡促进学科之间的交叉和融合，但是通过研讨会使我们认识到国际上学科之间交叉和融合的广度和深度还是我们关起门来无法想象的，经济学科和管理学科的交叉和融合已经使之成为一个有机的整体，因此国际工商管理学院要适应学科发展的趋势，促进各学科的交叉和融合。第三，必须建设一只具有较高学术研究水平的师资队伍，通过高水平师资队伍的建设，提高学科建设水平。当前要通过对存量师资的高水平培训，发挥特聘教授的作用培养一批较有潜力的年轻师资，和从国际上引进一批高水平师资来逐步解决高水平师资的建设问题。第四，要通过课程体系的调整和建设、推进硕博连读和促进英语课程教学等加强人才培养，提高人才培养水平。2.国际化建设方面的启示。推进国际化建设是学校加快发展所采取的重要举措，经过近几年不懈的努力，取得很大成效，但是通过此次研讨会我们深切感受到要有紧迫感地大力推进国际化建设。国际工商管理学院首先要坚持在国际化背景下开展学科建设，坚持学科开放，不断吸收先进的学科建设理念和学科建设成果，促进学科建设。其次，与学校建设“研究型”大学的目标相适应，学院提出建设“研究型”学院的目标，我们将以大力推进国际化建设为抓手，特别要通过引进和培养建设一支具有自觉按照国际学术标准要求自己的师资力量，促进“研究型”学院的建设。第三，充分发挥特聘教授的作用，学院聘请的特聘教授都是所在领域做出重要贡献的知名专家，具有较大的国际影响，我们将充分发挥特聘教授的作用，包括引领学科建设，指导青年教师开展学术研究，联合指导和培养研究生，开设英语课程等。第四，要进一步加强国际学术交流和合作，开展国际学术交流和合作要改变以往重形式不重效果的状况，强化硬约束，不断提高国际学术交流和合作的水平。举办此次研讨会，让我们看到国际工商管理学院在学科建设和国际化建设方面还有很长的路要走，我们还将充分总结举办此次研讨会的经验，推进学院建设的全面发展。[此贴子已经被作者于2007-6-1814:42:53编辑过]
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[下载]战略管理-经典战略管理学教材
战略管理-经典战略管理学教材(doc214).rar第一篇:战略概述 第一章：战略综述 第二章：战略目标第二篇：环境分析 第一章：外部环境分析 第一节：宏观环境分析 第二节：中观环境分析 第三节：微观环境分析 第二章：企业内部分析 第一节：企业内部分析方法 第二节：企业财务分析 第三节：市场营销分析第三篇：企业总体战略 第一章：稳定型战略 第二章：增长型战略 第一节：增长型战略综述 第二节：增长型战略的类型 第一讲：多样化战略 第二讲：集中型战略 第三讲：一体化战略 第三章：紧缩型战略 第四章：混合型战略 第五章：防御型战略 第六章：进攻型战略第四篇：制定各层次具体战略 第一章：企业经营单位战略 第一节：基本竞争战略 第一讲：差别化战略 第二讲：低成本战略 第三讲：集中型战略 第四讲：经营单位基本竞争战略 第二节：经营单位战略 第一讲：经营单位投资战略 第二讲：不同行业的经营战略 第三讲：不同竞争地位的竞争战略 第四讲：国际化战略 第二章：企业进入战略 第一节：企业并购战略 第一讲：购并综述 第二讲：公司购并实施策略 第二节：内部创业战略 第三节：合资战略 第四节：战略联盟 第三章：企业职能战略 第一节：职能部门战略概述 第二节：财务管理战略 第一讲：财务结构战略 第二讲：筹资战略 第三讲：利润分配战略 第四讲：投资战略 第三节：人力资源战略 第一讲：人力资源战略概述 第二讲：人才开发与培训战略 第三讲：人才使用与管理战略 第四讲：经理人才的开发使用战略 第四节：生产战略 第五节：市场营销战略 第一讲：目标市场战略 --目标市场定位战略 --目标市场选择战略 --市场细分战略 第二讲：市场地位和战略选择 --市场占有率与竞争地位 --市场领导者战略 --市场挑战者战略 --补缺者战略 --市场追随者战略 第三讲：市场竞争战略 第四讲：营销组合战略 --产品战略 --促销战略 --价格战略 --销售渠道战略 第六节：协作战略 第一讲：供货商的战略选择 第二讲：协作方式的选择 第三讲：自制或外购战略 第七节：研究与开发战略 第八节：组织战略 第一讲：组织变革与发展战略 第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制 第一章：战略制订 第一节：战略制订方式 第二节：战略的形成 第三节：战略的评定和选择 第二章：战略实施 第一节：战略计划系统的制订 第二节：战略实施的基本模式 第三节：战略实施中的资源配置 第四节：战略实施中的领导作用 第五节：组织结构的战略调整 第六节：企业战略与企业文化 第三章：战略控制
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各大管理学网站
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俞雷（船长）的网站http://www.maqli.com马千里http://www.kangqiao.net/中国健康产品网，康桥，有医药保健品分析1、http://www.erper.com/中国ERP专家网--是一个面向企业管理、面向信息化、面向电子商务的ERP咨询平台。提供针对21世纪的中国企业提供MRPII/ERP/CRM商品化的软件和有关咨询服务；ERP行业案例汇集了众多国内各个行业难得一见的案例材料。2、http://www.zhouyunhai.com/周云海之家--经营管理类文章的分类收集。3、http://www.dismal.com/（英文）ORhttp://www.economy.com/dismal/（英文）ECONOMY--关于美国经济现状的资源及相关分析。4、http://www.mckinseyquarterly.com.cn/ORhttp://www.mckinseyquarterly.com/（英文）麦肯锡经济管理论丛--麦肯锡经济管理介绍及相关信息。5、http://www.e521.com/中华财会网--全面的财务信息及相关政策法规信息。6、http://www.amteam.org/企业资源管理研究中心--AMT始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用提供专业的咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。7、http://www.cec.globalsources.com/世界经理人文摘--《世界经理人文摘》杂志的网络版。8、http://www.drcnet.com/国研网--国务院发展研究中心主办，资讯非常丰富9、http://www.macrochina.com.cn/中国宏观经济信息网--中国宏观经济信息网（简称“中宏网”）是宏观经济专业网站。10、http://www.cei.gov.cn/中国经济信息网--中国经济信息网作为专业的经济信息提供者，愿为提高领导者的经济透视力和创造性提供帮助。11、http://www.chinakm.com/中国知识管理网--中国知识管理网将主要围绕知识管理，依托已有的知识管理理论基础与相关资源，充分发掘与各有关方面的已有的良好合作，向知识型工作者和知识产品供应商提供全面系统的知识管理服务。12、http://www.ccidnet.com/赛迪网--包罗万象的网站，从经营管理到技术评测。13、http://www.emkt.com.cn/中国营销传播网--《销售与市场》杂志主办的网站，资料齐全的文库不可不看。14、http://www.sino-manager.com/中国经理人网--《经理人》杂志主办，包括《经理人》杂志的电子办及相关信息。15、http://www.crmchina.com.cn/中国客户关系网--主要侧重与CRM类管理软件的相关资料。16、http://www.ctiforum.com/CTI论坛--关注CALLCENTER等相关行业的行业动态和技术发展。17、http://www.vcmc.net/VCMV虚拟中华管理学院--《管理论坛》杂志主编，主要设计企业管理、电子商务、职业经理人的培训话题。18、http://www.ceocio.com.cn/ORhttp://64.28.79.79/research/（英文）CEO&CIO--《IT经理人》杂志社主办，包含企业管理、经营策略的相关信息。19、http://www.marketingtoday.com/（英文）MarketingToday--随著内容网站走向垂直和深度发展，网路成了累积专业知识不可或缺的工具。MarketingToday就是这样一个行销人的专业知识站。20、http://www.wilsonweb.com/webmarket/（英文）WebMarketingTodayInfoCenter--关于网路行销简介、分析流量、网路广告订价模型、电子邮件行销等方面的较专业的资料信息。21、http://www.iconocast.com/（英文）Iconocast--很多新新思想和案例分析在里面，如果要创业不得不看。22、http://www.brint.com/km/（英文）Brint--华尔街日报称＠brint.com为「最大的知识管理文献资料库」。23、http://www.morganstanley.com/（英文）摩根史坦利--对于想找投资的人比较合适。24、http://www.ey.com/global/gcr.nsf/International/International_Home/（英文）ERNST&YOUNY--世界各地分国家/地区整理财经信息。25、http://www.us.kpmg.com/（英文）KPMG--一些咨询顾问类业务指导资料。26、http://www.pwcglobal.com/（英文）ORhttp://www.pwcglobal.com/cn/chn/main/home/index.htmlPriceWaterHouseCoopers--普华永道的官方网站。27、http://www.arthurandersen.com/（英文）ANDERSEN--各地财经新闻。28、http://www.deloitte.com/vs/0%2c1151%2csid=2000%2c00.html（英文）DeloitteToucheTohmatsu--各国/地区经济新闻及发展预计。29、http://www.euromoney.com/（英文）EUROMoney--各国宏观经济分析、项目投资、风险投资等行业信息，资源相当全面。30、http://www.neikan.com/中华企业内刊网--国内各类期刊、报纸的信息摘录。31、http://www.cywcon.com/cyw.htm克里斯廷企业顾问有限公司--里面的金蚂蚁思想库给需要激情的朋友一定的帮助。32、http://chinese.wsj.com/gb/《华尔街日报》中文版--《华尔街日报》免费中文版。33、http://www.prophetfinance.com/（英文）ProphetFinance--只能分析美国股票,但是很专业、可靠。34、http://www.ittimes.com.cn/IT时代--MBA、哈佛管理的资料库，是可以免费得到这些资源的好地方。35、http://www.wiseman.com.cn/中华企管网--大量企业管理相关资料的堆积。36、http://www.mckinsey.com.cn/麦肯锡中国网站--和麦肯锡经济管理论丛不同，但内容更加丰富且实用。37、http://www.smartmoney.com/（英文）SmartMonny--一个关于股票、期货等有价证券的网站。38、http://www.jrj.com.cn/金融街--号称国内最大、资源最全、信息量最大的证券类网站，其中的模拟炒股值得一用。39、http://www.webpromote.com.cn/网络营销论坛--涉及网络营销的各种文章以及一个优秀的讨论社区。40、http://www.3idea.net/新创意网站--汇集了多种有创意的思路和想法以及部分创业信息。41、http://businesspie.yeah.net/BusinessPie商业派——个人商业网站，涉及的面很多，但资源更新不是很及时。http://manage.org.cn/中国管理传播网http://zhouyunhai.com/周云海之家http://ma.szu.edu.cn/深大管理学院http://202.116.88.5/中大管理学院
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[求助]北京大学光华管理学院2004研考真题（想了五天四夜，跪求帮助）
北京大学光华管理学院2004年国民经济学研究生入学考试微观真题：假设某垄断厂商在进行最优决策时不仅要选择产量水平，而且要选择一定的质量水平，产品质量由一个连续变量q表示，该垄断厂商面临的市场需求函数是p(x，q)=(1-x)q，其中p为价格,x为产量(0
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北大MBA管理学案例库
比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。思考题：1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2．你对德姆的激励方法有何看法？3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，i到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。讨论：1、本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？2、为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？宇航公司吉姆.史密斯（jimsmith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。一位叫做琼.哈里斯(joanharris)的电气工程师来见她的上吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。讨论：1、职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？提升杰里.诺兰（jerrynolan）在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求问题，同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。后来他听说有一个现场工程师的空缺。首先，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗（donaldbrown），请求考虑调他到简.史密斯（janesmith）的部门担任现场工程师。"这事我们以后再说吧"，他的想法被拒绝了。在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她认为杰里o诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈。一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，"我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用计算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，因为你在我七个下级人员中经验最丰富。"杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗？两星期后，从公司外招聘到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么？讨论：你认为布朗的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？卡尔.温多弗（carlwendover）卡尔.温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开始他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以肯定的是，这位助理大家都认为"看来不错"，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。讨论：1、确切地说，是什么原因造成了以上情况？2、如果你是副总经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？哪种领导类型最有效abc公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。讨论：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
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一次读完25本管理学经典
【书籍作者】李鹏，袁霞辉编著【出版社】吉林人民出版社【内容简介】你可曾想过，一本好书可视作生命最佳归宿，作者一生所思所想的精华我们都可以从书中找到。今天我们又是多么幸运，时间为我们淘汰了粗劣制品，而向我们展现了伟大思想的光辉。《一次读完25本管理学经典》为您提供25位管理大师的传世经典，让您更轻松地分享大师们的智慧。拥有知识才会拥有智慧，为了让您的朋友，下属与子女和您一样吸收新知，拥有更多的智慧，让我们走进经典去感受大师带给我们的指导与震撼！【目录】序言走进经典，感受大师的震撼第一章科学管理原理——泰罗1第二章工业管理和一般管理——法约尔23第三章经理人员的职能——巴纳德45第四章社会组织和经济组织理论——马克思·韦伯69第五章工业文明的社会问题——梅奥87第六章企业中人的方面——麦格雷戈105第七章个人与组织：互相协调的几介问题——阿吉里斯119第八章如何选择领导模式——坦南鲍姆、施米特129第九章管理决策新科学——西蒙141第十章伟大的组织者——欧内斯特·戴尔159第十一章管理的新模式——利克特175第十二章新管理方格——布莱克、穆顿195第十三章让工作适合管理者——弗雷德·菲德勒207第十四章组织效能评价标准——斯坦利·E·西肖尔217第十五章再论如何激励职工——弗雷德里克·赫茨伯格229第十六章组织结构与设计——杰伊·洛希239第十七章权力的两面性——戴维·麦克利兰249第十八章组织与管理：系统一权变的观点——卡斯特、罗森茨韦克257第十九章经理工作的性质——明茨伯格269第二十章管理决策新论——维克托·弗鲁姆287第二十一章管理：任务、责任、实践——德鲁克303第二十二章再论管理理论的丛林——哈罗德·孔茨325第二十三章Z理论——威廉·大内335第二十四章追求卓越——彼得斯、沃特曼341第二十五章日本的管理艺术——帕斯卡尔、阿索斯355
