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§5.4.3.营造公平内部环境的核心是人事管理制度
公平有利于激发员工积极性、创造性、主动性，有利于加强单位的向心力和凝聚力，是人事管理的一项重要工作。人事部门应建立和实施科学公平合理的管理制度使人事管理做到公平。坚持“公平竞争，适度竞争，良性竞争”是人事管理的基本原理之一。前面提到“官制混乱和绩效考核糟糕”主要是缺乏公平机制的结果。公平机制缺乏时，各种以达到个人目的的非正式组织对公司的负面影响会越来越大，甚至畸形发展。影响公平内部环境的核心是人事管理制度主要有两方面含义：一是最基础的公司员工管理制度，涵盖公司一切人员，包含管理经理和一线生产员工；二是晋升体制。人们往往重视基础的公司员工管理制度建立，而忽略晋升体制的建立。但事实上，晋升体制对于内部公平的影响是最大的，公平理论告诉我们：员工得到报酬后会横向比较。晋升其实也是对员工工作成绩给予的报酬和肯定。被晋升者在公司中有榜样作用，团体中的人对被晋升者的言行，工作方法，工作成绩在内心都会做出评估，团体中其他人员从被晋升者身上得到的信息是：公司重视什么，领导喜欢什么，公司提倡什么，奖励什么行为......，然后根据这些信息调整自己的工作和行为，评估自己的环境适应性，以便取得更大利益。因此错误的提拔一个人会造成两种后果：一是团体中很多人开始调整自己的工作行为，为自己的利益而把自己一贯的真实行为及动机掩盖起来，追随被晋升者的言行；二是有些在社会上具有同等身价的人开始评估自己是否适应环境，如果不适应就会做离开准备，目的也是争取最大利益。结果，留下的人都象晋升者学习，改变方法和作风，最终带来的是整个团队的退化；准备离开的呢，开始注重自己以后的发展而对公司显得莫不关心，这中间存在的问题是：最后那些在社会中身价较高的人走了。从这方面来讲，晋升体制还是一个淘汰体制，公司用事实告诉员工公司要淘汰什么，要留下什么。
§6.有所行动
行动是我们达到任何目标必不可少的环节，杰克.韦尔奇说：“认清事实，有所行动”这就是管理的精髓。变革的行动是非常困难的，变革之路如履薄冰，为了使变革取得成功，下面我们就变革的具体行动进行策划。
§6.1.准备
常言道：冰冻三尺，非一日之寒。企业组织管理上的问题是在几十年发展中沉淀下来的，要对他们几十年的工作习惯和方式进行改革，绝非是一件容易的事，一定要有以下几点准备。 一是企业最高管理者要认清形势,坚定信念。是否进行改革必须由企业最高管理者决策，不是最高管理者亲自领导或完全支持的改革没有办法取得成功。所以，改革前企业最高管理者自己一定要有充分的准备，对客观形势和现状认真分析，听取专家建议，只有最高管理者自己认识到改革的必要性，才能坚定信念，在以后的改革中勇往直前，不断战胜和克服改革中遇到的困难，把改革推行下去。 二是积极选拔人才,组建团队。企业的改革不可能靠一个人的力量去完成，个人的力量受到三方面限制：一是生理上的限制；二是一个人必然产生“非理性决策”；三是改革会受到强大的阻力。因此，改革前一定要不拘一格提拔有用之才，特别是那些充分认识到改革的必要性，又有实际工作能力的人。改革团队能从现有团队中挑选最好，但一定要既有变革愿望，又有足够工作能力的人。总之，最高管理者确定团队成员，一定要唯德才是用，不要凭自己的私人情感判断，更不能被自己身边的人的表面现象迷惑。 三是确定变革的目标。没有目标的变革是盲目的，注定要失败的。变革团队确定后，首先要结合公司实际情况，分析公司存在的具体问题，列出问题点和所对应的现象，确定公司的组织架构，目标与诱因，公平制度等，制定改革行动的最终目标，并具体化，连细节也不能放过，越详细越好。四是确定变革主题。变革主题常见的有三种：一是以改变或完善组织架构为主题；二是以重大技术引进为主题；三是以改变组织成员的管理考核方法为主题。不同企业会选择不同的主题，三种主题中最终都要以人为主题，企业在选择改革主题时无法回避对人的管理 ，因此，把改变组织成员的管理考核办法做改革主体，是最能把改革进行到底的主题，改革的核心是要改变人的工作习惯，方式，方法，理念，心态等。五是确定变革方式。变革方式一般分两种：一是突破式，二是渐进式。突破式是领导以最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期完成。但这种变革的缺点是：风险较大，短期内消耗大，变革阻力大。渐进式变革是分步骤进行，在不知不觉中达到目的。这种变革的缺点是：变革时间较长，成效不大。东莞模式发展起来的劳动密集型企业处于被迫变革的环境中，管理人员在企业时间较长，采用渐进式容易造成管理人员采用各种方式进行“阳逢阴为”的抵制，最终将公司推到无法将改革彻底进行下去的状况。除了改革不迫切，矛盾不突出的企业外，最好采用突破式。六是拟定行动方案，把握要害。在上述“变革目标”，“变革主题”“变革方式”指引下将改革目标具体化，逐条细化。拟定多种实施方案进行风险评估，确定在变革中那些部门和岗位会给企业带来高风险，从而采取措施减轻影响。同时，对整个变革过程中公司的财务风险进行科学评估，如果财务风险太大，变革就更需慎重进行。制定各种行动方案进行分析，确定各方案的优缺点。 七是选准突破口,抓住时机。变革是关系到企业存亡的事，切忌盲目草率，各种准备完成后，也不要急着推进，还需要根据自己企业生的产经营特点，外部环境变化，营造并选好变革的突破口和最佳时机。
§6.2.解冻
解冻是变革最重要的一环，解冻不完全，变革就不能成功，解冻之所以困难：在于解冻的实质是要求自己否定自己的过去。库尔特·卢因是计划变革理论的创始人。他把组织变革归纳为三个阶段：解冻，变革，再冻结。解冻的主要任务是创造变革动力。库尔特·卢因认为：解冻的原因是进行改革前“组织必须清醒的认识到新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式不再可接受，组织在与那些不再发挥作用并要设法打破的结构和管理行为分开之前要接受一个新的未来愿景将十分困难”；解冻需要完成下面三项工作：①必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； ②这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；③通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
§6.2.1.变革的阻力
要做到完全解冻就要分析变革的阻力。哈佛大学教授约翰.科特和施菜辛格对组织变革的阻力分析了四点原因：①从狭隘私利出发，不顾组织整体利益；②不明白变革意义，对发动者缺乏信心；③对变革后果与变革者的估计不同；④顾虑自己的技能与知识过时而造成利益损害。“有效管理者”作者杜拉克认为：阻力主要在于经理人员理智上可能知道变革的需要，但感情上跟不上，不能做出相应转变，有时又为了面子问题，认为今天变革意味过去决策失误。在东莞模式下成长起来的劳动密集型企业，改革的阻力主要来自三方面：一是管理者或员工担心变革使自己失去地位，职权发生变化。二是变革会打破利益分配关系，使“滥竽充数"者和职位高于实际能力的人收入减少。三是公司部门领导在长期合作中形成的”利益团体”反对打破平衡。
§6.2.2.解冻的步骤与方法
解冻的第一步是组织员工学习培训，完善方案。在正式解冻之前要组织学习探讨，由专职人员对公司管理人员和员工进行培训，引导他们认识公司需要什么样的组织架构，企业文化，人事管理制度等。并积极引导他们从学习中认识到现有组织架构，企业文化，人事管理制度的不足，关键要让绝大多数员工知道改革后的状况会更高效，更有力于公平竞争和保证自己的利益。在学习中，通过积极探讨，了解大多数人的关心，从而不断完善变革方案。通过学习培训达到让员工认识到公司需要变革，改革对绝大多数员工有利，并使大步分员工对变革后的状况有一定预知。学习探讨越深入，越有利于后续改革工作的进行。第二步是鼓动宣传，制造舆论。员工通过学习培训后对改革有一定认知后，就需要加大力度宣传，制造变革氛围。进入全员参与，全员关注和讨论改革的公开辩论状态。在鼓动宣传中，积极听取员工意见，奖励有意义的建议，力争保证基层员工的话语权，使他们的言论不被压制，同时保证最高决策层的声音不被误传，更不能受到蒙蔽。关键的一步是突破中层。中层不破，改革注定失败。这里的中层主要指班组长（不含班组长）以上到部门经理（含部门经理）间的公司管理人员。他们是公司的中坚力量，但变革时，他们往往也是最有实力的发难者。主要原因是：一是中层管理在公司人数众多，在变革中能继续晋升的人有限，改革中被淘汰或被下级替代的的可能较大；二是在一个几乎不从外直接招收管理人员的公司，中层职位取得往往靠对工作的熟悉与资历，他们不具备职业管理者的基本素质，信心不足；三是受到“利益集团”潜规则的约束，形成非正式组织，为了自己的利益反对变革，甚至害怕变革失败后被排挤。突破中层的主要措施有：一是群总路线，制定政策保证员工和班组长在改革中和改革后的利益，稳定员工和班组长队伍，使中层管理无法迷惑员工形成势力；二是在保证中层总体利益不受影响条件下，明确中层在变革中的利益分配，考核聘用标准，让合格的中层及早上岗，达到分化瓦解非正式组织的目的；三是对确实不合格的人给与合理经济补贴，防止他们困兽犹斗；四是准备适量储备干部，减轻他们讨价还价的筹码。
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