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楼主: fgq5910
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结构化面试不能徒有形式 [分享]

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fgq5910 发表于 2010-3-26 18:09:54 |显示全部楼层
结构化面试作为替代传统面试的人事评价手段之一,越来越受到用人单位的厚爱,然而,所谓的“结构化”目前大多还只是停留在形式上,而能真正提升面试的效率与效力才是最根本的。这需要实现六个目标……    结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一,广泛应用于企业员工招聘、晋升选拔、党政领导干部录用等方面。结构化面试在这些方面的引入主要是出于对传统面试的诸多不满,最突出的就在于传统面试中,若没有进行事先沟通,不同考官评分的一致性会很低,评价的信度和效度均难以保证。而结构化面试从面试内容、面试程序以及评价标准三个方面进行了严格的要求,也就是说在传统面试的基础上引入了“结构化”这样一个重要的变量,从而希望通过对传统面试中可能出现系统误差的方面进行相应的约束,进而提高面试的效率与效力。这样的设计初衷无疑是科学的,但是,目前的应用情况是怎样的、如何才能让结构化面试真正发挥其应有的效力呢?
    认清现状,明确方向
    现状:结构化面试更多只是体现在形式上
    在面试中引入结构化后,相比于传统面试来说,确实迈出了一大步,相当多的企业、政府机关、事业单位都感觉这样的面试非常好,比原来更加公平、公正、公开了。这也反映出结构化面试的现状是在面试程序方面做得很不错,其中包括了结构化面试考务方面的组织安排、具体考试流程的设计、考场的布置、工作人员的分工与职责等方面。可见,随着结构化面试应用的不断推广和深入,以及相关经验的不断增加,在程序方面的结构化可以说已经较为完善。
    然而,相对于面试程序而言,结构化面试在面试的内容和评价标准两个方面虽然有一定的进步,但却并不像预想的那么完美。
    从面试的内容(更明确地说是面试的试题)来看,确实结构化了,但这种结构化不过是将传统面试中不同人可能问到的不同问题全部搜罗起来组成题库,再根据笔试的经验将一些简单的论述或者分析题修改成面试题也加入题库,然后根据题目的类型按比例选择构成某一次面试的结构化面试题列表。这种“结构化”其实仍然只是形式上的结构化,在具体内容上不过是传统面试和笔试的翻版,不能够提供多少超越传统面试和笔试的有效信息,因此也不能够保证更高的信度和效度。
    从评价标准方面来看,现在的结构化面试也引入了一些评价标准,而评价标准的引入确实有利于提高面试评价的科学性。目前采用的评价标准包括一股能力、管理能力、专业素质、个性特征等不同类别,每个类别下又有数量不等的各种指标。这种指标式的评价标准委实优于标准答案式的评价标准,但它在应用上同样存在极大的困难。首先,这些指标式的评价标准很难有岗位针对性,似乎所有指标都很重要,但其实又不可能在一次面试中全部考察完;其次,这些指标式的评价标准也基本与题目没有太多的有机结合,一个题目考核几个指标或者一个指标有好几个题目同时考核的情况极其常见,这对考官的水平提出了很高的要求;再次,每种指标只有一句话的定义,或者再多的有句简单的短语描述,这并不能在短时间内即可统一所有考官对于同一指标的认识。事实上,面对这些所谓的评价标准,考官很难做出有效的评价,更多的还是凭借现场临时的模糊印象,这与传统面试并没有多少区别。
    方向:设定六个改进目标
    关于结构化面试,现有的应用性研究主要集中在这样四个方面:结构化面试中胜任力模型的引入、面试题目的开发、结构化面试的适用条件、考官的挑选与培训。通常来说有两种方向,一种偏理论化,说起来头头是道,但在实际操作中却存在极大的困难;另一种是夸夸其谈,但却并没有切中解决问题的要害。具体其他研究的内容在此不再详述,笔者并不认为纯粹的批评能有什么意义,仅希望能够提出一些切实可行的方法达到以下几个目标,从而拓展以后研究的思路(仅针对结构化情景面试):
    1.面试题目与评价标准要相互有机联系起来;
    2.面试题目及评价标准要切合岗位实际;
    3.面试题目应着眼于未来;
    4.提高结构化面试的上手性,降低对考官的要求;
    5.提高结构化面试的客观性,进一步降低主观判断带来的误差;
    6.提高结构化面试结果的应用意义。
    从胜任力模型看面试题的设计
    首先我们先来看如何实现关于面试题目及评价标准的前三个目标,也就是如何让面试题目与评价标准相互有机联系,并切合岗位实际,且着眼于未来。
    最近流行将胜任力模型引入结构化面试的尝试,这样一旦两者能够成功对接,那么就能够解决评价标准过多没有针对性的问题。但用人单位真正关心的是如何结合起来,这一点鲜有人能详细地说清楚。在笔者看来。面试题目和评价标准是一个有机的整体,胜任力模型本身的引入只是一个看起来合理的方案,但却治标不治本。正确的方式是将胜任力模型的构建方式与出题和确定评价标准结合起来。具体逻辑如下图所示。
    第一,出题者在出题之前需要通过岗位的工作分析了解目标岗位的典型工作情景、任务,在目标岗位的实际工作中通常使用什么样的语言,只有熟悉了这些内容,才能够保证所设计题目的工作情景和任务能切合岗位实际,题目中对于工作的描述也容易被用人单位的内部考官理解,从而在增加了题目针对性的同时也降低了对内部考官的要求。
    第二,必须对组织的架构进行深入的分析,从而获取典型的组织环境,这一方面是为了使某些题目的情景更加符合公司实际,另一方面是为了方便考官获取一些除了胜任力标准以外的信息,例如动力适配性方面等。
    第三,对目标岗位的行为事件进行分析,这也是胜任力模型构建的主要环节。关于这一步工作的理论基础,很多人认为是要通过一个人过往的行为能够成功预测未来的行为。这其实是一种容易引起误解的看法,真正有意义的说法应该是:过去遇到的问题将来也会遇到。因此,对于以往行为事件的整理和抽象,就是对未来可能遇到的需要处理的事件的预测。但在出题阶段的行为事件处理不像构建胜任力模型时那样繁琐,只需集中在那些能够体现出评价标准的案例上即可。
    第四,进行组织的战略分析,其最主要的目的就是获取中短期组织的战略目标对目标岗位的要求,通俗点说,就是招这个人来希望他能够做什么,能够解决什么问题,他来了以后能够分担怎样的责任。必须明确了这些内容,才能在出题时有的放矢。面试题目中的问题,就是目标岗位将来一段时间需要面对的工作任务,也是其上司最为关心、经常思考的内容,其中很多是原来就遇到但却解决不了或没有解决好的问题,这也变相降低了对于这类考官的专业性要求。因此组织战略分析与岗位行为事件分析的结合,是结构化面试出题最为重要的部分。
    第五是对于组织文化的分析,这在于确定组织的价值观、整个组织内部的行为风格(比如大家都比较务实,不喜欢空谈口号)以及目标岗位领导的风格等。获取这些信息是为了设计动力适配性的题目,考察候选人是否适合这个组织。
    最后需要说明的是胜任力模型的引入方式。首先是前面提到的,不管是胜任力模型构建还是结构化面试题本开发,它们的资料获取都是可以同时进行的;其次是胜任力模型本身并不能直接作为评价的标准,而需要进行一定的修正。因为胜任力模型虽然能够将具体的素质指标说清楚,但在评价的时候,很容易出现眉毛胡子一把抓的情况,特别是很多用人单位招聘高管人员,之前可能并没有设置这样的岗位,那么就可能需要构建一个评估用的模型。具体的模型构建方法这里不再详述,笔者只强调这样三点:一是评价标准在出题以前就已确定;二是评估指标不要求多而全,5~7个指标较为合适;三是一道题最好只对应一个指标,反之亦然。
    在经过了上述几个步骤之后,基本上算是做好了出题的准备,结构化情景面试题的题目也就能顺理成章地被设计出来。一个完整的结构化面试题的题本包含了背景信息、题点、身份、问题(任务)、测评要素和评分参考六个方面,而一个好的面试题目则需要达到三个方面的要求:一是合理性,即题目中的题点必须是用人单位所能够涉及的,也是目标岗位工作范围内的,同时还应该是该单位经常发生的或将来可能会发生的;二是逻辑性,即背景信息、题点、问题,存在正确的逻辑关系,避免有理解上的歧义;三是有效性,题目与测评指标高度相关。

    让考官更易上手、判断更为客观
    接下来还有三个目标,我们先看如何实现第四和第五个目标,即如何提高结构化面试的上手性,降低对于考官的要求;如何提高结构化面试的客观性,进一步降低主观判断带来的误差。
    设计考官熟悉的问题并给出评分参考
    很多文章均明确地指出,决定结构化面试效度的关键之一是看是否选择了结构合理、高素质的考官队伍。这实际上是一种没有多少意义的提法。因为主考官必须是来自于用人单位,且必须是目标岗位的上级领导,副考官必须有数位与目标岗位有直接或间接联系的同事或者上级,即便这些人的素质不够理想,我们想换其他被认为素质更高的考官也是不现实的。毕竟通过面试而录用的人是要为用人单位服务的,而且要在其直接领导的管理下工作,而最清楚这个岗位需要做什么事情、最清楚以后需要面对什么问题、最清楚应聘者是否能符合主管的管理风格、最清楚应聘者是否能与相关其他岗位密切配合的人,不可能是与目标岗位不相干的其他人。因此,好的结构化面试必须要考虑到这些因素,从而设计出能够让这些内部考官容易使用,便于评价的面试工具来。而不是本末倒置地去要求改变考官的组成,对于许多高管测评项目尤其如此。
    那么具体该怎样做呢?首先需要明确的是,结构化面试最重要的还是在于出题,也就是说问出来的问题必须是考官们真正关心的,对其未来工作具有直接指导性的,最好让领导产生“招他来就是要他解决这个问题”的感觉。只有这样的题目才是成功的,只有这样的题目才可以保证考官能认真对待,也正因为考官平时就关心思考这些问题,或者曾经也遇到过类似的问题,所以他们对应聘者的回答也更容易做出准确的评判。
    其次,还要从评价标准入手。为什么在题本中就有评分参考?就是为了帮助考官将测评要素与题目结合起来。评分参考实际上是一种结合题目语境的评分逻辑,而并不是所谓的标准答案。因为面试题与笔试题差别很大,对于一个问题的解决可能有很多途径,有的甚至是事先难以预料到的,尤其是在某些考核创新的题目中。因此,提供合理的评分逻辑帮助考官根据熟悉的情景在自己脑中勾勒一个模糊的形象是更为合理的选择。用行为判断引导和统一评分标准
    按照以上几点做了其实还远远不够,由于每个人对于指标的理解并没有完全统一,这样,评判过程中的主观因素会使得评判结果产生较大误差。所以,前面提到的评分参考只是完整评分标准的一个部分而已,也就是说让考官通过题目理解指标定义的部分。不过,一个指标的内涵往往非常丰富,比如说“分析思维”这个指标就包含很多方面的内容,比如分析时的逻辑性、全面性、结构性等构面,每一个构面又可以用更为具体的定义来描述。但在短时间内让考官完整地解构一个测评指标是非常困难的,从方便考官的角度出发,笔者一贯推荐使用行为判断的方法。这种方法首先需要将指标分解成合理的组成构面,并且在每一构面下给出候选人在面试过程中可能出现的具体行为,比如在“分析思维”的“全面性”构面中,给出“候选人在说明观点时能够旁征博引”、“候选人能够从正反多个角度分析问题”等具体行为。这样一来,考官不需要在指标定义或构面定义上再作纠缠,只需要判断这些行为是否有出现,是否表现突出就可以了。这样的评分方式也保证了不同考官能够真正按照同样的标准进行评分,避免了由于对指标定义的不同解读而造成的主观误差。需要指出的是,评分是按照构面而不是按照具体的某项行为来评,理由同前面的标准答案。
    面试不只是为了招人
    实现了前面的几个目标,最后要看如何应用结构化面试的结果才更有价值、更有意义。
    对于结构化面试结果的应用,很多用人单位根本没有考虑过这方面的内容,面试不就是为了选人嘛,选到了人不就够了。难道真的够了吗?如果我们从投入产出的角度考虑面试,花了这么大的精力设计考试流程、安排考场、安排大量的工作人员、占用高管大量的时间参与面试、精心设计题目并与胜任力挂钩……这么多的投入,如果能够获得更多的价值,何乐而不为!
    其实企业需要关注的还有很多问题,比如,还需要考虑选出来的这个人或这批人都有些什么样的特点、其以后的发展方向大概是怎样的、是否有长期使用的价值(相对于应急式的人才)、如果长期使用该如何对他们有针对性地进行培养,而这些问题只要对候选人在面试测评现场的行为表现进行深入分析就可以作出初步的判断,进而做出相应的建议。因为想要通过面试选出一个完美的、可以随意使用不需要培训的人是根本不可能的事,选完人就认为项目结束的思想更是一个严重的误区。
    综上所述,当我们将岗位胜任力模型的构建方式与出题和确定评价标准结合起来,当面试题对于考官来说非常熟悉且在统一的评分参考下更容易作出客观的判断,当面试的结果除了找对一个人之外还被广泛应用于人才的中长期发展和培养方面,那么,结构化面试就不再是走形式,就能真正帮助用人单位提升面试的效率与效力。



作者:王小虎 来源:《人力资源·HR经理人》2010年第1期

关键词:结构化 胜任力模型 信度和效度 治标不治本 评价标准 面试 形式 结构

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