企业执行力 _工商管理论文
企业执行力
不久前听到这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法，好让企业迅速走出困境。出人意料的是，日本人来了，经过调查研究决定，企业维持现状不变。制度不变，人不变，机器设备不变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
一、执行力的重要性
企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低
二、什么是执行力
既然执行是如此重要，那么什么是执行力呢？执行力实际上就是对于工作的态度。通俗来说，执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。
三、什么是有效执行力
有效执行力培训应该由以下五类知识即：Know what、Know how、Know why、Care why及Perceive how&why组成。
四、中国企业执行力的特点
作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，而视而不见，知而不行，行而不达，这是很多我国企业的弱点，眼下我国企业的生存环境中，危机四伏，单是企业自身的一些问题就往往使执行错位、缺失，主要表现在以下几方面：
第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。什么东西如果一开始就有小偏差，以后偏差就会越来越严重。现在在国内坐飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。全世界最快的火车日本新干线，每个月的误差不能超过 3 秒，不容易啊，这么快的火车，时速达到 320 公里。大家对偏差无所谓，这是国人习惯犯的一个毛病。
第二，个性上不追求完美。其实完美是一种习惯，没有那个习惯，就不会追求完美。一个职业经理人或者一个企业家不要说差不多、大概、马马虎虎、还可以之类的话，要追求完美。美国加利福尼亚州酒厂在庭院里有一些雕像，为什么呢？因为完美是一种品质，是一种心态，是一种素养，可以从音乐从雕塑从这种环境中培养出来，所以这家公司的老板经常带员工参观博物馆，听歌剧，欣赏雕塑，而且酒厂还收藏了很多精美的艺术品，台湾有家奇美公司专门做化学的，自己就在公司里开了个博物馆，搜集天下的文物，搜集了欧洲著名的浪琴表和世界名画。美国 IBM 公司在大厅里摆满了精美雕塑。这种观念就叫做完美。
第三，在职责范围内，不尽职尽责处理问题。尼桑汽车公司赔了 7 年，最后决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手。他有一句话值得大家学习，“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感。这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。
第四，对“要求标准”不能也不想坚持。什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有招待力了。肯德基说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定 8点钟将牛肉切好，12 点冷仓，5 点进柜台，6 点钟烤出一个牛肉饼。外企对标准非常的坚持，这是外企成功的一个秘诀，标准要么坚持，要么不要做。
了解到了自身的弱点，那就要无条件的执行下去，执行是没有任何借口，我们不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的，也只有这样，我们才可以具备强有力的执行能力，才能让战略规划得以贯彻落实。
既然我们已意识到企业执行力的强弱直接影响到企业的兴衰成败，那我们应该怎样去提高企业的执行力呢？
五、没有执行力，就没有竞争力
所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我的能力别人无法模仿。用顾客的观念想，我的产品没有替代品，用竞争的观念来想我的本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！
六、执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？
对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，领导者的真正任务是领导人员、战略、运营这三大核心流程，而不仅仅是描绘"愿景"和制定"目标"。执行，则将商业的三大核心流程结合起来的最佳途径。
1、人员流程
人员流程是对战略执行过程中人员因素的界定。人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。
健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
传统的人员流程非常注重人们当前和以往的表现，以此来决定此人的任用，而执行力组织的人员流程则要求注重人的潜力，使之与下一个阶段目标相结合。因为评价一个人的能力如何更重要的是看他能否做好明天的工作。
２、战略流程
战略流程，在一般情况下是界定组织发展方向的问题。任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，需要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对一堆数字的简单堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在，他应该是一份详细、具体的行动指南。好的战略必须以事实和数据为基础，如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传的口号和毫无意义的愿景规划。如果要真正做到这一点，就要求领导者必须亲历亲为，深入到工作的第一线，深入到员工中去。吉列公司的董事长吉姆.基尔特斯，从他身上我们看到了一个身体力行、亲自参于的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景，而是工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只包装还是八只包装。他行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库、制造厂。他研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈。
３、运营流程
战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标，领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。
在执行力组织三个核心流程中，从企业运营的角度看，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。
七、如何提高个人执行力
一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。
１、决定个人执行力因素
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。 （１）如何管好自己的工作
有效的管理者不是像“奴隶”一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
（２）如何管好下属
管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
（３）管事的方法
不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理流程，我们统称为5W3H，即：工作任务（what）、做事的目的（why）、组织分工（who）、工作切入点（where）、工作进程（when）、方法工具（how）、工作资源（how much）、工作结果（how do you feel）。
２、提高的下属的执行力，可以分四步走。
（１） 明确负责人，并授权他调度一切
企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。
（２）将目标分解成每个人的任务
要提高下属的执行力，首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。
（３）盯紧每件事，关注“回报”
在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动“回报”的习惯。在这里，“回报”并不是报答，而是“回去报告”的意思。我们常用“汇报”这个词，“汇报”和“回报”是有区别的，汇报是下属对上级的汇总说明。“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。
（４）杜绝下属只报喜不报忧的行为
采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。
八、如何提高组织执行力
高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。仅有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。
提高组织执行力主要分为以下几点：
1 、提升员工的士气
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很难像像若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。很多员工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。其次企业要关心员工，因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化，关心员工就是执行本身。
2、 培养企业“执行文化”
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
3 、重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。
九、执行要从领导做起
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？对领导者有一个较高的要求，要求领导者做到以下七件事，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1、了解企业，了解员工。这里的了解要求领导者要知道你的企业，你的组织每天在做什么，你的下属每天在做什么，工作进行的如何，在实施目标过程中是否遇到困难，是否已经想出解决的办法，要做到这一点就要求领导者经常与员工沟通，多听多问，倾听下属门的声音。
2、坚持以事实为基础。一个合格的领导者要有勇气去面对现实，敢于正视自己的弱点，积极想办法去补救。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。作为一个领导者，不仅要制定出一个符合实际的目标而且应使这些目标明确、具体，以便让每个人都明确自己的任务，然后选择三、四个目标排定优先顺序，让人知道先做什么、后做什么。
4、跟踪目标，解决问题。作为一个领导者在制订目标后，要拟订一份详细的执行计划，将目标转化为具体的行为，并时刻关注计划的执行情况，发现问题及时解决。
5、论功行赏，奖优罚劣。如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献
6、提高员工的能力和素质。让员工成长，作为一个领导者要想办法通过组织、学习、培训等形式来提高员工的素质，因为一个执行力强的组织不仅要求领导人具有较高的执行力，对其他员工也提出较高的要求。
7、了解自我。作为一个领导人要有一定的情感强度，也就是要有坚强性格，只有具备坚强的性格才有勇气去面对现实，接受来自各方面的意见，从而对事物作出正确的判断。同时还要对下属的情感强度有所了解，以便知人善任
十、总结
通过以上的分析我们知道在激烈竞争的市场，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，如何提升企业执行力的关键是：
第一，要改变“总裁管理”现象。组织的真正能力体现在其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变 “总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。
第二，要贯彻企业的执行流程。企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略；运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定理想的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合；人员流程是企业执行流程的关键，人很重要，因为人可以保证战略和运营。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的“论功行赏”机制，确保正确“论功”的前提下，再进行正确地“行赏”。
第三，要找到适合本企业的执行工具。
除了上述要注意之外，创建执行文化虽然不能从根本上解决企业执行难的问题，但它的重要性仍然是不言而喻的。企业出现了问题，很多人往往喜欢从战略和文化方面找原因。战略的问题比较容易解决，但战略的切实贯彻是需要一系列的执行保障的，文化首先是结果，然后才是手段。忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，企业就无法做到真正地执行，也就不能创建企业文化，也就没有执行文化。所以说，执行文化是组织执行力提升的自然结果，是不必刻意地去追求的。另外，在创建执行文化的过程中，执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。
参考文献
1、余世维：《赢在执行》，中国社科出版社，2004年，第一版
2、（美国）博西迪：《执行》，机械工业出版社，2003年，第一版
3、4、彭志强：《卓越执行》，机械工业出版社，2005年，第一版
5、李德：《如何做一名高执行力的主管》，齐鲁音像音像出版社，2005年，第二版
6、姜汝祥：《真正的执行》，新华出版社，2005年，第一版
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