- 再论3P1M -

程晓华

2022-11-27

你要解决一个问题，尤其是要解决一个长期的、比较艰难的问题，你就必须从体系和逻辑角度分析问题并提出解决问题的可行性方案。

在供应链管理上，我一直在倡导并积极推广3P1M（Process, People, Performance, +Meeting：流程、人、KPI与例会）理念。

这个东西看起来谁都知道，但真正弄通、弄懂了的人和企业却不是很多。

那流程是讲什么的呢？

它不是讲“yes or no”，它讲的是“how”的逻辑，它教你怎么做事情才是合理的、科学的、整体较优的。所以，我认为，做事情的人不一定是流程的设计者，因为具体做事的人既没有那个高度，也可能没有这个流程设计能力，流程的设计往往是个自上而下的事情。但我这观点可能与精益生产的理念不太一致。

具备了相对合理的流程，事情就成功了一大半。但是，要真正地成功，你就必须有与之配套的组织架构和角色设计，否则就是“名不正，言不顺”，“言不顺，则事不成”。

然后就是往里套人。

人的能力有大有小，但这不是问题，只要有担当、肯学、肯干就行。

最后就是所谓的KPI了。

我个人一直很讨厌绩效考核这个东西，一是我认为这是对人的一种侮辱，二是你考核不合理的话，那带来的可能就是非常伤人的“负激励”。而实践也证明了，绝大多数公司的KPI都是不合理的，都属于窝里斗之类的负激励性质的东西。

我们一直在讲“责、权、利”要一致，但如果你的3P设计不合理，那么这个所谓的“责权利”一致就是句空话。典型的例子是，通常情况下，“有付出就应该有回报”，但是，如果你的3P体系设计成“个人付出越多，个人风险越大，个人回报越少”，甚至是“不付出，少付出，让别人多付出，自己的回报反而更高”，那谁还会去付出呢？

人的“担当”这个东西只有在合理的3P体系中才会发挥作用。

那剩下的就只能是靠那个“M（例会）”了 – 多开会，多检查，多下去看看，Dirty your hands（弄脏你自己的手），否则，那些付出的多的人就要遭大罪了，他们本有的那颗火热的心就可能惨遭打击。

所以，事情做不好，问题长期解决不了，它一定是有道理的。刨根问底，我们需要检讨的是3P的逻辑性 – 在3P存在明显不合理的情况下，事情反而是被做好了，那背后一定是隐藏着更大的问题。

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧（第1/2/3/4版，第5版预计2023年6月上市）》、《首席物料官》、《决战库存（大陆及港台版）》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com TIM订阅号：ITOOTD