程晓华

2022-12-25

认知上，那些张口闭口就是安全库存的人基本上还是处于供应链管理的初级阶段；组织上，那些把采购部摇身一变成为供应链管理的也是不懂得什么叫供应链；方法论上，一直企图通过安全库存、缓冲库存等平衡供需矛盾的组织也是供应链管理方面的白痴。

很多人认为，供应链最早的确是从“供应”开始的，我相信这没什么错的，我最早也是这么认为的，因为我是在上世纪90年代开始，从生产计划员、采购计划主管、国产化及寻源采购做起的，到后来做到高级物料经理、供应链总监等职务。直到2007年11月我出《制造业库存控制技巧》的第一版的时候，我基本上还是这么认为的 – 在供应上想办法是解决供应链问题的出发点，现在想来，这其实是“堵”的思想。

后来在F公司工作的几年，随着我接触的、服务的消费电子客户越来越多，我逐渐地认识到，光在供应方面打转转总会有黔驴技穷的时候，或者至少是事倍功半的，我们必须在需求管理方面也要有所突破！这期间，在原计划部的基础上，我组建了相对独立的需求计划部（当时叫订单管理部），并亲自兼任该部经理大约有一年的时间。后来的实践证明，这样做是非常正确的，在当时年产值增加的情况下，我们的管理人员人数在持续下降，KPI也得到了很好的改善 – 这是“疏”的作用。细心的读者在我2011年10月出版的《制造业库存控制技巧》第二版第九章中可能会发现一些这方面的蛛丝马迹。

这个时候我从事供应链管理实践工作已经是16个年头了。

接着，我离开制造业加入A公司做供应链管理咨询，我在供应链管理方面的认知得到进一步升华。尤其是从2012年开始，我自己做独立顾问以后，我更加迫切地认识到，供应、需求要玩好，流程是关键。尽管，无论如何，供应链管理离不开大量的数据分析与策略设置等技术工作，但整个供应链管理的流程体系的底层逻辑设计及其有效运作则是整个供应链运营产生效果的根本保证。这一点可以通过无数的例子来验证，典型的如那些不差钱的大公司，除了昂贵的ERP本身，还有SRM/CRM/APS等无数的IT系统，但为什么他们的供应链玩得还是那么累呢？公司上上下下都被库存和交付压得喘不过气来呢？这其实是“不通”啊。

从根本上来讲，他们是没有人真正地懂得设计并优化运营供应链管理的底层逻辑。体现在流程体系上，同一个逻辑，它们被分散到不同的流程上，而且这些不同的流程分属不同的流程责任人、不同的部门管理。结果就是，汤是汤，水是水。你说它没有流程，它肯定不服。严格来讲是它们的供应链管理流程不成体系。但我这样说肯定也会导致很多人不服气：我们在实施ERP等IT系统的时候也做过流程梳理啊？

如果你看过我的另外一篇文章“再论3C（ERP实施成功模型）之间的关系”的话，你就会在这里找到你要的答案 – 你的数学很有可能是体育老师教的。