程晓华

2025-6-14

企业的存在一定是以赢利为根本目的，否则这个企业就没有必要存在，或者干脆说，这种不盈利的企业就是在浪费社会资源。

作为一个制造业企业，其赢利的根本手段是什么呢？

（库存）转就是赚（钱）。

离开了库存的快速周转，无论你是哪个行业，无论你的产品毛利是多么的高，你最终的净利率一定是不会太高了。

有公司高管“偷偷地”跟我说，他们家产品的毛利高达30%，但最终体现在账面上的净利润率也就是不到10%。我跟他说，我在F公司做消费电子产品代工（EMS，电子制造服务业）的时候，Turnkey（交钥匙工程，即自己买料、生产、出货）业务最好的毛利也就是不到6%，手机类产品的毛利大概就是2%，但我们每年都是盈利的。F公司是世界500强企业，其全球业务除了很少一点ODM业务，剩下的大多都是EMS业务。

客户问我怎么做到的？

我说我本人从来没有做过总经理、CEO，但我一直在做供应链管理，我觉得我们EMS行业在极薄的毛利下盈利的根本手段就是库存的快速周转，没别的。

客户又问，如何实现库存的快速周转？

我的回答是按部就班。

那啥叫按部就班（Step by Step，Process by Process，SSPP）呢？

通俗地讲就是该干嘛就干嘛去。

那谁不是这样呢？他很不解地问到。

我说，错。其实大多数企业的大多数人都做不到“按部就班，该干嘛就干嘛去”。恰好相反，大多数企业的大多数人都是在瞎忙，从CEO到普通员工，他们往往都是该懂的不懂，不该懂的啥都懂；该干的没干，不该干的却是一直在干。

为什么会这样呢？

道理很简单，泰勒的科学管理喊了一个多世纪了，但其实很多企业都不懂。他们往往是什么时髦学什么，一会儿是互联网思维，一会儿又是什么精益生产之类的群众性运动；一会儿又是什么佛学、儒家之类的哲学，过了一阵子又装神弄鬼的不知道要学啥。

总之，他们就是静不下心来研究一下流程。

能静下心来研究端到端的供应链管理流程的企业很少，能静下心来研究供端到端的应链管理流程的CEO就更少了。他们往往是把那个所谓的“OA（办公自动化）审批流”当成了流程，他们以为流程就是这个样子。稍微好一点的企业，他们认为，他们实施的ERP就是流程的全部了。

定义上讲，“是与不是”、“能与不能”只是制度（Rules or Policies），“怎么办”是操作指导（Procedures or Work Instructions），ERP等IT系统只是个工具（Tools），顶多算是流程的固化或外在表现，而真正的流程（Processes）谈的是“怎么办、怎么办更好的逻辑（Logics）”。

是逻辑就有输入和输出，有输入必有输出，有输出就一定会有输入；是逻辑就必须是端到端的，有开始就有结束，有结束必有开始。

作为一个制造业企业，其流程必定是开始于客户，结束于交付及来自客户的回报（回款），其输入就是来自客户的需求，中间过程就是MRP，具体执行是采购、生产和物流，其输出就是快速、及时的交付。这个过程看似简单，但它的合理性存在对任何企业来讲都是个巨大的挑战！或者干脆地讲，很多企业的端到端的供应链管理流程是不合理的，甚至是扭曲的，导致的结果就是人在其中做事情很别扭，大家都很辛苦，给客户交付很累，供应商也跟着受累。这种企业就做不到按部就班，他们也就很难实现库存的快速周转，而库存周转不起来，那天天被耗费掉的不就是利润吗？

都说库存是万恶之源，而不合理的库存又是怎么产生的呢？

你没有按部就班地生产嘛！

你为什么没有按部就班地生产呢？

你没有合理的流程存在嘛！

你为什么没有合理的流程存在呢？

你的CEO不重视流程，更不懂供应链管理嘛。

你怎么知道或证明你的CEO不懂供应链管理呢？

譬如说，尽管他天天喊着客户是上帝，信守承诺之类的口号，但他其实并不尊重已有的交付承诺，他喜欢插单。

为中国制造业之崛起而奋斗！供应链管理也能报国！

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问、制造业库存控制技术与策略课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》《首席物料官》《决战库存》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者；1995年开始接触MRP，深耕制造业供应链管理近30年，一直聚焦于库存与交付问题的实践和咨询。

新书预告：《全面库存管理数学分析》第2版预计2025年底上市

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