十月
20
战略管理工县45之利益相关者分析工具简介利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，这些个人与组织或多或少会对企业的战略产生一定的影响，利益相关者分析就是要明确这些影响，使企业战略能得以顺利执行并达成战略目标。工具理解与运用（1）利益相关者的分类。可简单地将企业的利益相关者分为内部利益相关者和外 ...
战略管理工具44之内部一外部矩阵。工具简介内部-外部矩阵（IE）工具建立在IFE和EFE两个工具之上，结合两个工具进行企业内外部的分析，用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。工具理解与运用IE矩阵基于两个量值，即以IFE加权总分作为X轴，以EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等 ...
战略管理工具43之ASEB分析法工具简介ASEB即活动（activity）、环境（setting）、体验（experience）、利益（benefit）首字母的缩写，是SWOT分析法在客户需求分析中的创造性的运用。工具理解与运用AESB分析法从消费者的角度对活动、情景、体验与利益结合SwOT分析的优势、劣势、机遇与威胁的分析和评估，形成包括16个单元的矩 ...
战略管理工具42之SWOT分析SWoT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的首字母缩写词。该工具主要分析外部环境带来的机会和威胁，以及企业内部的优势和劣势，并通过综合分析，为企业战略的制定提供依据。工具理解与运用在制定战略时，企业试图抓住外部环境的机会并将企业战略建立 ...
战略管理工具41之雷达图雷达图（radarchat）最初用做财务分析，是对企业财务能力分析的重要工具，所以又称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、蜘蛛网图、蜘蛛图。雷达图不仅仅可以用于财务分析，还可以扩展到其他方面，例如企业的整体状况分析。工具理解与运用雷达图分析的步骤：（1）针对要分析的问题设定一级指标与 ...
战略管理工具40之麦肯锡7S模型工具简介7S是指结构（structure）、制度（systems）、风格（style）、员工（staff）、技能（skills）、战略（strategy）、共同价值观（sharedvalues）。工具理解与运用战略：简单地说，就是企业的目标以及实现目标的方式，决定企业的发展方向。结构：即组织结构，组织结构必须要与企业战略匹配 ...
战略管理工具39之企业核必章争力企业核心竞争力（corecompetence）的概念是1990年美国学者加里·哈默和普拉哈拉德提出的。他们认为，企业的核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的，只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势。工具理解与运用核心竞争力的内涵是企业拥有独特的资源并且具有整合这些资源的能力，这些资源 ...
战略管理工具38之企业能力分析工具简介企业能力决定资源是否能发挥最大效应，决定企业能否去获得需要的资源，企业能力也是企业核心竞争力的基础，分析企业能力的目的就是要了解企业具备哪些能力优势，还需要加强何种能力，为下一步的战略决策提供依据。工具理解与运用企业能力分析见表。通过能力分解后，可以将各项指标与竞 ...
战略管理工具36之企业内部分析框架企业内部分析框架将揭示公司的核心竞争力，从而评估其能力以应付不断增强的竞争压力。工具理解与运用框架一：从自身资源、所处的市场和面临的竞争角度分析框架二：从战略和关键问题角度分析
希望有小伙伴能分享罗宾斯英文版组织行为学和战略管理的教材，版本不限，谢谢了
战略管理工县35之内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrix，IFE），即内部因素评价矩阵是针对企业内部因素的优势和劣势两个方面进行分析评估的工具，结果以矩阵的形式表示出来。所谓内部因素是指资本、技术、人才、管理、地域、渠道等。工具理解与运用具体做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业 ...
战略管理工具34之利润池利润池是行业价值链活动中各个环节所赚取的利润总和，是分析行业获利能力纵向结构的工具，最早由贝恩管理咨询公司的奥里特·加什迪和詹姆斯·吉尔伯特提出。工具理解与运用贝恩顾问公司确定了利润池分析的四个步骤：（1）界定一个行业的利润池，即企业业务单元包含的增值活动的范围是什么，这可能要超 ...
战略管理工具33之市场细分分析波特在《竞争优势》中提出了一整套的行业、市场细分分析的方法。如果竞争的性质和强度在一个行业内的不同子市场之间是不同的，则细分市场分析就很重要。工具理解与运用市场细分主要分为五个阶段：（1）识别关键的市场细分变量和类别。首先是识别可能的细分变量。细分决策必然是选择产品与客户， ...
战略管理工真32之五力模型的扩展经济理论认为不同产品之间存在两种关系：替代和互补，替代品对产品或服务的价值产生负面影响，而互补品则对其价值产生正面影响。波特的五力模型中，将替代产品或服务作为竞争的重要影响之一，而未提及互补品。因此，一些学者在波特五力模型的基础上，做了补充，增加了一个影响因素，称之为五 ...
战略管理工具31之五力模型五力模型是波特20世纪80年代在他的《竞争战略》中提出来的分析企业竞争环境的重要工具。“五力”是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁（见图3-12）。通过对这五个方面力量的分析，以明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者 ...
战略管理工具30之竞争对手分析框架竞争对手分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向及战略措施。工具理解与运用波特在竞争战略中提出了竞争对手分析框架，e并提出如何识别竞争者，即：·不在本行业但很容易克服行业壁垒的企业。·进入本行业可产生明显协同效应 ...
战略管理工具29之战略集团战略集团，又称为战略群组，是指行业内一组采取相通或相似战略的企业群体。战略集团的观点常用来分析行业竞争结构，如竞争状况、定位，以及行业内的盈利情况等。工具理解与运用（1）划分战略集团。战略集团划分的主要依据是行业内企业实施的战略和战略地位等因素，例如：·实施的业务层战略是相同或 ...
战略管理工具28之三四规则三四规则是由波士顿咨询公司总结出来的，“三”是指在成熟行业中，有影响力的领先企业数量一般不会超过三个，“四”是指在前三个企业中，第一名的市场份额一般不会超过第三名的四倍，该规律称之为三四规则。工具理解与运用通过对多个行业的分析，波士顿咨询集团总结出，在一个稳定的竞争市场中，市 ...
战略管理工具27之行业集中度行业集中度是反映一个行业竞争结构特点、整合程度的工具。工具理解与运用行业集中度可以用集中度曲线、行业集中图、行业集中度数据表来表现。（1）行业集中度曲线。集中度曲线是以时间为横轴，累计市场份额为纵轴的坐标图如果集中度曲线平缓而且市场份额低，则市场处于散点竞争状况，缺乏行业领导 ...
战略管理工具26行业生命周期行业生命周期（industrylifecycle），又称为产业生命周期，源自产品生命周期的研究。较早提出这一概念的是Gort和Klepper。行业生命周期的曲线形状和产品生命周期的曲线形状大致相同，都呈现出S形，都经过导入期、成长期、成熟期和衰退期（或蜕变期）四个阶段（见图3-5）。处于不同行业生命周期的 ...
为做大做强人大经济论坛，本站接受风险投资商咨询，请联系（010-62719935） 京ICP备11001960号 京ICP证090565号 京公网安备1101084107号 论坛法律顾问：王进律师 知识产权保护声明 免责及隐私声明 邮箱：service@pinggu.org 合作咨询电话：(010)62719935 广告合作电话：010-68456523 13661292478 刘老师 投诉电话：(010)68466864 不良信息处理电话：13661292478
