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【案例背景】
绩效管理是20世纪十大管理难题之一，说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。研究报告也显示，有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好。但是，在实际的绩效管理工作中，常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激烈冲突，使管理者身陷”绩效门”危机。如何采取正确的方法推行绩效评价工作，一直是组织管理者关注的问题。
本文从远古传说，古代历史取材，围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开，希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。
（1）宋江巧妙回避“梁山泊英雄绩效排序难题”
在《水浒传》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后，认为时机已经成熟，有必要总结一下工作，按照自己的招安思路进行组织建设。可是，如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定，但后面的排序要想理论个清楚，恐怕就会惹来诸多纷争。如果操作失措，就会造成组织的动荡。这个典型的绩效评价问题，想必是让宋江非常棘手。于是，才有了书中“忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰，宋江才为这次绩效排序定调子，“众头领各守其位，休再争执，不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态，“天地之意，物理数定，谁干违拗?”但我们更相信，宋江是这场戏的幕后策划者，他一定是认识到绩效评价是如此之难，所以才巧妙的回避了它。既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说什么，这个棘手问题也就算是解决了。
《水浒传》毕竟是戏说历史，可以凭借作者的丰富想象力来低成本、低风险的解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中，无论是半信史，还是信史，我们都看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中，既有充满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的局促和危机。
（2）尧舜禅让的背后，一段漫长的绩效评价历程
据《史记·五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题，与这一决策具有利益相关者到可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”
在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的说他“好”，或者“不好”。而且，也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位”未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程，可谓是用心良苦。
首先，考核“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要，以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的”齐家”能力完全得到了尧的认可。
其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功，因为，这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从，取得了较好的效果。
第三，考核“带队伍”的能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。
第四，考核“外部协作”的能力，尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，ZF与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。
第五，考核“现场管理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。
通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全肯定的，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定他为自己未来的接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且在这个岗位上一干就是十一年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作，但尧仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。
第六，360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜”。舜曰“天也”。
尧在选择接班人的过程中，采用了多角度、苛刻的绩效考核方法，前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛的征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民、单身汉舜;尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对基本能力素质的考核，又包括对”定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接的风险。
（3）庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价?
西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。
为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。
第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。
由于在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议，这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了个不是很恰当，但很能说明问题的例子，有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说：“你们知道打猎是怎么回事吗?”大臣们说：“知道。”刘邦又问：“那你们也知道猎狗吧?”大臣们说：“也知道。”刘邦说：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗;指明野兽、兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只不过是功狗罢了，而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人!”这样一来，大家就不敢再说什么了。
第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。
刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法，以减少偏差。
在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华丽转身，避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。例如，“韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。
第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。
刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢?”张良说：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦说：“天下马上就要安定下来了，为什么还要造反呢?”张良说：“陛下您原来就是个老百姓，靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官，把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不够这些人分的，所以，这些人担心不但得不到封赏，反而担心自己因以前得罪过您而被您杀掉，所以，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办?”张良说：“陛下现在最憎恨的人是谁，而且，得大家都知道这事儿。”刘邦说：“雍齿跟我有过节，曾经有几次都让我很没面子，我很想杀了他，但考虑到他还有些功劳，所以有些下不了手。”
张良说：“那你就先封他吧，这样大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不会担心自己没有封赏和被杀了。”刘邦听了，马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后，高兴得喝酒庆祝。
绩效管理涉及企业的直接利益，对企业具有重要的意义。如果企业中绩效管理出现不当，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡。企业管理者在绩效管理实施中需要注意哪些问题呢？华恒智信的人力资源咨询顾问任艺老师认为：
一、考核全面性
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整；
二、目标责任性
目标不能够量化，目标不能落实到岗到人，没有承担责任人，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。要将量化目标分解到部门、岗位，制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。
三、过程重要性
绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺管重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。因此，优秀经理善于关注员工绩效的实现过程，在过程中鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，能够做到过程监督、检查、并及时改进。绩效实现的过程的有效控制有时比结果更重要。
四、考评激励性
绩效考核管理是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到奖勤罚懒、奖优罚劣，这个绩效考核体系是不足的，没有激励性、公正性、有效性可言。对于绩效评价结果的应用也应做到多元化应用对接。如：岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。
五、体系完整性
绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划---绩效诊断---绩效辅导---绩效考核---结果应用---绩效改进，是环环相扣的。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。
当然绩效管理在企业管理中不是孤立存在的，它受到很多因素的影响，如企业发展阶段，企业目标，员工特质等。但是如果在绩效管理中能够做到上述的五点，那么绩效管理将会事半功倍。
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