呆滞库存分析的套路很深

程晓华

2023-2-3

我总结了一个东西叫全面库存管理“两会”，一个会是所谓的销售与运作（S&OP）会议，一个就是所谓的呆滞库存分析（E&O）会议。我认为这两个例会是供应链运营管理的基本保证，它们都是企业高管控制业务运营的手柄。

现实是，能开好其中一个会议的公司就不多，两个会都能开好的公司则是凤毛麟角。关于这两个例会的关系，我在《制造业全面库存管理》第十一章里面有比较详细的论述，这里重点谈一下这个E&O分析问题。

根据我过去10多年审核、辅导的这些公司的情况，我对这个问题的总结是四个字：套路很深。

企业高管们如果不专业、不静下心来，是不可能搞懂的，最终结果可能就是“被手下人卖了，还帮着他们签字（报废、打折处理等）”。

E&O分析首先要解决的就是定义问题，即到底什么是呆、什么是滞的问题。这个问题在我的书里面也有非常详细的论述，我在这里只是提一点：不要借口行业或产品特殊而去自己发明一些不伦不类的定义，如“Slow Moving（消耗缓慢）”之类的东西。这些东西除了引起大家的思维混乱、浪费时间之外，毫无其他意义。

接下来就要回答一个根本的问题：我们（包括客户、供应商等）到底有没有做错什么？这个问题也可以这样来问：产生这些呆、滞库存的根本原因到底是什么？是由于不可抗力（Force Major）、不可改变的“硬约束（Hard Constrain）”导致的呢还是由于中间过程中有人（供应链某节点）的确是做错了什么而产生的呢？

我亲自审查过无数个物料的呆滞库存分析报告，他们的结论基本都是“都是别人的错”：要么是客户、市场、销售的错 – 他们不应该随便修改需求；要么是供应商的错 – 他们的采购提前期太长、生产太不灵活；要么就是老天爷的错，如上面提到的不可抗力等，而极少有人承认，他们自己做错了什么。

证据方面，由于他们的结论都是倾向于“都是别人的错”，所以他们的刀刃也自然都是朝外的，所以他们所谓的证据也就是似是而非、东扯西扯、牵强附会的 – 看似合理，其实都是在胡说八道。

而找不出真因（Root Cause），那事情自然就是没完没了了 – 不断地产生呆滞库存，不断地装模作样地写分析报告，继续产生呆滞库存 …… 时间长了，老板们自然而然地认为，这的确是是正常的了 – 库存多了，周转不灵，都是客户的原因导致的。

那怎么解决这个问题呢？

技术上，E&O分析与其他任何问题的分析都是一样的，方法无非就是why、why（5个为什么），但这个问题的焦点似乎不是方法如何先进而在于管理是否靠得住。我个人认为一直认为，高管们是否能够坐得住是改善E&O分析质量的关键。

不信的话，你马上找个呆死物料分析报告仔细研究一下，看看你能得出什么结论来？